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uchos líderes necesitan ser entrenados para hablar en las reuniones. Pero ¿y si usted tiene el problema contrario y no parece dejar de hablar? Esto puede llevar a una frustración generalizada. Los miembros de su equipo desean compartir sus propias ideas y su jefe desea conocer otros puntos de vista. Las ideas que usted plantea se pierden, porque los interesados pierden la paciencia con su hábito de dominar la conversación y comienzan a dejar de escucharlo.

Si usted sospecha que podría estar monopolizando la conversación en las reuniones, experimente con estas tácticas para ayudar a transmitir su mensaje.

— Mida exactamente cuánto está hablando.

Estime qué tanto habló en la reunión. Pregúntese a usted mismo: “¿Hablé por encima de la gente?” Entonces haga una regla propia respecto a cuándo compartir. Por ejemplo: “No hablaré en la reunión hasta que al menos otras dos personas hayan compartido su opinión”, “limitaré mi participación a un punto” o “mediré mi tiempo y me permitiré solo tres minutos de intervención”.

— Encuentre otras formas de compartir sus ideas.

Si usted es muy creativo, quizá tome vida en una sesión de lluvia de ideas y genere rápidamente una gran cantidad de ideas. Sin embargo, si tiende a divagar al describir esas ideas, podría mostrarse disperso y mal preparado. Considere otras formas de organizar sus ideas y comunicarlas al público. Por ejemplo, ¿puede mantener en la computadora una lista continua de sus brillantes perspectivas, de forma que esté mejor preparado para compartirlas en la próxima reunión? O bien, ¿puede compartir ideas en una configuración que no sea de reunión, por ejemplo, en un correo electrónico de seguimiento o en una plataforma de chat interna?

— Practique el comprimir sus pensamientos.

Al hablar, asegúrese de que lo que está diciendo es necesario y persuasivo. Escriba los pensamientos que planea discutir en una reunión. Esto le ayudará a ver la cadencia en la forma de entregar ideas. Una vez que establezca un ritmo para comprimir sus pensamientos, no necesitará mucho tiempo para prepararse y practicar.

— Integre pausas.

¿Está dando a sus colegas suficiente tiempo para digerir lo que dice y hacer preguntas? De no ser así, bríndese a usted mismo una señal para hacer una pausa. Un cliente con el que trabajé decidió que cuando necesitara bajar la velocidad y dejar de hablar, se pellizcaría. Esta fue una señal para respirar, dejar de hablar o hacer preguntas al grupo. Al reducir la velocidad y hacer pausas, podrá regular su impulso de compartir en exceso, y su mensaje tendrá más posibilidades de aterrizar.

— Pida ayuda.

Puede ser difícil saber, en ese momento, si está compartiendo demasiado. Una perspectiva fresca puede ofrecer una idea. Pida a un colega o asesor de confianza que le proporcione comentarios específicos: “¿Compartí mis ideas en tres minutos o menos?” Un cliente con el que trabajé estableció un acuerdo recíproco con un compañero de confianza. Se asegurarían de notar los patrones de cada uno y se reunirían una vez al mes para compartir sus perspectivas.

Aunque es importante compartir su punto de vista, es fundamental saber cuándo y cómo. Experimente con algunas o todas estas tácticas para asegurarse de que sus aportes sean escuchados.

S

u jefe está convencido de una estrategia que en teoría suena bien, pero usted está seguro de que será una pesadilla logística. O tal vez está en una reunión de equipo y todos asienten con la cabeza ante una idea de su jefe que usted cree que va a fracasar estrepitosamente. Hablar en estos momentos requiere delicadeza y valentía. ¿Cómo puede expresarle sus inquietudes a su jefe sin caer en la confrontación?

Salga de su propio camino

El primer paso es comprender la dinámica psicológica y cultural detrás de por qué es difícil oponerse a su jefe. “La mayoría de nosotros fuimos criados para respetar y deferir ante la autoridad”, dice Melody Wilding, coach ejecutiva y autora de “Managing Up: How to Get What You Need from the People in Charge”. “La retroalimentación, las conversaciones difíciles y los desacuerdos suelen fluir hacia abajo; no es algo que se nos enseñe a dirigir hacia arriba.”

Acepte el desacuerdo como una ventaja

A continuación, replantee el desacuerdo como una necesidad, no como un riesgo. Hablar lo beneficia a usted, a su jefe y a toda la organización, dice Wilding. Después de todo, cuando los empleados no cuestionan los plazos, las prioridades o la dirección, las empresas malgastan dinero persiguiendo objetivos erróneos.

Evalúe su “poder de oposición”

Wilding sugiere evaluar su “poder de oposición”, es decir, su capacidad para cuestionar decisiones en función de factores como su antigüedad en la empresa, la relación con su jefe y la situación actual de la organización. Observe bien el contexto: ¿La empresa está en crisis, y se necesitan decisiones rápidas y se espera que todos estén alineados? ¿O está en una etapa estable, donde hay espacio para dar retroalimentación?

Comprenda que el momento lo es todo

Es tentador oponerse en el momento en que su jefe dice algo que no lo convence. Sin embargo, según Wilding, a menudo es más inteligente esperar a un momento más oportuno, como su próxima reunión uno a uno, cuando el tema aún sea relevante, pero los ánimos estén más calmados.

Sepa con quién trata

La forma en que usted expresa su desacuerdo depende del estilo y prioridades de su jefe. Algunos jefes aprecian la franqueza, dice Wilding, mientras que otros se lo toman como algo personal. En resumen: sepa con quién está tratando para que pueda presentar sus inquietudes de una manera que resuene.

Haga preguntas

Comience con curiosidad, dice Robert Bordone, investigador principal en la Harvard Law School. Saltar directamente a las justificaciones puede sonar a la defensiva y ponerlos a ambos en posiciones opuestas.

Apele a los valores

Cuando no esté de acuerdo con una decisión de alto nivel, Wilding sugiere enmarcarla en torno a su rol y sus responsabilidades.

Enfóquese en el futuro

Cuando esté en desacuerdo con algo que su jefe ya hizo, como señalar un error durante una llamada con un cliente, no reviva el pasado. En su lugar, Wilding aconseja enfocarse en el futuro.

Busque un compromiso

Otro enfoque es sugerir una solución que no sea todo o nada. Esto demuestra que usted es flexible y está dispuesto a colaborar, al mismo tiempo que deja claro que no va a darse por vencido.

Sepa cuándo retirarse

“En la mayoría de los casos, probablemente debería dar un paso atrás” si su jefe realmente no está dispuesto a ceder, dice Wilding.

Reflexione, y no presuma

Si no logró convencer a su jefe, Bordone sugiere tomarse un tiempo para reflexionar. Una vez que se haya calmado, pregúntese: “¿Qué hice que creo que funcionó, y qué podría haber hecho diferente?” Recuerde: “A veces hay que dejar que las malas decisiones se desarrollen para que la gente lo escuche a uno en el futuro”, dice Wilding. “He visto situaciones en las que los jefes vuelven con sus empleados y les dicen: ‘Debí haberle escuchado’.” Si al final resulta que usted tenía razón, no lo presuma. “Tenemos que dejar que las personas enfrenten las consecuencias para que se den cuenta por sí mismas.”

A

medida que las organizaciones se vuelven cada vez más complejas, aceleradas e interconectadas, una de las habilidades clave que diferenciará a los líderes será la forma en que se presentan y comunican. Sin embargo, hay un aspecto fundamental de la comunicación efectiva que a menudo se pasa por alto: su capacidad para controlar la firmeza y el sonido de su voz. La calidad de su “presencia vocal” no solo puede transformar la forma en que entrega su mensaje, sino también su impacto.

5 ejercicios simples para mejorar su “presencia vocal”

A través de un estudio detallado de la dinámica anatómica relacionada con la respiración, Robin De Haas, un entrenador vocal, identificó cinco ejercicios simples y funcionales para mejorar la presencia vocal.

Ejercicio #1: Conecte su respiración con su cuerpo.

Primero, observe cómo se siente su respiración hoy realizando un sonido de silbido suave y manteniéndolo tanto tiempo como le resulte cómodo. Vea si siente alguna contracción en alguna parte de su cuerpo al final del silbido.

A continuación, mueva lentamente cada extremidad durante 30 segundos, una a la vez, en un movimiento circular: trace un círculo lento con su pie en el suelo para las extremidades inferiores y realice un círculo lento con su hombro para las extremidades superiores. Vuelva a silbar y compruebe si la sensación es diferente. El objetivo es reentrenarnos para exhalar por más tiempo, ya que, en la naturaleza, esto es lo que hacemos en ausencia de peligro.

Ejercicio #2: Concéntrese en la exhalación.

Coloque su mano frente a su boca, ábrala y sople sobre su mano como si quisiera empañar un espejo de manera silenciosa. Sienta el calor suave en su mano y mantenga ese calor constante durante toda la exhalación, permitiendo que disminuya sin esfuerzo hacia el final (de esta exhalación no forzada). Luego, reciba la siguiente inhalación silenciosamente a través de su nariz.

Ejercicio #3: Hable sobre el flujo de aire.

Sobre la base del ejercicio #2, puede aprender a hablar sobre el flujo de aire cuando exhala. El calor suave en su mano tiene un inicio y un final. Sentirlo comenzar indica que ha iniciado su exhalación, a través de la cual puede hablar. El momento ideal para que aparezca su voz debe ser exactamente cuando el aire comienza a salir de usted.

Ejercicio #4: Explore las variaciones vocales.

Continuando con el ejercicio anterior, mantenga el sonido de la “v” y varíe su volumen y tono. Para variar su volumen, presione el labio inferior contra sus dientes superiores para obtener un sonido más fuerte. Para la variación del tono, comience en un rango cómodo y deslice gradualmente hacia arriba y hacia abajo, sin soplar más aire. Luego, cuente del uno al cinco y escuche el color de su voz. Repita la cuenta, pero esta vez juegue con diferentes estados emocionales mientras cuenta (severo, interesado, divertido, triste, neutral, estresado, feliz) y utilice un dispositivo de grabación para ver cómo cambia el color de su voz con cada estado emocional.

Ejercicio #5: Conecte su voz y mente.

Comience escribiendo una frase que pueda necesitar decir en un entorno público, como: “Buenas noches a todos, les deseo una cálida bienvenida al evento de esta noche.” Una vez que tenga su frase elegida, grábese diciéndola de una manera neutral. A continuación, comience a imaginar a las personas reales a las que les hablaría: quiénes son, qué pensarán sobre su presentación, cómo se sentirán, cómo se sentirá usted al darse cuenta de que la gran noche finalmente ha llegado y qué desea transmitirles a través de su discurso.

A través de una práctica consciente de la coordinación de la respiración y las técnicas vocales, podrá desarrollar una presencia más poderosa, auténtica y atractiva que resonará profundamente con su audiencia.

Elena, una nueva integrante de un equipo de operaciones de fabricación, ha identificado posibles mejoras de seguridad. Ha pensado en lo que quiere decir al equipo, pero le da miedo hablar. ¿Por qué? Desconfía de su nueva jefa, Raya; y no quiere empezar con el pie izquierdo con sus colegas. Además, no está totalmente segura de que sus ideas funcionen en las múltiples plantas que supervisa el equipo.

La reunión semanal por Zoom del equipo parece apresurada y con una agenda apretada. Pero, justo al final, Raya pregunta si hay algún otro asunto que tratar, e incluso le pregunta a Elena cómo está viviendo las cosas, así que ella se atreve a hablar.

Las palabras de Elena no salen como estaba previsto; Raya parece enfadada y los miembros del equipo empiezan a abandonar la reunión para ir a otra. Raya simplemente dice: «No estoy segura de estar de acuerdo, hablemos más al respecto».

Raya no realiza un seguimiento con Elena porque está ocupada y olvida la interacción. Con el tiempo, Raya se forma la opinión de que Elena debería ser más asertiva en las reuniones. Raya ignora por completo que su reacción a las ideas de Elena ha afianzado en ella la suposición de que hablar en las reuniones es un error que no debe repetirse jamás.

En las organizaciones, hablar y hacerse escuchar es fundamental. Sin embargo, los intentos fallidos de hablar, como la interacción entre Elena y Raya, ocurren a menudo en el trabajo. Pueden tener efectos duraderos porque llevan a las personas a silenciarse a sí mismas y a los demás, lo que significa que los equipos pierden gradualmente los hábitos de dar retroalimentación y asumir riesgos.

Para aprender (y seguir aprendiendo) de los inevitables fracasos a la hora de hablar y escuchar, recomendamos practicar los siguientes tres hábitos:

1. Prepárese para aprender de las conversaciones.

Prepararse para hablar y escuchar es crucial, pero es aún más crítico prepararse para aprender de las interacciones.

Para prepararse para aprender, llame explícitamente la atención sobre el papel del aprendizaje en la eficacia continua de su equipo. Al comienzo de las reuniones, haga una pausa para permitir que los participantes se concentren, y aluda específicamente a la intención de aprender, permitiéndoles hacer una pausa y reflexionar sobre cualquier cosa que les parezca poco clara o problemática. Cuando sea posible, reserve unos minutos al final para autoevaluar la calidad de la discusión. De este modo, evitará caer en la rutina y las distracciones, que agravan la indiferencia ante los fracasos.

2. Preste atención a los momentos críticos.

Preste atención a los sentimientos de vergüenza o frustración durante una discusión, y reconózcalos como señales para reflexionar e indagar.

Cuando nos sentimos avergonzados o frustrados, tendemos a bloquear la reflexión, pero podemos practicar el uso de estas emociones para alimentar la curiosidad. La forma en la que formulamos las preguntas que nos hacemos tiene un gran impacto en nuestra capacidad de aprender. En lugar de preguntarse “¿Por qué dije eso?”, Elena podría haberse preguntado “¿Qué pensamientos y emociones experimenté durante ese intercambio?”.

3. Implemente herramientas de proceso.

Dado que puede resultar difícil prestar atención a los momentos críticos, es útil establecer herramientas que ayuden a los equipos a compartir la responsabilidad de la reflexión y la retroalimentación, y garantizar que nadie se quede de brazos cruzados.

Uno de los equipos que hemos observado asigna a una persona (y es importante destacar que no siempre es la misma) en las reuniones para identificar situaciones en las que las personas se han sentido incapaces de hablar o no han sido escuchadas. Esta capacidad de notar lo que está sucediendo en el momento, en lugar de dejarse llevar por juicios, suposiciones y reacciones automáticas, se denomina metaconciencia, y tanto individuos como equipos pueden entrenarse con éxito en este sentido.