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oy en día, los estrategas de negocios le dirán que sus organizaciones se encuentran en un estado de parálisis en la toma de decisiones, abrumadas por las implicaciones de varias tendencias que se desarrollan rápidamente (IA, IoT, digitalización e impresión 3D, solo por nombrar algunas).

Hemos identificado un concepto estratégico que puede ayudar a los ejecutivos a dar sentido a estas tendencias emergentes y, a menudo, superpuestas: la “proximidad”. Comprender la proximidad ayuda a los estrategas y a los equipos de liderazgo de todos los sectores a ver cómo se interconectan las nuevas herramientas, tecnologías y tendencias, identificar qué impacto es probable que tengan y visualizar cómo pueden gestionarlas y aprovecharlas para alcanzar el éxito.

En este artículo, planteamos cuatro pasos para ayudar a los equipos de liderazgo a desarrollar su propia estrategia de proximidad:

Paso 1: Imagine P=0.

Tome distancia de su industria e imagine el estado que llamamos “P=0”, el punto hipotético en el que el valor se crea al mismo tiempo y en el mismo lugar en que surge la necesidad. Por ejemplo, un importador de plátanos con el que trabajamos imaginó P=0, y el equipo directivo visualizó un escenario en el que los niños de una escuela secundaria tenían hambre justo cuando sonaba la campana para el almuerzo. Al entrar a la cafetería, los plátanos que minutos antes eran semillas habían germinado, crecido, madurado, sido cortados y cocinados.

El escenario puede parecer absurdo, pero al imaginar P=0 se ponen en evidencia las barreras de inmediato. El siguiente paso es inclinarse hacia esas barreras y analizarlas sistemáticamente.

Paso 2: Evalúe las barreras.

Este ejercicio, de forma predecible, sacó a la luz todo tipo de barreras, incluidas las normas de la industria (las cafeterías escolares suelen planificar los menús y hacer los pedidos de comida con anticipación), la tecnología (no podemos cortar y cocinar plátanos tan rápido), la regulación (necesitamos tiempo para realizar controles de calidad de los alimentos) e incluso el conocimiento científico (un plátano tarda de tres a cuatro meses en crecer).

Elabore una lista sólida y exhaustiva de barreras. Permita que todos los miedos y frustraciones se expresen y sean escuchados. Después, priorice un conjunto de dos a cinco barreras que, si se eliminaran, podrían tener el mayor impacto.

Paso 3: Haga una lluvia de ideas sobre tendencias de proximidad.

Con un pequeño número de barreras clave documentadas, piense en las tendencias que podrían abrir nuevas posibilidades para eliminarlas. Comience con tendencias como la IA, la impresión 3D, el IoT y la robótica. A continuación, haga una lluvia de ideas sobre otras que puedan ser específicas de su sector (en el caso del importador de plátanos, dichas tendencias incluyen la agricultura en ambientes controlados, la modificación genética o la agricultura de precisión).

Aunque resulta tentador centrarse únicamente en las nuevas tecnologías, esto puede ser un error. Por ejemplo, la creciente incertidumbre geopolítica incrementa la frecuencia de las disrupciones en la cadena de suministro, lo que hace que importar desde largas distancias sea más costoso. Al mismo tiempo, es posible que aumente la prima que los clientes están dispuestos a pagar por los productos locales.

Paso 4: Mapee y priorice las oportunidades.

Por último, relacione las barreras con las tendencias. Revise cada una de las tendencias y su capacidad para eliminar o reducir las barreras. Permita que las personas hagan una lluvia de ideas: esto generará una lista de oportunidades a considerar.

Para priorizar las oportunidades identificadas, hágase dos preguntas sobre cada una: 1) ¿qué tan fácil o difícil sería aprovechar esta oportunidad (considerando la viabilidad tecnológica, el costo probable y el tiempo de salida al mercado)? y 2) si se pudiera utilizar esta tendencia para eliminar esa barrera, ¿cuál sería el impacto? Puede plasmar las ideas en una matriz 2 x 2 de facilidad e impacto. No descarte las oportunidades con un impacto potencialmente alto que parezcan demasiado difíciles. En nuestra experiencia, aquello que al inicio parece irreal o exagerado, con frecuencia termina convirtiéndose en una posibilidad real.

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oy una super adoptadora. Pruebo cientos de nuevas aplicaciones, redes sociales y dispositivos cada año. Sin embargo, no todos quieren vivir el estilo de vida de las mil apps. Para la mayor de las personas, la meta es adoptar el menor número de herramientas para trabajar eficientemente. Por eso es que muchas veces me preguntan qué tecnologías son las indispensables: las herramientas que tendrán un gran impacto en la productividad, sin requerir demasiado dinero o tiempo para instalarse.

Hay algunas herramientas que sugiero una y otra vez porque le son útiles prácticamente a todos. En muchos casos, también benefician a equipos enteros. Esas ocho tecnologías están en la cima de la lista, y cada una se encuentra disponible en una versión gratuita:

1. Evernote: Facilita el recolectar y organizar sus notas, ya sea que consistan en el primer borrador que escribió en una nota de Evernote, una tarjeta de presentación que fotografió y guardó (de forma que ahora se puede buscar el texto en la imagen) o un artículo en línea que apartó.

2. Twitter: Es momento de dejar de enviar enlaces por medio de correo electrónico. Si quiere compartir sus descubrimientos con una red más amplia, publiquelos en Twitter, usando hashtags para ponerlos en el radar de otras personas que están interesadas en el mismo tema.

3. Doodle: Encuesta a las personas respecto a sus horarios disponibles para llamadas o reuniones, de forma que puedan encontrar un horario mutuamente conveniente sin necesidad de un intercambio interminable de correos electrónicos.

4. Listas de Facebook: Conforme más personas usan Facebook para compartir actualizaciones sobre la industria y conectarse con colegas, piense acerca de qué publicaciones sólo les interesarán a las personas que están en su campo. A continuación, cree diferentes listas de amigos para dirigirse a ellos como corresponda.

5. Feedly: Evite que su bandeja de entrada se atasque al usar un lector de noticias como Feedly para suscribirse a búsquedas de Google News y a sus blogs y sitios web favoritos. Un lector de noticias le trae todas estas fuentes de información en un solo lugar.

6. Skitch: Le permite cambiar rápidamente el tamaño de una imagen antes de compartirla y ahorrar pantallazos, facilitando el enviarle un mensaje de error al área de apoyo tecnológico, el tomar una lista de productos o el guardar un recibo en línea.

7. TripIt: Lo conecta con las personas a las que siempre quiere ver, y le avisará cuando sus viajes los lleven al mismo lugar. También convierte las confirmaciones de viaje que recibe vía correo electrónico en una lista de planes de viaje que puede compartir.

8. Google Docs: Hace posible que los colaboradores trabajen en un mismo documento simultáneamente, y añadan sus cambios y sugerencias en un solo lugar.

Ahora que tanto de nuestras vidas laborales y experiencias en línea es interdependiente, necesitamos reconocer que nuestro uso individual de software en línea también afecta a otras personas. Abrace el poder de la productividad en línea, y no sólo se estará haciendo a usted mismo un favor: ayudará a todos con los que interactúa.

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as herramientas de inteligencia artificial para la gestión del talento tienen el potencial para ayudar a las organizaciones a encontrar mejores candidatos más rápido, proporcionarle a los empleados un desarrollo con mayor impacto y promover la retención a través del involucramiento efectivo de los trabajadores. Sin embargo, la implementación de IA viene con un singular conjunto de desafíos que merecen atención significativa.

Los líderes deben comprender cómo y dónde la IA puede ofrecer una ventaja a su empresa, y cómo anticipar y abordar los desafíos principales en la implementación de la IA para la gestión del talento.

Puntos de dolor de la gestión del talento y la IA en acción

La gestión del talento tiene tres fases principales: atracción de empleados, desarrollo de empleados y retención de empleados. La IA puede ayudar a abordar los puntos de dolor en cada una de estas áreas.

1. Atracción de empleados

Encontrar y contratar a los trabajadores adecuados puede ser laborioso, ineficiente y sujeto a prejuicios. La IA puede ayudar mediante la creación de ofertas de trabajo que se anuncien adecuadamente a los posibles candidatos, la selección eficiente de los candidatos para identificar a los más prometedores y la oferta de procesos que intentan verificar los sesgos humanos. Por ejemplo, la plataforma Pymetrics utiliza IA en herramientas de evaluación de candidatos que miden la demostración de habilidades reales y, como resultado, reducen el sesgo en el proceso de selección.

2. Desarrollo de empleados

Ofrecer a los trabajadores oportunidades de aprendizaje y desarrollo continuo es un aspecto esencial de la gestión del talento. Un punto clave aquí es motivar a los empleados y garantizar que tengan acceso a las oportunidades adecuadas. La IA puede ofrecer soluciones en tiempo real. Por ejemplo, EdApp, un sistema de gestión del aprendizaje basado en IA, proporciona a los empleados recomendaciones de aprendizaje personalizadas con base en análisis de rendimiento y participación y permite a los líderes de recursos humanos crear contenido de microaprendizaje en cuestión de minutos, además de realizar un seguimiento del progreso del alumno y revisar el contenido basado en perspectivas analíticas.

3. Retención de empleados

Finalmente, está la cuestión de cómo asegurarse de que los empleados que contrate y desarrolle se queden. Un aspecto crítico de esto es el compromiso de los empleados. Una encuesta reciente de Gallup muestra que solo el 21% de la fuerza de trabajo global se siente comprometida en su labor.

Varias herramientas de IA pueden ayudar a capturar con precisión y en tiempo real las métricas de compromiso de los empleados, creando soluciones centradas en los empleados para promover el bienestar. Un ejemplo es Microsoft Viva + Glint, una plataforma de experiencia del empleado que combina el análisis de sentimiento con datos de colaboración reales para medir el compromiso y el bienestar de los empleados.

Dónde pueden fallar las herramientas de IA, y cómo mitigar este riesgo

Para aprovechar todo el potencial de la IA para la gestión del talento, los líderes deben considerar qué desafíos de adopción e implementación de la IA pueden enfrentar. A continuación, describimos los desafíos clave, así como las estrategias de mitigación basadas en la investigación para cada uno.

Baja confianza en las decisiones impulsadas por IA

La investigación muestra que las personas a menudo desconfían de la IA por tres razones principales: no entienden cómo funciona la IA, les quita el control de las decisiones y perciben las decisiones algorítmicas como impersonales y reduccionistas.

Las estrategias de mitigación incluyen:

— Fomentar la alfabetización algorítmica: Una forma de reducir la aversión a los algoritmos es ayudar a los usuarios a aprender cómo interactuar con las herramientas de IA. Los líderes de gestión de talentos que usan herramientas de IA para tomar decisiones deben recibir, por ejemplo, capacitación estadística que les permita sentirse seguros al interpretar las recomendaciones algorítmicas.

— Ofrecer oportunidades para el control de decisiones: La investigación sugiere que cuando las personas tienen cierto control sobre la decisión final, son menos reacias a las decisiones algorítmicas. Las personas también están más dispuestas a confiar en las decisiones impulsadas por IA en ámbitos más objetivos. Por lo tanto, decidir qué tipos de decisiones de gestión del talento deben ser informadas por la IA, así como determinar cómo los profesionales de recursos humanos pueden cocrear soluciones trabajando con recomendaciones impulsadas por la IA, será fundamental para mejorar la confianza en la inteligencia artificial

Sesgo de la IA e implicaciones éticas

Aunque la IA puede reducir el sesgo en la toma de decisiones, la IA no está completamente libre de sesgos. Los sistemas de IA generalmente se entrenan utilizando conjuntos de datos existentes, que pueden reflejar sesgos históricos. Dada la vulnerabilidad de la IA al sesgo, las aplicaciones de ésta en la gestión del talento podrían producir resultados que violan los códigos éticos y valores de la organización, perjudicando, en última instancia, el compromiso, la moral y la productividad de los empleados.

Las estrategias de mitigación incluyen:

— Crear procesos internos para identificar y abordar el sesgo en la IA: Para mitigar el sesgo en las tecnologías de IA, es importante crear procesos internos basados en cómo la organización define la equidad en los resultados algorítmicos, además de establecer estándares sobre cuán transparentes y explicables deben ser las decisiones de IA dentro de la organización. Los líderes deben tener cuidado al establecer criterios que no tengan en cuenta la equidad, particularmente para las poblaciones vulnerables. Para abordar esto, los líderes pueden considerar incluir variables como el género y la raza en los algoritmos y establecer diferentes criterios para diferentes grupos a fin de abordar los sesgos preexistentes.

— Crear equipos diversos para diseñar sistemas de IA: La investigación indica que los equipos de ingeniería más diversos crean una IA menos sesgada. Al fomentar la diversidad a lo largo de los procesos de diseño e implementación de IA dentro de su función de gestión del talento, las organizaciones pueden aprovechar perspectivas diversas para minimizar el sesgo de la IA.

Erosión de la privacidad del empleado

Las organizaciones han implementado tecnologías de IA para rastrear a los empleados en tiempo real. Si se implementan de manera deficiente, estas herramientas pueden erosionar gravemente la privacidad y provocar un mayor estrés, además de acelerar el agotamiento, deteriorar la salud mental y disminuir el sentido de agencia de los empleados.

Las estrategias de mitigación incluyen:

— Ser transparente sobre el propósito y el uso de la tecnología de seguimiento: Gartner Research revela que el porcentaje de empleados que se sienten cómodos con ciertas formas de seguimiento del empleador ha aumentado durante la última década. El aumento en la aceptación es mucho mayor cuando los empleadores explican el motivo del seguimiento, creciendo del 30% a 50% cuando los líderes organizacionales discutieron de manera transparente por qué se usaban estas herramientas.

— Hacer que el seguimiento sea informativo, no evaluativo: Investigaciones recientes han descubierto que los empleados aceptan más el seguimiento cuando se realiza únicamente por IA, sin ninguna participación humana. El seguimiento tecnológico permite a los empleados obtener comentarios informativos sobre su propio comportamiento sin temor a evaluaciones negativas. Cuando las herramientas de seguimiento se implementan principalmente para monitorear, erosionan la privacidad y reducen la motivación intrínseca. Por lo tanto, la consideración clave para los líderes debe ser si el seguimiento puede mejorar los resultados informativos para los empleados sin causar problemas de evaluación.

Potencial de riesgo legal

Las leyes nacionales e internacionales que rigen los derechos y responsabilidades relacionados con la IA de los empleadores y los empleados están en evolución constante.

Las estrategias de mitigación incluyen:

— Comprender los actuales marcos legales que regulan el uso de la IA: Es importante que los líderes se mantengan informados sobre los cambios en las regulaciones, especialmente cuando operan negocios en múltiples ubicaciones.

— Establecer un programa proactivo de gestión de riesgos: Las organizaciones deben crear prácticas de gestión de riesgos, como el diseño de sistemas de IA con controles apropiados en varias etapas del proceso de desarrollo del modelo.

Las herramientas de IA pueden hacer que la gestión del talento sea más fácil y justa, pero el proceso de implementación conlleva desafíos. Si los líderes quieren aprovechar al máximo estas herramientas, deben recordarlo.

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i está buscando una estrategia infalible para obtener certeza, le tenemos malas noticias: el mundo es complicado y los mercados son difíciles de predecir. Pero, si está buscando ideas para gestionar un futuro incierto, tenemos buenas noticias: Existen herramientas para pensar en la incertidumbre y usarla para planificar y tomar decisiones.

Estas cinco herramientas son útiles en la vida cotidiana y en todos los climas económicos, independientemente de si el mundo está en guerra o en paz; si la economía está creciendo o contrayéndose; y si estamos en un mercado alcista o bajista.

1. Piense en valores esperados.

La esencia de la racionalidad es seleccionar el curso de acción con el mayor valor esperado. Calcular el valor esperado es tan fácil como multiplicar el valor por su probabilidad. Por ejemplo, el valor esperado de una apuesta que paga $20 con una probabilidad del 50% es de $10. Si pudiera jugar esta apuesta todos los días de su vida a un costo de $9, saldría ganando a largo plazo. Debería arriesgarse todos los días, aunque la mitad de las veces perdería $9. En los días de pérdidas, quizá se sienta triste por su mala suerte, pero no debe arrepentirse de la elección de jugar; fue una buena elección, dado lo que sabía en el momento en que tomó la decisión.

La lógica detrás de los valores esperados reconoce que el futuro es incierto y nuestras decisiones deberían reflejar eso.

2. Use la sabiduría de las multitudes.

The Wall Street Journal pide a economistas expertos que predigan resultados económicos clave para el próximo año. Hay una gran variación en sus predicciones. ¿Cómo debería utilizar la distribución del pronóstico de los expertos? Muchos utilizarían el consejo del mejor experto.

Un enfoque diferente se basa en la sabiduría de las multitudes. En su libro de 2004, sobre la popularización de esa idea, James Surowiecki argumentó que las simples reglas de sumar juicios dentro de un grupo (incluido el uso de una media o una mediana, o un voto mayoritario para las decisiones de sí o no) generalmente superan las estrategias de toma de decisiones más complejas.

El profesor de negocios Rick Larrick y sus colegas muestran los beneficios de una estrategia de “multitud selecta”, que consiste en elegir un pequeño número de personas expertas y promediar sus opiniones. Promediar las estimaciones de todos los economistas en la encuesta del WSJ es una mejor estrategia que seleccionar el cálculo del mejor predictor del año anterior. Sin embargo, promediar el estimado de los cinco mejores predictores del año anterior le dará mejores resultados que los de un promedio simple de las opiniones de todos los economistas.

Cuidado con el líder, empresario o candidato político que afirma certezas sobre un futuro incierto. Revelan más arrogancia que perspicacia.

3. Calibre su confianza.

Los buenos líderes deben luchar por la confianza, ¿cierto?

Falso. Esforzarse por obtener la máxima confianza puede conducir a todo tipo de malas decisiones.

Los buenos cálculos de valor esperado requieren estimaciones precisas tanto de la probabilidad como del rendimiento de diferentes opciones. Eso no es fácil cuando las ilusiones lo llevan a sobreestimar la probabilidad de resultados deseables. Por el contrario, si es un pesimista defensivo, puede verse tentado a sobrestimar el riesgo de desastre, para motivarse a evitarlo. Ambos son sesgos que debe tratar de eliminar de sus cálculos de valor esperado. Lo que usted quiere es precisión. Una vez que haya calculado tanto el valor como la probabilidad con la mayor precisión posible, será momento de considerar su actitud hacia el riesgo.

Una forma útil de mejorar la calibración de su confianza es realizar un seguimiento y llevar la puntuación. Adquiera el hábito de hacer pronósticos probabilísticos de eventos inciertos. Luego regrese y vea con qué frecuencia tuvo razón. Cuando afirmó tener 90% de confianza en que cumpliría con un plazo determinado, ¿con qué frecuencia lo hizo? Si su confianza está perfectamente “calibrada”, habría cumplido con ese plazo 9 de cada 10 veces.

4. Cubra sus apuestas.

No siempre es obvio si errar en una dirección es más costoso que errar en la otra.

Una distribución de probabilidad precisa y bien calibrada puede ser de gran ayuda para seleccionar el curso de acción con el valor esperado más alto.

Por ejemplo, los pronósticos meteorológicos precisos han sido una enorme ayuda económica para los agricultores y otras empresas que dependen del clima. ¿Necesito una carpa para mi evento al aire libre? Bueno, si he vendido $10,000 dólares en boletos que tendría que reembolsar si el evento se cancela debido a la lluvia, y una carpa costaría $5,000, entonces debería alquilarla, siempre y cuando la probabilidad de lluvia sea mayor al 50%. Los pronósticos meteorológicos no son perfectamente precisos, pero la evidencia sugiere que los pronósticos meteorológicos de la National Oceanic and Atmospheric Administration están bien calibrados: Llueve aproximadamente la mitad de los días en que la NOAA pronostica una probabilidad de lluvia del 50%.

5. Comunique la incertidumbre con confianza.

Para mostrarse decisivo, usted no necesita fingir que puede predecir perfectamente un futuro incierto. La investigación de Celia Gaertig y Joe Simmons muestra cómo los líderes pueden enhebrar esta aguja. Gaertig y Simmons encontraron que los pronósticos más creíbles reportaron la incertidumbre con confianza: “Estoy seguro de que los Golden State Warriors tienen un 60% de posibilidades de ganar su próximo juego”. Por el contrario, los investigadores encontraron que las audiencias eran más escépticas ante las predicciones categóricas entregadas con poca confianza: “No estoy seguro, pero creo que los Warriors ganarán su próximo partido”.

Demasiados líderes piensan que mantener su credibilidad les exige fingir niveles absurdos de certeza. Esto no solo es falso, sino que también pone en peligro su reputación cuando sus confiadas predicciones resultan ser incorrectas. Los líderes sabios reunirán suficiente información para poder informar con confianza cuánta incertidumbre queda.

Lecciones para los líderes.

El mundo está lleno de incertidumbre. Ignorar esa incertidumbre y pretender que puede hacer predicciones perfectas es falso o delirante.

La lección es aprender todo lo que pueda sobre las incertidumbres de nuestro complejo mundo. Reflexione honestamente sobre la imprevisibilidad del futuro. Haga las mejores estimaciones de probabilidad que pueda y utilícelas para informar los cálculos de valor esperado más precisos. Nunca sabrá con certeza si tienen razón, y siempre deseará tener más información para reducir su incertidumbre. Sin embargo, si realiza un seguimiento y registra la puntuación, usted y sus colegas pueden mejorar su calibración, y mejorar con el tiempo. Estamos dispuestos a apostar que valdrá la pena.

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medida que la IA generativa se prepara para transformar el mundo empresarial, introduce un nivel de incertidumbre al que los gerentes no están acostumbrados, un nivel lleno de muchas incógnitas desconocidas. Los gerentes se enfrentan el doble desafío de predecir resultados inherentemente impredecibles y, al mismo tiempo, competir contra el tiempo en un entorno de ritmo acelerado.

Para los gerentes, el primer paso hacia una mayor certidumbre sobre la IA es reconocer y comprender las incertidumbres.

Tipos de incertidumbre en torno a la IA

La incertidumbre en torno a la IA adopta distintas formas, pero podemos resumirla en tres categorías principales.

Incertidumbre de estado: se produce cuando los gerentes carecen de información suficiente para predecir las tendencias y cambios en el mercado. Los gerentes que experimentan este tipo de incertidumbre enfrentan desafíos para comprender las capacidades actuales de la IA y su posible evolución.

Incertidumbre de efecto: describe la dificultad que tienen los gerentes para predecir el impacto de la IA en los negocios. ¿La IA revolucionará su industria o solo será una herramienta más?

Incertidumbre de respuesta: es el desafío que enfrentan los gerentes para determinar cómo reaccionar ante las numerosas incertidumbres que rodean a la IA, así como las consecuencias de sus acciones. ¿Deberían dar el salto como los primeros en adoptarla, o es más prudente esperar y observar?

Estrategias para enfrentar la incertidumbre en torno a la IA

Entonces, ¿cómo pueden los gerentes abordar eficazmente estas incertidumbres? Sugerimos cuatro enfoques clave. Estas estrategias no son mutuamente excluyentes; se pueden combinar para crear un plan integral y abordar la incertidumbre en torno a la IA.

1. Pensamiento

El pensamiento es un enfoque interno y reflexivo en el que los gerentes utilizan modelos mentales de escenarios exitosos del pasado para darle sentido al presente. Cuando los gerentes tienen dudas, una forma de avanzar es cuestionar lo que saben. Para ello, se recurre a la metacognición, es decir, a la capacidad de reflexionar sobre sus propios pensamientos. Los estudios sugieren que el pensamiento metacognitivo fomenta la autorreflexión, alentando a los gerentes a explorar estrategias alternativas frente a las incertidumbres en torno a la IA.

2. Visualización

Mientras que el pensamiento se basa en experiencias pasadas y en la reflexión, la visualización consiste en mirar hacia delante y prever posibles desarrollos futuros. Este enfoque es útil cuando los gerentes no se sienten seguros de predecir la dirección de las capacidades de la IA y los cambios del mercado (incertidumbre de estado) y su impacto potencial (incertidumbre de efecto).

Un elemento clave de esta estrategia es la previsión del cliente, es decir, anticipar cómo podrían cambiar sus necesidades y comportamientos. La investigación sugiere que el uso de múltiples escenarios futuros (distintos) ayuda a los gerentes a prepararse para acontecimientos plausibles, incluso aquellos fuera de su control.

3. Acción

La acción es un enfoque activo que se centra en el entorno interno y la experimentación activa. Es particularmente útil para que los gerentes comprueben cómo afectan los desarrollos actuales y futuros de IA a su negocio (incertidumbre de efecto) y prevean los resultados de las acciones potenciales (incertidumbre de respuesta).

Este enfoque implica experimentar con pruebas piloto rápidas, (y suele considerarse la mejor estrategia en mercados nuevos y radicales como el Fintech). De hecho, las investigaciones han demostrado que las acciones flexibles y adaptables son cruciales para prosperar en mercados impredecibles.

4. Configuración

La configuración es un enfoque proactivo y externo que resulta especialmente útil para navegar por las tendencias del mercado de IA (incertidumbre de estado) y predecir cómo los cambios en el mercado de IA transformarán los negocios en el futuro (incertidumbre de efecto).

Los gerentes que adoptan este enfoque van más allá de simplemente reaccionar a la incertidumbre. Trabajan activamente para influir en la trayectoria tecnológica y la industria.

Convierta la incertidumbre en torno a la IA en una oportunidad

Abordar la incertidumbre en torno a la IA requiere algo más que un enfoque único; exige un conjunto integral de estrategias que los gerentes puedan implementar según sea necesario. Adoptar un enfoque multifacético es esencial para convertir la incertidumbre en una oportunidad.

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a promesa de la IA es cautivadora (productividad optimizada, análisis de datos ultrarrápido y liberación de tareas mundanas), y tanto las empresas como los trabajadores están fascinados por cómo estas herramientas les permiten hacer más y mejor trabajo, más rápido que nunca.

Sin embargo, en el fervor por mantenerse al ritmo de la competencia y cosechar las ganancias de eficiencia asociadas con la implementación de la IA, muchas organizaciones han perdido de vista su activo más importante: los humanos, cuyos puestos de trabajo están siendo fragmentados en tareas cada vez más automatizadas. Si desea que los proyectos de adopción de IA sean exitosos y viables, debe centrarse primero en los humanos y después en la IA.

Para sortear los desafíos y oportunidades de la IA en el lugar de trabajo para los empleados, los líderes empresariales deben equilibrar el impulso por la eficiencia con un profundo compromiso con el bienestar de los empleados y la cohesión social. He aquí algunos pasos clave que pueden tomar:

Monitorear el bienestar

Es poco probable que los empleados solitarios y poco comprometidos den lo mejor de sí mismos en el trabajo. Es menos probable que colaboren, innoven o hagan un esfuerzo adicional por sus organizaciones. Por lo tanto, supervise el bienestar y la integración social de los empleados en la organización, no sólo su rendimiento. Las encuestas regulares, las revisiones y las sesiones de retroalimentación pueden ayudar a identificar los problemas antes de que se agraven. Métricas como el compromiso de los empleados, la satisfacción laboral y el apoyo social percibido, deben seguirse tan de cerca como el rendimiento y la productividad. Es este tipo de práctica la que ayudará a su organización a actuar de manera preventiva para evitar que los empleados terminen en un ciclo negativo en el que su salud física y mental se ve afectada por la presencia dominante de la IA en su vida laboral.

Rediseñar los flujos de trabajo

Otra forma en que las organizaciones pueden evitar que la integración de la IA provoque efectos negativos en la salud de los empleados es adoptando un enfoque deliberado y centrado en el ser humano para la implementación de la IA. En lugar de simplemente superponer la IA sobre los procesos existentes, las organizaciones deben rediseñar los flujos de trabajo en torno a las fortalezas únicas de los humanos y las máquinas. Deben crear oportunidades para que los empleados colaboren con la IA de maneras que mejoren su autonomía, su sentido de control y dominio, y la sensación de que su trabajo les proporciona un sentido de propósito. Las investigaciones muestran que los empleados que se sienten en control y experimentan una sensación de autonomía al perseguir algo que perciben como significativo tienen beneficios para la salud mental.

Pensar en la IA como una herramienta

Para evitar los peligros del aislamiento y la desvinculación impulsados ​​por la IA, las organizaciones necesitan un cambio fundamental de mentalidad. En lugar de ver la IA simplemente como un medio para automatizar y optimizar, deben verla como una herramienta para mejorar la experiencia humana en el trabajo. ¿Qué significa esto para las organizaciones? Principalmente, que el objetivo de implementar sistemas de IA debe ser enriquecer los puestos de trabajo de los empleados. La eficiencia que crean estos sistemas es una oportunidad para respaldar las necesidades sociales y emocionales de los empleados. Por ejemplo, la IA puede hacerse cargo de más tareas y, al mismo tiempo, los líderes deben crear espacios y momentos específicos para que los empleados se conecten cara a cara. Esto podría significar reservar tiempo para actividades de formación de equipos, eventos sociales o incluso simplemente charlas informales para tomar café. El objetivo debe ser fomentar una cultura donde la interacción social sea valorada y fomentada, (no vista como una distracción del “trabajo real”).

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ablemos sobre cómo aprovechar una mala experiencia de incorporación y utilizarla como un trampolín para alcanzar el éxito.

Señales de una mala incorporación

Una incorporación inadecuada es un saboteador silencioso de la carrera profesional. Si bien sus signos suelen ser sutiles, su impacto puede ser profundamente desorientador. He aquí algunas señales de alerta que indican un mal proceso de incorporación:

— Falta de acceso a información básica.

— Falta de acceso a herramientas básicas.

— Falta de comunicación con su equipo.

Cómo incorporarse a sí mismo

Si nota una o varias de las señales de alerta anteriores, puede que sea el momento de tomar cartas en el asunto.

Paso 1: Sea parte del calendario de su gerente.

La comunicación regular con su gerente será esencial para su éxito. Necesita ese tiempo para alinearse con los objetivos, defenderse, buscar retroalimentación y mantenerse actualizado sobre sus proyectos, avances y desafíos.

Para comenzar, solicite una reunión semanal uno a uno. Envíeles un breve mensaje de Slack o un correo electrónico, como, por ejemplo: «Hola, [nombre], esperaba que pudiéramos programar una reunión semanal uno a uno para asegurarnos de que estamos alineados con mis tareas y objetivos iniciales mientras me pongo al día con todo. ¿Estaría bien si agrego una reunión de 30 minutos a su calendario?”

En situaciones en las que su gerente no le brinda la orientación adecuada, ser directo (pero respetuoso) es la forma más rápida de obtener claridad.

Consejo profesional: Si necesita recursos adicionales, apoyo o comentarios de su jefe, asegúrese de explicar el «por qué» detrás de cualquier solicitud que haga.

Paso 2: Pregunte por los recursos esenciales.

En una situación ideal, su gerente, los departamentos de recursos humanos y de TI le brindarían información sobre los recursos esenciales durante la primera semana. Sin embargo, si esto no sucede, vale la pena comunicarse con los siguientes grupos:

— Recursos Humanos (RR.HH.): Explique que es un nuevo empleado y pregunte sobre los módulos de capacitación que debe completar.

— Tecnologías de la Información (TI): Los departamentos de TI a veces ofrecen orientaciones o guías tecnológicas para los recién contratados.

Si en algún momento llega a un callejón sin salida, el siguiente mejor lugar para buscar es la intranet de la empresa.

Consejo profesional: Si decide comunicarse con RR.HH. o TI por su cuenta, asegúrese de mantener informado a su gerente.

Paso 3: Preste atención a la cultura de la empresa.

Comprender la cultura de la empresa requiere una observación atenta, participar en las actividades de la empresa y, a veces, ajustar su estilo de trabajo para alinearse mejor con el estilo de trabajo de la empresa.

Incluso si su trabajo es remoto o híbrido, haga un esfuerzo por observar las interacciones de sus colegas y líderes en las reuniones.

Cuantas más conexiones auténticas establezca, más comenzará a sentir que pertenece.

Consejo profesional: Si bien es importante alinearse con las formas laborales de la empresa, es igualmente importante mantener su ética y valores personales.

Paso 4: Celebre reuniones con las partes interesadas importantes.

Todos sabemos que el networking es un componente crucial del éxito profesional. Afortunadamente, usted se encuentra en una excelente posición para comenzar.

Busque personas, tanto dentro de su equipo como en otros departamentos, que posean amplios conocimientos y experiencia.

El objetivo es elegir a personas con experiencia que puedan ayudarlo a navegar la cultura, adaptarse a su nuevo rol e identificar oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional. Si bien no conectará a nivel personal con todos, es posible que termine construyendo una camaradería más profunda con algunos.

Consejo profesional: Escriba una lista de cinco personas (además de su gerente) con las que desee conectar, e invítelas a una reunión introductoria.

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odo el mundo comete errores de contratación. Incluso con los mejores reclutadores, herramientas y evaluaciones a su disposición, es simplemente imposible hacerlo bien el 100% del tiempo. Esto se debe a que el reclutamiento y la contratación involucran una variable muy importante que ningún algoritmo o gerente de contratación experimentado puede predecir por completo: las personas. Cuando se trata de humanos, que no solo poseen valiosos talentos y habilidades, sino también peculiaridades, emociones, egos e (inevitablemente) defectos, los resultados pueden variar.

¿Cómo puede saber cuándo debe ayudar a un nuevo empleado con dificultades a mejorar, o cuándo es mejor terminar su empleo? No hay una respuesta correcta para todos, pero hay algunas cosas que pueden ayudarlo a tomar la mejor decisión. He aquí cuatro pasos a considerar:

1. Reevalúe su experiencia de incorporación.

Tal vez una nueva contratación no se está desempeñando como esperaba, o simplemente no está haciendo clic con el equipo. Alrededor de los 30 días, todavía es lo suficientemente temprano para darles el beneficio de la duda y asegurarse de que estén recibiendo el apoyo que necesitan para tener éxito. De un paso atrás y reflexione sobre si los ha preparado para el éxito.

— ¿Fijó expectativas claras? El desempeño deficiente puede ser un síntoma de que un nuevo empleado no comprende las normas de la organización y las expectativas de su puesto. Comunicarlas claramente por adelantado durante el proceso de contratación e incorporación puede mitigar muchos obstáculos más adelante.

— ¿Les ha dado las herramientas necesarias para tener éxito? Determine si han recibido la capacitación adecuada para realizar sus funciones laborales, o si hay otros recursos u orientación que podría brindarles que los ayudarían a tomar ritmo más rápido. Emparejarlos con un mentor o brindarles capacitación adicional sobre las tecnologías que usa su departamento son solo algunas de las formas en que puede ayudarlos.

— ¿Usted ha sido accesible? Debe haber muchas idas y venidas durante el proceso de incorporación, con controles regulares e individuales durante las primeras semanas de empleo.

Si usted no tiene tiempo para tratar con un nuevo empleado, las posibilidades de fracaso son altas.

Si identifica brechas en la experiencia de incorporación, puede trabajar para llenarlas y trazar un curso más exitoso hacia adelante. Restablezca las expectativas, vuelva a abrir las líneas de comunicación y asegúrese de que tengan todas las herramientas y el apoyo que necesitan para tener éxito.

2. Busque el consejo de un mentor.

Antes de tomar cualquier decisión, es útil consultar a un mentor de confianza que pueda ofrecerle una opinión objetiva desde un lugar de experiencia. Comparta algunas de las dificultades que enfrenta para poner al día a su nuevo empleado y hágale saber qué pasos ha tomado hasta ahora.

Idealmente, esta persona debería sentirse cómoda de disentir con usted, desafiar su proceso de toma de decisiones y ofrecer comentarios que tal vez no le resulten fáciles de escuchar. Usted no quiere una caja de resonancia, sino un líder experimentado que pueda empujarlo a crecer en su papel como gerente. Al mismo tiempo, recuerde que nadie tiene todas las respuestas. Obtenga una perspectiva de la situación y luego use su mejor juicio para tomar la decisión correcta para su equipo.

3. Comuníquese con su gerente.

Además de buscar el consejo de un mentor, también es importante que su propio jefe esté al tanto de sus preocupaciones. De esta manera, usted no solo obtendrá el beneficio de su asesoramiento y apoyo, sino que también se asegurará de no sorprenderlos si termina despidiendo al nuevo empleado. Lo último que quiere su gerente es que lo sorprenda su solicitud de despedir a alguien en la marca de 90 días y sin previo aviso.

4. Compruebe su instinto.

Supongamos que le ha dado a un nuevo empleado 90 días para ponerse al día en su nuevo rol y ha abordado las deficiencias de capacitación, pero este sigue en dificultades. Lo más probable es que no sea un problema de gestión. El siguiente paso es hacerse estas cuatro preguntas para verificar su instinto:

— Sabiendo hoy lo que sabe ahora sobre el rol y el empleado, ¿recontrataría con entusiasmo a estas personas para el mismo rol?

Podrían ser más adecuadas para otro puesto en su empresa, o tal vez no las volvería a contratar.

— Suponiendo que tengan la capacitación y las herramientas adecuadas, ¿tienen también la aptitud mental y la capacidad necesarias para tener éxito? La capacitación solo puede llegar hasta cierto punto y, en algún momento, un individuo simplemente tiene que ser el adecuado para las demandas del trabajo. ¿Son capaces de resolver las cosas o siempre están buscando respuestas? Busque ejemplos de determinación, capacidad mental o simplemente la capacidad de hacer las cosas.

— Si tuviera un equipo completo formado por este empleado, ¿qué tan fuerte sería? Si tiene una sensación de hundimiento, ese es un buen indicador de si este empleado lo logrará o no.

— Si el empleado entrara a su oficina mañana y renunciara, ¿usted se sentiría aliviado? Si la respuesta es sí, despedirlo probablemente es el movimiento correcto. Si la respuesta es no, considere entrenarlo y revisar si se le ha proporcionado todo lo que necesita para tener éxito.

Le debemos a cada nuevo empleado la oportunidad de mejorar y tener éxito en su función, pero eso no significa que tengamos que aferrarnos a un empleado problemático para siempre. Si bien puede optar por invertir en su éxito, al final, el movimiento correcto podría ser quitar y reemplazar. Si ese es el caso, no espere, actúe. Nunca permita que el miedo a las conversaciones difíciles le impida fortalecer su negocio y apoyar el éxito de su equipo.

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egún el informe future forum de Slack, el 66% de los ejecutivos informaron que están diseñando sus políticas de fuerza laboral pospandemia con poca o ninguna participación de sus empleados. El resultado es que muchas organizaciones están implementando a escala políticas y enfoques “unitalla”. Tales decisiones de política sin datos no son el resultado de malicia o desinterés, sino que con frecuencia se reducen al tiempo y los recursos necesarios para recopilar y dar sentido a los datos de los empleados.

Los líderes necesitan herramientas que les permitan aprender lo que los empleados realmente necesitan. La buena noticia es que durante años muchas organizaciones han enfrentado un desafío similar de recopilación e interpretación de datos para comprender las necesidades diferenciadas de sus clientes. Al aplicar en el diseño de las experiencias de los empleados las técnicas típicamente utilizadas para comprender a los usuarios y clientes, las organizaciones pueden obtener de forma eficiente y rentable una comprensión matizada de las necesidades de sus empleados. Aquí compartimos una selección de estas herramientas.

Paso 1: Recopilación de datos

Todos tenemos nociones y expectativas preconcebidas que sesgan nuestro pensamiento. El antídoto contra el sesgo son los datos, por lo que antes de diseñar cualquier política, el primer paso es recopilar datos.

Herramienta 1: Auditoría de los datos del archivo

Los datos del archivo proporcionan una visión general imparcial de la organización. La idea es revisar los artefactos y la documentación existentes, para extraer información y oportunidades. Fuentes comunes incluyen software y herramientas, comunicaciones internas y externas y archivos de documentación. Comience ahí para conocer el terreno y despertar su pensamiento. Este método no impone demandas adicionales a los empleados.

Herramienta 2: Entrevistas

Las entrevistas son particularmente poderosas en las primeras etapas, cuando aún está aprendiendo cuáles son los temas clave, especialmente para temas delicados donde ciertas respuestas se consideran “correctas”.

Las entrevistas le permiten tener una idea de las historias detrás de los datos cuantitativos que recopilará más adelante. La idea es tener conversaciones semiestructuradas con los empleados para recopilar sus perspectivas, interpretaciones e ideas. Usamos una guía para promover la consistencia en los datos, pero estamos dispuestos a desviarnos de ella para seguir una idea interesante. También aseguramos una muestra diversa en cuanto a grupos, jerarquía, geografía, demografía, etc., y prestamos atención tanto a los partidarios como a los detractores.

Herramienta 3: Observaciones del día a día

Observar a un empleado durante una parte de su día y notar comportamientos y hábitos nos muestra lo que los empleados realmente hacen (no lo que dicen que hacen) incluyendo acciones de las que podrían no ser conscientes. Normalmente usamos esta herramienta para validar lo que nos dijeron durante las entrevistas. Por muy tentador que sea hacer muchas preguntas, trate de intervenir lo menos posible. Tome fotografías para activar sus recuerdos, pero asegúrese de pedir permiso primero. Posteriormente, puede realizar entrevistas para preguntar sobre observaciones específicas.

Herramienta 4: Encuestas

Las encuestas son particularmente efectivas para validar las historias y los conocimientos que recopiló utilizando herramientas cualitativas. Aplíquelas después de haber formulado hipótesis que necesita probar para informar decisiones clave, o de forma reiterada a lo largo del tiempo para capturar tendencias en los datos. Es importante garantizar la importancia estadística de sus datos. Finalmente, recuerde que sus preguntas son señales: si pregunta sobre algo, quizá deba implementarlo.

Recuerde que, al recopilar datos, es posible que se encuentre con algo que su sujeto no quiera compartir públicamente. Tanto por razones éticas como para garantizar datos válidos, es fundamental que se respete la privacidad de sus sujetos.

Paso 2: Interpretación de los datos

Si bien la recopilación de datos sobre las experiencias y necesidades de los empleados es un primer paso fundamental, es igualmente importante tener un enfoque estructurado para analizar esos datos. Tener un enfoque de análisis claro maximiza la objetividad y la eficiencia.

Las siguientes tres herramientas pueden ayudar a su organización a comprender de manera rápida y efectiva lo que ha aprendido:

Herramienta 1: Saturación y agrupación

Reúna a su equipo, presente todos sus hallazgos, perspectivas y puntos de datos y realice un ciclo para agrupar y reagrupar la información en el conjunto de temas centrales más exhaustivo pero reducido que pueda.

La saturación y el agrupamiento se realizan mejor al final de la fase de descubrimiento, utilizando todos los datos de encuestas, entrevistas, observaciones y otras fuentes. Esté atento a ideas similares (o contradictorias) provenientes de diferentes métodos de recopilación de datos. Utilice la saturación y la agrupación para extraer información y oportunidades significativas, y resaltar los temas clave que deben abordarse.

Herramienta 2: Personas de usuario

Las personas de usuario son personajes ficticios basados en investigaciones y datos, que se utilizan para representar a un grupo de usuarios y expresar sus principales puntos débiles y necesidades en relación con su área de enfoque. Las personas de usuario lo ayudan a comprender el conjunto completo de necesidades interconectadas de una persona. Son particularmente efectivos cuando sus empleados se ajustan en varios grupos distintos. Cuanto más real se sienta una persona para usted, más fácil será empatizar con ella, comprenderla y diseñar pensando en sus necesidades.

Herramienta 3: Mapeo de puntos de contacto

Los puntos de contacto son los puntos de contacto de un empleado con la organización. Toman muchas formas (humanas, físicas, virtuales, formales e informales) e incluyen muchas que la organización no “controla”, como chats grupales en servicios externos como WhatsApp o reseñas en sitios como Glassdoor. El mapeo de puntos de contacto le permite obtener una representación visual y holística de los múltiples puntos de contacto de un empleado con la organización.

El objetivo es dar sentido a cómo las diferentes partes del sistema influyen entre sí para generar la experiencia final de un empleado y garantizar que no limite el alcance de su trabajo de manera demasiado agresiva al ignorar los puntos de contacto que podrían tener un fuerte impacto en la experiencia de los empleados que está tratando de mejorar.

Estas herramientas hacen que el proceso de diseño de las experiencias de los empleados sea más eficiente e iterativo, e incrementan las probabilidades de lograr un producto final que aborde tanto las necesidades de sus empleados, como las de la organización. Cada una enfatiza algo diferente y tiene diferentes requisitos de tiempo y recursos. Por ejemplo, los datos de archivo y las observaciones imponen pocas demandas a la organización en términos de tiempo y esfuerzo, pero le brindan una capacidad mínima para orientar los temas, mientras que las encuestas y las entrevistas son lo contrario. Del mismo modo, diferentes herramientas de interpretación de datos le permiten observar el problema desde diferentes ángulos. Piense en sus objetivos y con base en ellos elija el conjunto de herramientas.