M

uchas empresas consideran que la innovación es un medio para mantener su competitividad e impulsar nuevos negocios. Si bien las ideas valiosas pueden surgir de arriba abajo, los líderes sénior también dependen de los empleados de primera línea, cuyo contacto directo con clientes, procesos y datos sin procesar puede generar percepciones únicas y precisas.

Sin embargo, aunque la innovación sea una prioridad para muchos ejecutivos, las ideas a menudo deben pasar primero por los mandos intermedios, quienes determinan si vale la pena presentar un nuevo concepto. Este proceso puede conducir a una mayor eficiencia para los ejecutivos: los gerentes conocen a su personal, están más cerca de la operación y pueden actuar como un filtro que les ahorre tiempo a los líderes. Pero, ¿acaso este paso también impide que las grandes ideas avancen? Y si es así, ¿cómo?

En una nueva investigación, examinamos el elemento social que interviene cuando se trata de las ideas de los empleados. En particular, analizamos si los gerentes y sus empleados ganan o pierden estatus cuando un gerente apoya la idea de un subordinado. Nuestros hallazgos sugieren no solo que apoyar ideas creativas cambia la manera en que los colegas, externos y líderes sénior perciben a los gerentes, sino también que los propios gerentes son conscientes de estas dinámicas, lo que revela una expectativa potencialmente inconsciente sobre los riesgos de transmitir ideas hacia niveles superiores.

Lo que los líderes pueden hacer

En lugar de depender de un solo gerente para tomar una decisión sobre el valor de una idea, las empresas deberían considerar la creación de un panel de innovación. En dicho panel, varias personas revisan las ideas y explican sus razones para apoyarlas o rechazarlas. Lo recomendable es que los miembros del panel no tengan ningún interés personal en estas ideas ni en las personas que las proponen. Recurrir a miembros externos al panel puede brindar una capa adicional de protección para las ideas de los empleados, al tiempo que ofrece a los ejecutivos una perspectiva más amplia que la que podrían ofrecer los miembros internos por sí solos.

Las empresas también deben esforzarse por reducir los costos de estatus gerencial derivadas del fracaso o, por el contrario, aumentar las ganancias de estatus que provienen del éxito. Esto es particularmente importante en el caso de ideas más innovadoras, ya que descubrimos que estas conllevan una mayor pérdida de estatus. La flexibilidad dentro de la jerarquía de la empresa también es esencial, ya que cuando los gerentes apoyan las ideas de los empleados, adoptan un rol de seguidor o aprendiz; es decir, se produce una inversión de liderazgo.

Actualmente, algunas empresas ya emplean culturas de “fracasar hacia adelante”, que eliminan el estigma del fracaso derivado del intento. Por ejemplo, los pilares de innovación de Google incluyen “nunca deje de fracasar”, “comparta todo” y “busque ideas en todas partes”. Otros enfoques consisten en crear una cultura colectiva donde la investigación y el desarrollo (I+D) sean responsabilidad de todos, enfatizándolo como parte de las tareas cotidianas, con una estructura y capacitación gerencial específica que facilite el flujo ascendente de las ideas de los empleados. Estos conceptos han sido probados con el tiempo y han beneficiado a empresas como Toyota, Canon y Hitachi, así como a Corning Glass, que fabricó tanto las primeras bombillas como el cristal del iPhone y los cables de fibra óptica actuales.

Nuestra investigación revela que los gerentes pueden tener incentivos personales para rechazar ideas valiosas de los empleados, sofocando la innovación. Pero existen soluciones. Una consiste en evitar los conflictos de interés cambiando la forma en que se evalúan y seleccionan las ideas de los empleados, y quién lo hace. Otro enfoque consiste en reconocer y mitigar el conflicto al que se enfrentan los gerentes: apoyar la idea de un empleado es arriesgado porque un fracaso puede ser contraproducente y un éxito puede provocar el temor a quedar eclipsado por el empleado. Crear una cultura que proporcione seguridad a los gerentes que apoyan la innovación y reconocen sus contribuciones puede ayudar a aliviar este problema.

D

esde hace más de 150 años, la Rijksakademie van Beeldende Kunsten se ha dedicado a identificar y desarrollar talento artístico.

Con una tasa de aceptación inferior al 2%, la Rijksakademie atrae actualmente a más de 1,600 solicitantes holandeses e internacionales que compiten por un número limitado de plazas en su programa de dos años. Nuestra investigación, que incluyó un estudio de las selecciones de la Rijksakademie, ha descubierto formas de mejorar el proceso de selección de individuos e ideas de alto potencial. Sugerimos varios elementos que usted debería considerar incorporar en su proceso para decidir qué talento creativo o ideas innovadoras elegir.

Establezca criterios relativamente amplios.

Contar con alguna evidencia tangible de un historial de innovación en el pasado facilita la selección de candidatos. Sin embargo, nuestros estudios también sugieren que los comités de selección obtienen mejores resultados cuando mantienen sus criterios relativamente amplios. Tener criterios de selección demasiado específicos obliga a los responsables de la toma de decisiones (como jurados o reclutadores) a pensar en términos de listas de verificación; sin embargo, el talento innovador es, por naturaleza, más difícil de definir. Las personas con experiencia en un determinado ámbito están mejor preparadas para identificar dicho talento. Por ejemplo, la Rijksakademie no utiliza criterios formales ni sistemas de puntuación, sino que confía en expertos (muchos de los cuales participan en el proceso de selección año tras año) para evaluar el potencial creativo de los candidatos, algo que es inherentemente difícil de cuantificar.

No intente elegir lo mejor de lo mejor.

Los profesionales resultaron ser sorprendentemente buenos para detectar talento y, si usted conoce bien el puesto para el que está contratando, probablemente también lo sea. Sin embargo, al momento de tomar las decisiones finales, puede ser más útil centrarse en objetivos como la diversidad o la compatibilidad cultural en lugar de creer que es posible reducir el grupo a lo mejor de lo mejor. Aunque no probamos esta idea en nuestro estudio, podría resultar más barato y eficaz asignar a los finalistas una tarea creativa en lugar de someterlos a una serie de entrevistas extenuantes.

Involucre a los expertos desde el inicio del proceso.

A menudo, los expertos son llamados al final del proceso para elegir entre un pequeño grupo de finalistas. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que, para aprovechar al máximo su experiencia, es mejor utilizarlos en la primera fase de selección y dejar que otro equipo tome la decisión final. De hecho, el comité encargado de la decisión final no necesariamente tiene que estar compuesto por expertos y, como sugerimos antes, podría incluso basar su selección en criterios como metas de diversidad o compatibilidad entre miembros del equipo.

Cree una comunidad.

El proceso de selección de la Rijksakademie es lo suficientemente competitivo como para que el simple hecho de ser finalista sea un honor que los artistas destacan en sus currículums. Esto sugiere que el propio proceso genera valor para los artistas. Dependiendo de sus objetivos, usted podría aprovechar este sentimiento fomentando un sentido de comunidad entre un grupo más amplio, que incluya también a los finalistas que no fueron seleccionados. Por ejemplo, la organización de eventos de networking, foros o actividades de desarrollo profesional puede generar valor y oportunidades para este grupo más amplio, fortaleciendo así la reputación de su organización como un facilitador de talento, colaboración y crecimiento profesional.

Según nuestros hallazgos, un proceso de selección más ágil (que priorice la toma de decisiones por parte de expertos desde el inicio) puede ayudarlo a seleccionar personas e ideas realmente prometedoras sin caer en los riesgos de un escrutinio excesivo. Adoptar este enfoque no solo le ahorrará tiempo y dinero, sino que también lo llevará a personas con alto potencial e ideas innovadoras. En última instancia, al confiar en la visión de los expertos desde el principio, permitirá que su organización tome decisiones más inteligentes (e impactantes) con confianza.

E

ste es un escenario común en empresas de todo el mundo: Se acerca la revisión anual de los nuevos proyectos propuestos y usted forma parte del comité de toma de decisiones. Usted y sus colegas se enfrentan a una lista abrumadora de opciones. Algunas de ellas las puede comentar con conocimiento de causa, otras no. A veces, la tecnología que las sustenta es totalmente nueva o el mercado aún no ha sido probado. Al trabajar juntos, se espera que usted y su equipo disciernan qué funciona mejor y qué debe dejarse de lado. Pero, ¿cómo pueden combinar y sopesar exactamente sus respectivas evaluaciones?

Cómo se seleccionan los proyectos

Al seleccionar nuevos proyectos de innovación, algunos comités valoran el consenso y, por lo tanto, terminan financiando solo ideas cuyo éxito es evidente (lo que a menudo corresponde a una innovación incremental). Los inversionistas de capital de riesgo que buscan el próximo gran proyecto pueden hacer lo contrario y elegir proyectos con los que no están de acuerdo.

A continuación, se presentan algunas de las formas más comunes en que las organizaciones toman decisiones sobre proyectos de innovación:

Un ejecutivo decide

Invertir recursos escasos en el desarrollo de nuevos productos, startups o investigación científica puede ser intimidante. El potencial de las ideas innovadoras es enorme, pero los medios financieros suelen ser limitados. A veces, estas decisiones dependen de un solo líder sénior.

Sin embargo, el jefe máximo no lo sabe todo, y aunque contara con varios expertos, a menudo es difícil saber con antelación en quién se debe confiar para aplicar su experiencia. Delegar la evaluación de un proyecto a un experto conocido es conveniente para proyectos que parecen familiares, no para aquellos que son más ambiciosos.

Un comité interno vota

Muchos proyectos muestran mérito en al menos una dimensión, por lo que discernir su valor comparativo general es clave para una priorización efectiva. Aquí es donde el voto (que es el método más comúnmente utilizado) se queda corto. El recuento de votos afirmativos y negativos a menudo no proporciona una gradación suficiente, y requiere desempates arbitrarios. Por lo tanto, si su presupuesto solo permite unos pocos proyectos, hágalo llegar más lejos adoptando un método como la clasificación. Con un presupuesto mayor, la puntuación es una alternativa.

El voto es recomendable solo con grandes multitudes. Con un gran número de responsables de la toma de decisiones, la capacidad de discriminación del voto mejora.

Un comité interno asigna puntos

Si usted trabaja para una empresa pequeña con un enfoque claro, probablemente esté evaluando varios proyectos comparables. El fabricante de teléfonos móviles Sony Ericsson, por ejemplo, evaluaba cada año entre 20 y 30 propuestas de nuevos teléfonos con distintas formas y funcionalidades, y financiaba muchas de ellas. Su equipo central de gestión de cartera estaba compuesto por cinco personas con experiencia en la toma de decisiones. En tales situaciones, es recomendable optar por un enfoque de puntuación. Por ejemplo, pida a todos que asignen una calificación al atractivo comercial de los proyectos. Luego, contabilice los puntos y proceda con los proyectos que hayan obtenido más.

Sin embargo, este enfoque sería una mala elección en una empresa más diversificada que opere en un entorno acelerado. Por ejemplo, en la década de 2010, el comité de productos del TechnoCentre de France Telecom consideraba cientos de propuestas al año y solo financiaba un subconjunto de ellas. Las propuestas provenían de una docena de divisiones, centradas en multimedia, salud electrónica o soluciones para mercados emergentes, entre otras. Con representantes de las divisiones en el comité de productos, había grandes discrepancias en la aplicabilidad de la experiencia en el dominio, dependiendo de las propuestas en cuestión.

Un comité interno clasifica

Si se trata de un comité pequeño, independientemente de su composición, lo más adecuado sería utilizar la clasificación, especialmente cuando el conjunto de opciones contiene muchos candidatos, su presupuesto sólo puede cubrir unos pocos y su experiencia es limitada.

El enfoque “kickstarter”

Otro caso interesante son las plataformas internas como la iniciativa iFundIT de IBM, donde los responsables de la toma de decisiones pueden crear sus propios portafolios virtuales y ponderarlos, al igual que lo harían los inversionistas de Kickstarter. Esto es costoso de organizar, pero al agregar los portafolios individuales, obtendría una discriminación aún mejor que con una simple clasificación.

Existen otros aspectos a considerar, independientemente del tipo de reglas que utilice. Por ejemplo, si usted cree que la variedad de candidatos para proyectos no se ajusta adecuadamente a la experiencia en el área de quienes toman las decisiones, ya sea porque trabaja para una empresa diversificada o porque la frontera de la innovación se mueve con rapidez, entonces necesita una regla de decisión que pueda manejar juicios inexactos.

Cómo encontrar el proceso de toma de decisiones adecuado

Si no está seguro de la experiencia de los responsables de la toma de decisiones o de su adecuación a los proyectos en cuestión, la mejor opción suele ser la clasificación. Esto es aún más cierto cuando se dispone de un presupuesto limitado y un comité pequeño.

¿Puede organizar un proceso de decisión colectivo?

Pedir a muchas personas que opinen sobre una decisión genera ineficiencias bien conocidas. La coordinación requiere tiempo y esfuerzo. Es necesario encontrar fechas adecuadas para todos. Todos los miembros del comité tendrán menos tiempo para sus tareas diarias. Por lo tanto, debe considerar si sus procesos de innovación se pueden alinear de manera que las propuestas se presenten de forma estandarizada, al mismo tiempo y en intervalos regulares.

¿Tiene un experto para cada nueva idea?

La mayoría de las veces, la respuesta a esta pregunta es no. Si supiera con certeza quién es el experto adecuado para la evaluación de un proyecto, lo entendería. En ese caso, no habría tanta necesidad de deliberación adicional. Por lo tanto, delegar en expertos es más adecuado para tareas de decisión frecuentes y más rutinarias, que implican cambios incrementales en lugar de innovaciones.

¿Recibe muchas propuestas?

Cuando solo está considerando un pequeño número de propuestas de proyectos, el impacto de evaluar incorrectamente una de ellas es relativamente menor que cuando la lista de propuestas abarca varias páginas. Cuanto mayor sea el conjunto de propuestas, más debe buscar una regla de decisión que proporcione una clasificación más general y sólida.

¿Está limitado por un presupuesto ajustado?

Cuanto menor sea el presupuesto (en relación con los recursos solicitados por las propuestas que tiene ante usted) mayor será la necesidad de una regla de decisión que ofrezca una discriminación sólida del atractivo de los proyectos en los extremos. Si tiene la suerte de poder financiar casi todas las propuestas, la puntuación le será muy útil. Pero si su objetivo es aislar las cinco mejores de entre unas pocas docenas de propuestas, opte por la clasificación.

Muchas empresas, con personal altamente capacitado y análisis de vanguardia, se consideran afortunadas cuando una décima parte de las innovaciones que persiguen tienen éxito. Así pues, ajustar la regla de decisión del comité puede marcar rápidamente una diferencia comercial, incluso si solo se trata de un proyecto más de los habituales que se acepta o rechaza correctamente.

Nuestra investigación recomienda la clasificación en diversas situaciones. Mucha gente está familiarizada con el proceso de clasificar algo. Por lo tanto, adoptar una regla de clasificación para la selección de carteras no es una tarea difícil. Naturalmente, no es el único medio para mejorar las tasas de éxito de la innovación, sin embargo, en comparación con ajustar los incentivos salariales para las personas innovadoras o rediseñar el proceso interno de asignación de recursos, parece una victoria rápida.