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a IA nos ha catapultado a una era que podría describir como de extrema opacidad respecto al futuro. Teniendo en cuenta todo lo que podría cambiar a causa de la IA, parece como si se hubiera extendido una niebla que nos impide ver el futuro. Y, en este momento, ese es su efecto económico más importante (y quizá también el más infravalorado).

Sin la capacidad de predecir con seguridad hacia dónde nos dirigiremos a partir de ahora, y considerando el alto costo de comprometerse demasiado pronto en entornos volátiles, creo que la mejor estrategia es optimizar para lo desconocido.

El dilema del capital humano

Para las empresas que dependen de trabajadores calificados, la “niebla de la IA” supone un problema sin precedentes en la planificación de la fuerza laboral. Los líderes deben decidir cuántas personas contratar, en qué puestos y con qué salarios, en un contexto en el que la vida útil de cualquier conjunto de habilidades es incognoscible. La misma incertidumbre que disuade a las personas de invertir en formación también dificulta que los líderes contraten e inviertan en su personal, particularmente en regiones con restricciones regulatorias para reducir su plantilla. Si los agentes de IA pueden redactar memorandos, escribir código, realizar tareas administrativas básicas, llevar a cabo investigaciones y construir modelos financieros más rápido y a menor costo que los empleados de nivel inicial, entonces las empresas ajustarán sus planes de contratación en consecuencia.

Las matemáticas corporativas

La incertidumbre del futuro también pone en duda la forma en que se valora a las empresas y, por lo tanto, si consiguen atraer capital y cómo lo hacen, así como la forma en que comunican su valor a inversionistas y otras partes interesadas. Para los líderes, esto significa que la niebla de la IA influirá en el costo del capital, en las condiciones bajo las cuales se financia el crecimiento y en si un plan estratégico cumple con las expectativas de analistas e inversionistas. El mecanismo de este cambio inducido por la niebla es sencillo, pero sus implicaciones son radicales.

El valor de las acciones se determina por la cantidad de efectivo que una empresa generará en el futuro. Si la niebla de la IA pone en duda la viabilidad a largo plazo del producto o servicio principal de una empresa, entonces también debemos cuestionar si logrará alcanzar su valor terminal. A su vez, si dudamos del valor terminal, la valoración se derrumba.

Otra forma de entender esta consecuencia de la niebla es que la IA está desafiando la preservación de las ventajas competitivas de las empresas. Cualquier negocio cuya ventaja competitiva dependa principalmente del software, los procesos, el capital humano o el contenido es ahora vulnerable frente a un competidor capaz de replicar esas características más rápido y a menor costo.

Dentro de la empresa, la misma niebla

La niebla envolvente también afecta los mercados internos de capital.

Imaginemos una empresa de fabricación por contrato de tamaño medio que produce componentes mecanizados de precisión para clientes de los sectores aeroespacial y de defensa. El equipo de operaciones propone una inversión de 30 millones de dólares en una nueva línea de producción. La ampliación de la planta está dimensionada para hacer frente a la cartera de pedidos prevista de la empresa. El equipo financiero elabora un modelo en el que compara los ingresos previstos para los próximos diez años con el desembolso de capital.

Gracias a su equipo especializado, largas series de producción y operarios cualificados, la nueva línea está optimizada para el paradigma actual de fabricación. Pero si los sistemas robóticos de uso general reducen drásticamente los costos de instalación que históricamente han protegido a los fabricantes especializados, la ventaja competitiva que respalda la proyección a 10 años de la empresa deja de ser confiable. La proyección original de ingresos se desvanece.

Optimizar para lo desconocido

Frente a la niebla de la IA, la repentina invisibilidad del futuro significa que la única opción verdaderamente convincente es la opcionalidad en sí misma.

Los líderes empresariales deben incorporar la opcionalidad tanto en sus modelos de asignación de capital como en sus diseños organizacionales.

En primer lugar, ha llegado el momento de pasar de compromisos de capital plurianuales a inversiones por etapas, con puntos de decisión explícitos. Del mismo modo, es momento de (re)considerar los sistemas de presupuestación base cero, para eliminar parte de la inercia incorporada en la asignación de recursos.

En segundo lugar, en vez de aferrarse a estructuras organizacionales optimizadas para un futuro estable, piense en cómo organizarse para la llegada de la IA agéntica. Los equipos modulares, los cambios frecuentes en los procesos y diseños organizacionales, el diseño de puestos de trabajo con flexibilidad incorporada y capas delgadas y adaptables de coordinación (ya sean humanas o mediante agentes de IA) ayudarán a preservar la capacidad de maniobra.

En tercer lugar, los líderes necesitan mejores sistemas de detección. Deben establecer un pequeño equipo cuyo trabajo a tiempo completo sea supervisar las capacidades de IA de vanguardia y traducir el progreso técnico en implicaciones de gestión para la empresa.

Estamos entrando en un cambio de paradigma en cuanto a cómo apostamos por el futuro. La incertidumbre ya está aquí. Ya no se trata de transformar la forma en que invertimos, contratamos, construimos y planificamos. La pregunta verdaderamente urgente es: ¿Rediseñaremos nuestras instituciones para adaptarlas a la opacidad antes de que se paralicen todo tipo de inversiones?

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ientras sus competidores se enfrentaban a la quiebra, “John”, el CEO de una empresa minorista de tamaño mediano, había recibido una orden clara de su junta directiva: dar prioridad a la liquidez o prepararse para un cambio de liderazgo. Su tolerancia al riesgo cambió de inmediato. Pasó de competir por participación de mercado a operar en modo de supervivencia . Pero, aunque sus prioridades cambiaron de la noche a la mañana, no había redefinido completamente cómo se interpretaba la autoridad para tomar decisiones en su equipo. Estaba a solo 48 horas de presentar un plan de supervivencia austero a la junta directiva cuando descubrió que su equipo ya había comprometido millones de dólares con base en prioridades que ya no aplicaban.

El equipo de altos directivos de John operaba con una comprensión desactualizada de su tolerancia al riesgo, y el resultado fue una desconexión peligrosa.

Esta situación no es inusual. Investigaciones de McKinsey demuestran que, en contextos de incertidumbre, las organizaciones tienen menos dificultades con el análisis que con la coordinación. A medida que aumenta la volatilidad, los líderes sénior actúan antes y más rápido, con frecuencia incluso antes de que haya claridad en los niveles más altos, mientras que las prioridades cambian más rápido de lo que los mensajes formales pueden seguir. A esta desalineación la llamamos “brecha de señal”, es decir, el desfase entre el cambio en las prioridades de un líder y la forma en que esas prioridades se interpretan y se ejecutan en toda la organización.

En momentos de presión aguda en múltiples industrias, hemos visto que el mismo patrón se repite. Lo que parece extralimitación o insubordinación suele ser, en realidad, una respuesta racional a cambios no verbalizados en la alta dirección. Los líderes que responden con eficacia no empiezan por reforzar el control, sino por reconfigurar el sistema . He aquí tres pasos que pueden dar:

1. Comprender qué señales envían antes de corregir el comportamiento.

Cuando los altos directivos parecen extralimitarse, el instinto es corregir la conducta. Pero bajo presión, los líderes responden menos a la autoridad formal que a las señales que creen que son más relevantes. El verdadero apalancamiento de un líder no consiste en tomar todas las decisiones, sino en moldear las condiciones en las que se toman.

En periodos de volatilidad, los CEOs suelen ajustar primero su propia postura: endureciendo las expectativas, examinando el riesgo con mayor detenimiento o reduciendo su tolerancia a las sorpresas. Cuando estos cambios internos no se hacen explícitos, los altos directivos se ven obligados a inferir qué ha cambiado a partir de señales sutiles. Incluso un comentario casual puede malinterpretarse como una instrucción, creando una brecha entre lo que el CEO pretendía y lo que el equipo ejecuta.

2. Reajustar a los altos directivos en conjunto, no uno por uno.

Cuando la confusión en la toma de decisiones aparece en varios líderes al mismo tiempo, las correcciones individuales resultan contraproducentes. Se trata de un problema sistémico como si fuera un problema de desempeño individual, cuando en realidad lo que se necesita es un reajuste colectivo.

Una conversación de liderazgo bien diseñada o una reunión estratégica fuera de la oficina crea el espacio para redefinir la comprensión compartida, sin asignar culpas. Una conversación de reajuste productivo se enfoca menos en las decisiones ya tomadas y más en construir una interpretación compartida de la situación. También abre espacio para redefinir cómo se ven las “buenas decisiones” en este momento.

3. Aclarar los permisos y los plazos para la toma de decisiones.

La mayoría de los CEOs aclaran quién toma las decisiones. Pero pocos aclaran cuánto tiempo estarán vigentes las nuevas reglas o reconocen abiertamente cuando ese horizonte aún no está claro. El objetivo no es más gobernanza, sino menos conjeturas.

Cuando los altos directivos lo eluden, el problema con frecuencia no es la desobediencia, sino la confusión en las señales. En momentos de alta presión, las organizaciones se quedan rezagadas respecto a sus líderes. Las prioridades de ayer ya no aplican, pero el sistema aún no se ha ajustado. La solución son señales más claras que reduzcan las suposiciones, la fricción y la desalineación. En una era de volatilidad persistente, los líderes que nombran explícitamente los cambios en las señales desde el inicio dedican menos tiempo a corregir comportamientos y más tiempo a construir una alineación duradera.

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esaprender es un mecanismo crucial del aprendizaje. La mayoría de los programas de desarrollo del liderazgo pasan por alto este aspecto y se limitan a añadir habilidades y marcos de referencia. Sin embargo, la capacidad de liderar crece cuando se aprende a soltar.

¿Cómo se traduce esto en la práctica?

— Desaprender el impulso de encontrar soluciones rápidas. Aprender a hacer una pausa reflexiva.

Ampliar su capacidad comienza con una pausa que interrumpe el hábito de responder con rapidez para aparentar ser decisivo. El desaprendizaje es simple y difícil a la vez: libérese del supuesto de que la velocidad equivale a fortaleza. En la pausa, usted advierte lo que realmente está ocurriendo, dónde está la tensión, qué voz falta, qué temor está moldeando el ambiente. Un minuto de silencio tras nombrar una tensión indica que lo no resuelto pertenece al centro del trabajo.

Practique expresar lo que está observando y luego guarde silencio durante 60 segundos. Por ejemplo: “Veo que seguimos volviendo al mismo tema, tal vez haya algo más que explorar”. O bien: “Me doy cuenta de que estamos evitando tomar una decisión, quedémonos un poco más en la indecisión”. El poeta John Keats llamó a esto “capacidad negativa”, es decir, la disposición a permanecer en la incertidumbre sin aferrarse a una certeza prematura. Las soluciones rápidas ofrecen la ilusión de avance mientras dejan el problema real sin resolver. Nombrar la tensión y luego hacer una pausa indica que la complejidad es algo con lo que se debe lidiar y que incluso puede resultar gratificante.

— Desaprender la seguridad superficial. Aprender a nombrar la dificultad.

La capacidad crece cuando los líderes desaprenden el reflejo de tranquilizar y lo sustituyen por la disciplina de decir lo que es difícil, con claridad y compasión. El cuidado comienza al decir la verdad sobre lo que pesa, para que las personas puedan asimilarlo e integrarlo. La tranquilidad calma en el momento, pero desplaza la ansiedad hacia los pasillos y las conversaciones paralelas. Nombrar la dificultad transforma la tensión privada en un insumo compartido para pensar.

Comience la contención expresando con palabras lo que preocupa a las personas y luego dedique el tiempo necesario para que todos lo comprendan. Comience su próxima actualización con una sola frase que describa la tensión que se respira en la sala, y luego pregunte qué es lo que cada persona tiene que compartir para que el trabajo pueda avanzar. Podría decir algo como: “Sé que muchos de ustedes están frustrados por los cambios en el presupuesto. Analicemos lo que eso significa para nuestro equipo antes de decidir los próximos pasos”.

— Desaprender el impulso de cargar con todo en soledad. Aprender a compartir el peso.

Muchos líderes creen que su valor reside en absorber la presión para que otros puedan seguir adelante. La capacidad requiere desaprender este heroísmo y redistribuir la labor de dar sentido a las cosas. Cuando la incertidumbre se comparte abiertamente, la carga emocional se aligera para los individuos y se genera un sentido colectivo de agencia.

Invite a las personas a ayudarle a sostener la misma incertidumbre que afecta su parte de la organización. Pregunte qué señales han detectado fuera y dentro del espacio de trabajo, con qué grupos de interés han conversado y qué patrones emergen. ¿Qué les parece más sencillo y qué les parece más difícil?

— Desaprender la postura performativa. Aprender a construir conexiones más profundas.

Muchos ejecutivos han aprendido a proyectar calma como una forma de liderazgo. La capacidad crece cuando usted desaprende la actuación y practica un contacto más genuino con las emociones y con los demás. Las personas se estabilizan alrededor de líderes que se muestran centrados y auténticos, incluso cuando las respuestas aún no están disponibles. La presencia exige un ritmo de habla más pausado, una respiración más serena y un lenguaje que distinga entre lo que usted sabe, lo que no sabe y aquello que está comprometido a descubrir junto con otros.

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adie sabe exactamente hacia dónde se dirige la transformación impulsada por la IA, cómo será el lugar de trabajo o si dentro de un año o cinco seguiremos teniendo nuestros empleos. Sin embargo, resulta muy poderoso para su equipo verlo a usted aceptar su propia ansiedad e incertidumbre, mientras pasa del miedo a la acción. Esto normaliza sus propios sentimientos y aumenta la confianza en usted como su líder.

Debemos hablar sobre la IA si queremos utilizarla bien. La experta en disrupción e IA, Charlene Li, recomienda escuchar la “pregunta detrás de la pregunta” cuando hablamos de IA. Ella escribe: “Detrás de cada ‘¿Cómo funciona esto?’ hay una pregunta más vulnerable. Sus empleados pueden preguntarse si todavía son necesarios, cuál es su propósito si la IA reemplaza tareas clave y qué valor aportan a su organización.” Es responsabilidad del líder ayudar a que estas preguntas emerjan, reconocerlas y tratar de responderlas lo mejor posible, incluso si no cuenta con todas las respuestas.

Crear un contenedor

En psicología, un “contenedor” es un entorno, reunión o conversación que sostiene de forma segura emociones intensas. La idea es que las personas puedan llevar los temas difíciles al contenedor, porque el contenedor en sí mismo es un espacio designado capaz de apoyar conversaciones honestas, sin consecuencias externas ni juicios “en el mundo real”.

Todo contenedor necesita un facilitador. Ese es usted como líder. Puede crear un contenedor dentro de reuniones habituales, o bien organizar reuniones especiales o individuales.

Así puede comenzar:

1. Enmarque la conversación

Puede establecer una intención para la conversación, por ejemplo: “Estamos implementando cambios importantes con la IA. Esto puede generar emociones complejas, yo mismo las experimento. Creo que, si somos honestos respecto a lo que la IA nos hace sentir, seremos un equipo más fuerte.” Defina un tiempo específico y anime a las personas a estar plenamente presentes. Esta no es una conversación para generar planes de acción o tareas concretas, aunque eso podría surgir después.

2. Establezca algunas reglas del juego

Fomente la diversidad de puntos de vista y reconozca que, aunque se trata de un tema emocional, nadie será juzgado por lo que siente. Pida a su equipo que responda de forma constructiva a los comentarios y que no invalide a los demás.

3. Sea honesto respecto a sus propios sentimientos sobre la IA, incluidos los que le generan ansiedad

Este enfoque favorece la conexión y la resiliencia compartida al transmitir: “No es el único, pero podemos resolverlo juntos.”

He aquí algunas preguntas que puede hacerse al crear un contenedor:

— ¿Estoy lo suficientemente centrado para tener esta conversación? Si no, ¿cómo puedo hacerlo?

— ¿Qué nivel de apertura ayudará al equipo a expresarse, sin generar incomodidad?

— ¿Qué puedo decirle a mi equipo que sea cierto?

— ¿Qué no puedo decir porque no lo sé, o porque es confidencial?

— ¿Cómo puedo dar espacio a la incertidumbre?

— ¿Cómo puedo fomentar distintos puntos de vista y asegurar que todos sean escuchados?

— ¿Qué quiero que obtengamos de esta conversación? ¿Qué la haría exitosa?

Crear un contenedor es sencillo, pero nunca fácil. Usted no es el terapeuta de su equipo, pero sí puede sostener conversaciones que ayuden a su equipo a transitar la ansiedad relacionada con la IA. Alternativamente, puede apoyarse en un experto, como un coach o un profesional especializado en desarrollo profesional.

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medida que 2026 avanza, muchos líderes se muestran preocupados por la incertidumbre del entorno empresarial. Dada la naturaleza transformadora de la IA, la inestabilidad geopolítica y las disrupciones económicas, resulta difícil planificar el futuro. Según un proyecto académico que ha realizado un seguimiento de la incertidumbre de la política económica global desde la década de 1980, las cinco mediciones más altas de incertidumbre registradas desde que comenzó el estudio se han producido en los últimos cinco años. Las menciones de incertidumbre en las reseñas de Glassdoor han aumentado un 80% interanual. Y la palabra en sí apareció en el 87% de los comunicados públicos de resultados a principios de 2025.

De ello se desprende que la capacidad de gestionar la incertidumbre (de tolerarla el tiempo suficiente para descubrir las posibilidades que esperan al otro lado) es más importante que nunca. Como dijo Sam Yagan, cofundador de OKCupid: “El mayor indicador del éxito ejecutivo es cómo se gestiona la ambigüedad”.

Para mi nuevo libro sobre cómo mejorar su capacidad para lidiar con lo desconocido, hablé con psicólogos, economistas y filósofos destacados acerca de cómo desarrollar la tolerancia a la incertidumbre. Estos son tres principios clave.

1. Encuentre sus pilares

La certeza en algunos aspectos de su vida hace que sea más fácil lidiar con la incertidumbre en otros. Para un líder empresarial, un pilar puede ser los valores de su empresa o el compromiso de atender a un cliente objetivo específico. Al aclarar qué aspectos de su negocio permanecerán constantes en medio de todo lo que está cambiando, usted estará mejor preparado para navegar por lo que viene.

Un ejemplo revelador es el de Brian Chesky, cofundador y CEO de Airbnb. A principios de 2020, se estaba preparando para llevar a la empresa a bolsa en lo que se preveía como una de las mayores salidas de la historia en el sector tecnológico, con una valuación superior a los 30 mil millones de dólares. Pero, cuando llegó la pandemia de COVID-19, la empresa perdió el 80% de sus ingresos y la salida a bolsa tuvo que posponerse.

Chesky sabía que este sería un período de incertidumbre sin precedentes para la empresa. Por ello, una de las primeras cosas que hizo fue crear una lista de cuatro principios rectores para sí mismo: actuar rápido, ahorrar dinero, actuar teniendo en cuenta a todas las partes interesadas y jugar para ganar la próxima temporada de turismo.

En una crisis, “se toman decisiones basadas en principios, no decisiones empresariales”, dijo, al reflexionar sobre lo que aprendió. Una decisión empresarial es “una decisión que predice el mejor resultado posible. Una decisión basada en principios es independiente del resultado”. Estos se convirtieron en los pilares de Chesky mientras guiaba a la empresa a lo largo de 2020 para posicionarla de cara al éxito cuando el sector del turismo se recuperara. En diciembre de 2020, Airbnb salió a bolsa, con una capitalización bursátil de 86.5 mil millones de dólares después del primer día de cotización.

2. Construya para aprender

Cuando las cosas parecen inciertas, nuestro primer impulso suele ser planificar. Sin embargo, especialmente en el mundo acelerado de hoy, dedicar demasiado tiempo a la planificación puede suponer un riesgo para el progreso. En IDEO, donde trabajé como líder de diseño durante cuatro años, solíamos decir: “Nunca venga a una reunión sin un prototipo”. Los experimentos de baja fidelidad eran nuestras herramientas de aprendizaje y nos impedían hablar demasiado antes de construir y probar. Ahora, en la era de la IA generativa, este tipo de trabajo nunca ha sido tan fácil.

Hace algunos años, Danielle Feinberg, supervisora de efectos visuales en Pixar, a quien entrevisté y vi hablar en este panel, estaba sintiendo la incertidumbre en su industria. Cada vez menos personas iban a los cines, los presupuestos se estaban recortando y a su equipo se le pedía hacer más con menos. En medio de la presión adicional, sus colegas sentían que ya no tenían espacio para innovar. Pero Feinberg tuvo una idea para cambiar eso.

Durante el desarrollo de cualquier película en Pixar, hay días de proyección regulares con “el brain trust”, un grupo de altos ejecutivos y líderes creativos que dejan al resto del equipo en espera hasta recibir sus comentarios. Feinberg propuso tratar esos días muertos como días de innovación: una oportunidad para que las personas trabajaran en lo que quisieran, incluso si no tenía una aplicación práctica, y luego compartieran lo que habían creado.

Un miembro del equipo tenía una idea para un truco técnico que siempre había querido probar, pero para el que “nunca había tenido tiempo”. Pasó el día reutilizando un software de animación, lo que finalmente permitió al equipo resolver en unas horas un problema que antes les tomaba semanas. El día de innovación no estaba diseñado para maximizar la productividad, pero la creación condujo al aprendizaje, lo que a su vez condujo al progreso.

3. Reme entre la niebla

Cuando percibimos la incertidumbre como una amenaza, la sangre se aleja del cerebro y fluye hacia el cuerpo mientras nos preparamos para luchar o huir. Por eso los líderes estresados a menudo se aferran con más fuerza a un plan fijo o evitan enfrentarse a su incomodidad. Pero cuando vemos la incertidumbre como una oportunidad para aprender, entramos en lo que los científicos llaman el modo de aproximación, donde nuestros vasos sanguíneos se dilatan, enviando más oxígeno al cerebro y permitiéndonos explorar nuevas formas de pensar.

Shaan Hathiramani, fundador de la startup Flockjay, un bootcamp para ayudar a personas con trayectorias no tradicionales a entrar en el sector de las ventas tecnológicas, vivió esta experiencia en 2021. Aunque el negocio de la empresa estaba prosperando gracias al cambio al trabajo remoto y a la creciente demanda de vendedores, el equipo también estaba gastando mucho dinero, comenzando a agotarse y teniendo dificultades para contratar personal. Otros líderes podrían haber ignorado estas señales de alerta, o haberse preocupado tanto por ellas que hubieran acabado entrando en pánico.

Sin embargo, Hathiramani se apoyó en la incertidumbre de esas señales contradictorias, considerando cuidadosamente si debía avanzar con el auge o recalibrar a la luz de los indicadores negativos emergentes. Tras conversar con su equipo y la junta directiva, decidió cambiar de rumbo, manteniéndose fiel a la misma misión, pero pasando de organizar bootcamps a desarrollar soluciones de capacitación basadas en software. Cuatro años después, Flockjay ha completado con éxito la transición a un negocio B2B SaaS.

“La incertidumbre del giro podría haber sido paralizante”, me dijo en una entrevista, “pero lo que lo hizo llevadero fue enamorarme del problema en lugar de la solución… enamorarme del problema me ayudó a seguir adelante”.

Su historia me recuerda una metáfora que aprendí en IDEO. Ser líder es como estar sentado en un bote de remos en un lago cubierto de niebla. Usted no puede ver muy lejos ni saber con precisión dónde terminará, pero tiene dos tareas: mantener la fe en que eventualmente llegará a tierra firme y seguir remando.

E

stos son tiempos difíciles para las corporaciones. El mercado está lleno de imprevisibilidad, especialmente en lo que respecta a la política económica y comercial.

Los líderes empresariales deben cambiar su forma de pensar: en lugar de seguir el instinto natural de centrarse internamente en la supervivencia, deben tratar de comprender cómo la incertidumbre se está manifestando en la vida de sus partes interesadas. A partir de ahí, pueden utilizar esta información para crear “burbujas de certidumbre” que alivien su ansiedad.

Las recompensas de hacerlo volverán a su empresa en forma de ingresos, lealtad de los clientes, compromiso de los empleados, mayor capacidad de respuesta de los proveedores y rendimientos para los accionistas. Para crear una burbuja de certidumbre, puede emplear las siguientes tres estrategias.

1. Convertirse en una fuente de previsibilidad

Los tiempos de incertidumbre alteran nuestra capacidad para predecir lo que nos deparará el futuro, rompiendo los vínculos esperados entre causa y efecto (“Si hago X, entonces ocurrirá Y”) y la fiabilidad asociada con la que las personas cuentan en su vida cotidiana.

Consideremos el ejemplo de Kaspi, un banco de Kazajistán que, en 2014, junto con otros dos bancos, fue objeto de rumores de quiebra en WhatsApp tras una fuerte devaluación de la moneda nacional. Los tres bancos vieron cómo se formaban largas filas fuera de sus sucursales, llenas de clientes que exigían su dinero.

A diferencia de sus pares, Kaspi eliminó todos los límites de retiro y condonó las comisiones por retiro. Los líderes sénior acudieron a las sucursales que estaban bajo asedio para apoyar a sus empleados. Al comprender el pánico de los clientes, autorizaron a los empleados mantener las sucursales abiertas sin interrupción durante 72 horas, hasta que se atendiera a la última persona. Trasladaron efectivo desde otras sucursales y hablaron con los clientes que esperaban, escuchándolos atentamente.

El CEO de Kaspi, Mikhail Lomtadze, aceptó entrevistas con los medios de comunicación para desmentir los rumores y dar visibilidad a la forma en que estaban respondiendo: “No estaba intentando decir ‘No se preocupen’, porque ese tipo de mensaje no funciona en estas circunstancias. Estaba comunicando los hechos. ‘Este mensaje no es verdadero. Nosotros… haremos todo lo que esté en nuestras manos para ayudar, incluso trabajar las 24 horas del día’”.

Las medidas adoptadas por Kaspi para restablecer la previsibilidad lograron reforzar la confianza de sus clientes. Cuando comenzó la corrida bancaria, los clientes retiraron el 10% de los depósitos. Cuando terminó tres días después, los retiros seguían representando solo el 10% de los depósitos. No solo eso: nuevos clientes acudieron al banco, lo que proporcionó a Kaspi el crecimiento más rápido en depósitos del país.

2. Convertirse en una fuente de certidumbre

Todos están sujetos a incertidumbres, pero las empresas cuentan con ventajas cruciales frente a sus partes interesadas, entre ellas: un mayor acceso a fuentes de información y a tomadores clave de decisiones gubernamentales; más recursos para monitorear y comprender los riesgos emergentes; y conocimiento de las medidas que están considerando adoptar.

Las empresas pueden aprovechar estas ventajas para aumentar la confianza al identificar y crear “certidumbre” para sus clientes, proveedores y empleados en medio de una gran cantidad de incógnitas y elementos desconocidos. Pueden proporcionar información o asumir compromisos en los que se pueda confiar, incluso si esa certidumbre tiene un límite temporal.

3. Convertirse en una fuente de estabilidad

Convertirse en una fuente de previsibilidad o de certidumbre genera gratitud y confianza. Como estrategias, son relativamente “gratuitas”, ya que implican un cambio en las tácticas y prácticas que requieren actuar de forma diferente para crear certidumbre cuando es difícil encontrarla.

La tercera estrategia para fortalecer la confianza (convertirse en una fuente de estabilidad) implica decidir asumir o absorber parte de los costos financieros de la incertidumbre, en lugar de trasladarlos por completo a sus partes interesadas, considerando que usted cuenta con recursos significativamente mayores, más opciones de financiamiento y una mayor capacidad para posponer o cambiar las prioridades en el corto plazo.

Esto se aprecia con mayor claridad en los cambios del panorama arancelario global, donde el desafío de precios es evidente. Si traslada demasiado el costo, corre el riesgo de perder clientes y posición competitiva si sus competidores no hacen lo mismo. Si traslada muy poco, reduce las utilidades a corto plazo al operar con márgenes más bajos, lo que a su vez pone en riesgo el valor de las acciones, la capacidad de perseguir objetivos estratégicos y puede generar pérdidas financieras.

Crear certidumbre manteniendo la flexibilidad

Mientras su organización mitiga la incertidumbre en la vida de sus partes interesadas, seguirá experimentando de lleno los efectos de esa misma incertidumbre. Por ello, las empresas deben encontrar un equilibrio cuidadoso entre aliviar la incertidumbre y mantener la flexibilidad necesaria para responder eficazmente a las condiciones cambiantes del mercado.

La regla de oro es no prometer de más, pero hacer todo lo posible por cumplir los compromisos que se asumen. El objetivo no es eliminar la incertidumbre (lo cual probablemente sea imposible), sino amortiguarla o reducirla. Dicho esto, conviene demostrar que se está haciendo todo lo razonablemente posible para reducir la incertidumbre, lo que significa ser transparente sobre lo que la organización puede y no puede hacer, y por qué.

Las posibles estrategias para mitigar la incertidumbre incluyen: congelación o reducción de precios, condonación de intereses, permisos temporales, moratorias de despidos, compromisos de pedidos futuros, apoyo para las personas que pierden su empleo, intercambio de información fiable recopilada por expertos y responsables de la toma de decisiones, y transparencia sobre la situación de la empresa.

En el contexto de estas estrategias, puede mantener la flexibilidad adoptando límites temporales que le permitan ajustar sus compromisos conforme cambian las circunstancias. También puede reducir su exposición al riesgo priorizando la ayuda a quienes más necesitan certidumbre, por ejemplo, evitando recortes salariales entre los empleados con menores ingresos mientras se reduce la compensación en los niveles más altos de la organización, u ofreciendo concesiones primero a las entidades más pequeñas que tienen menos reservas.

Una advertencia: su historial lo acompañará hasta el presente. Estas estrategias serán menos efectivas para brindar a las partes interesadas una mayor sensación de certidumbre si usted no cuenta con un historial consistente de cumplimiento, integridad y orientación. Un pasado irregular disminuirá la confianza en la certidumbre que se ofrece, a pesar de los mejores esfuerzos de implementación. En medio de sus propios sentimientos de inseguridad, pocas partes interesadas estarán dispuestas a dar a las empresas una segunda oportunidad o la posibilidad de rehabilitarse de manera repentina. La incertidumbre es una oportunidad para generar confianza, pero principalmente para las organizaciones que ya han construido una base de confianza.

Una orientación hacia la generación de confianza durante tiempos de incertidumbre no solo ayuda a las corporaciones a obtener mejores resultados durante el periodo de inestabilidad, sino que también les permite salir impulsadas de los momentos difíciles, listas para aprovechar plenamente la recuperación.

E

l entusiasmo en torno a la IA ha dominado las conversaciones entre los altos ejecutivos. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones siguen teniendo dificultades para obtener rendimientos significativos de sus iniciativas de IA.

Para explorar estos desafíos con mayor profundidad, realizamos una investigación exhaustiva, combinando una encuesta a más de 100 ejecutivos de la C-suite con más de dos docenas de entrevistas en diferentes sectores. La encuesta reveló que el 45% de los ejecutivos consideraban que el ROI de la adopción de IA estaba por debajo de las expectativas, mientras que solo el 10% reportó resultados que superaban las expectativas. También destacó que las barreras más significativas son organizacionales, más que técnicas. A partir de estos hallazgos, identificamos un conjunto de obstáculos interconectados que tienen su origen en tres áreas: personas, procesos y política interna.

En este artículo, exploramos estos obstáculos interconectados y analizamos cómo los están abordando las empresas.

Cultivar la preparación de las personas para la IA

Al pensar en la preparación de los empleados para la IA, nuestra investigación identificó tres problemas: incertidumbre, miedo al reemplazo y el problema de la autoimagen.

1. Incertidumbre: “¿Qué hará realmente esta IA?”

La encuesta global realizada por Slack en 2024 a más de 17,000 trabajadores de oficina reveló que el 61% de los empleados había dedicado menos de cinco horas a aprender sobre IA y el 30% no había recibido ninguna capacitación. Ante la falta de conocimientos, las opiniones pueden polarizarse. Algunos empleados descartan la IA por considerarla una simple moda pasajera, mientras que otros dan por sentado que puede hacerlo todo.

Para abordar estas preocupaciones, las empresas deben integrar la gobernanza de la IA en el trabajo diario y hacerla intuitiva para cada empleado. Una gobernanza eficaz no solo protege contra consecuencias no deseadas, sino que también ayuda a desmitificar la IA.

2. Miedo al reemplazo: “¿Conservaré mi empleo?”

Cuando los empleados sospechan que están entrenando un sistema que los reemplazará, cumplen con lo mínimo. Se muestran reticentes cuando se les pide “etiquetar datos” o “nutrir al modelo”. Esta “trampa del entrenamiento” ralentiza la adopción de IA en empresas de servicios, retail y manufactura.

Las empresas pueden contrarrestar esto compartiendo los beneficios: ofrecer regalías de capacitación por el trabajo relacionado con los datos y el etiquetado, bonos de productividad vinculados a las ganancias obtenidas, y garantías profesionales que canalicen las mejoras de eficiencia hacia la recapacitación en lugar de los despidos.

El miedo al reemplazo también disminuye cuando la IA impulsa el crecimiento y no la reducción. Si la tecnología expande el negocio, las mejoras en eficiencia se sienten como una oportunidad, no como una amenaza.

3. El problema de la autoimagen: “¿Daré la impresión de ser competente?”

El miedo a la pérdida de estatus puede ser incluso más poderoso que el miedo a perder el empleo. Hemos observado a ingenieros que utilizan discretamente herramientas de IA, pero lo ocultan para no parecer menos competentes. A muchos les preocupa que admitir que utilizan IA pueda hacerles parecer perezosos, incompetentes o incluso deshonestos.

Una empresa de servicios financieros enfrentó este estigma lanzando un programa de “Máster en IA” que acelera la carrera profesional de los empleados que demuestran habilidades excepcionales en IA, sin importar su antigüedad.

Procesos: Rediseñar los flujos de trabajo

La adopción de IA a menudo fracasa cuando las organizaciones la tratan como una simple capa adicional sobre los procesos existentes. La verdadera transformación exige un cambio sistemático en tres niveles: el flujo de trabajo individual (nodos), las conexiones interfuncionales (bordes) y la coordinación a nivel de sistema (redes).

1. El nivel nodo: Transformar cómo trabaja cada persona

El equipo legal de una firma de consultoría inicialmente usaba la IA como una herramienta de corrección automática, ejecutándola al final de las revisiones tradicionales. El enfoque producía beneficios insignificantes, ya que la IA solo tenía una precisión del 100% en el 40% de los tipos de errores. Al reestructurar el flujo de trabajo para que la IA realizara la primera revisión (verificando solo los tipos de errores que manejaba mejor) los abogados pudieron centrarse exclusivamente en los restantes. Este rediseño demostró cómo replantear los flujos de trabajo permite aprovechar el valor de la IA.

2. El nivel borde: Rediseñar las conexiones

El nivel borde se centra en cómo la mejora del juicio local y los datos pueden transformar los procesos interdepartamentales y los flujos de toma de decisiones.

En una empresa japonesa de cosméticos, las asesoras de belleza de las tiendas solían ofrecer retroalimentación anecdótica y poco fiable. La IA generativa les ayudó a analizar las conversaciones con los clientes y los patrones de tráfico, proporcionando información estructurada. La sede central, que ahora confiaba en los datos, creó un bucle bidireccional: las campañas podían lanzarse más rápido y ajustarse en tiempo real. La frontera entre las operaciones locales y la planificación central se convirtió en un circuito receptivo en lugar de un comando unidireccional.

3. El nivel red: Orquestar el impacto a nivel sistémico

Para generar un impacto empresarial real a partir de la IA, las empresas deben considerar el nivel red, es decir, cómo interactúan las mejoras a través de múltiples nodos y bordes dentro del sistema más amplio. Sin esta perspectiva, la IA puede simplemente trasladar los cuellos de botella de una parte de la red a otra, limitando las mejoras de rendimiento.

Abordar estos desafíos a nivel red requiere acciones coordinadas en todos los nodos y bordes. La adopción de IA debe sincronizarse entre nodos interconectados para que las mejoras de capacidad se igualen en toda la red.

Política interna: Navegar por el poder y la influencia

La IA influye en quién gana y quién pierde dentro de las organizaciones. La política resultante (sobre datos, jerarquía y responsabilidad) suele resultar más formidable que los problemas técnicos. La adopción exitosa de la IA a menudo requiere rediseñar las estructuras de gobernanza, ajustar los mecanismos de incentivos y, en algunos casos, depender del liderazgo sénior para negociar acuerdos y eliminar barreras. He aquí tres problemas específicos que observamos en nuestra investigación:

1. Acaparamiento de recursos

Las organizaciones descubren rápidamente que el apetito de la IA por los datos y el conocimiento choca de frente con los instintos competitivos profundamente arraigados.

Entre unidades de negocio, las divisiones más grandes y exitosas, que poseen modelos de IA sofisticados y conjuntos de datos valiosos, suelen ver pocos incentivos como para compartirlos con unidades más pequeñas que podrían beneficiarse más. Compartir puede sentirse como habilitar a posibles competidores internos mientras se diluyen sus propios indicadores de rendimiento.

DBS Bank enfrentó esta resistencia diseñando una estructura de incentivos que recompensaba a las unidades por convertir los conjuntos de datos propios en activos reutilizables en la plataforma central. Una métrica clave rastreaba el porcentaje de los conjuntos de datos específicos de cada unidad que se habían transformado en recursos compartibles. Este enfoque derriba los silos al motivar a las unidades (grandes y pequeñas) a contribuir con datos accesibles y de alta calidad.

2. Disrupción de la jerarquía

La IA altera la jerarquía tradicional construida sobre dos pilares: experiencia y número de empleados. El primero se debilita cuando los empleados junior, armados con IA, superan a aquellos con más experiencia, y sienten que hacen más por menos. Algunas empresas responden ampliando los modelos de competencias para incluir explícitamente el dominio de la IA y acortando las escalas de promoción. Cuando los ciclos de ascenso se reducen de cinco años a uno o dos, y se recompensa el dominio de nuevas herramientas, los empleados más jóvenes ven una recompensa inmediata por aprender.

El segundo pilar, el poder a través del número de empleados y el control sobre los recursos, genera una resistencia aún mayor. Los gerentes son los guardianes de la adopción de IA, pero su autoridad suele depender del tamaño de sus equipos. Cuando la eficiencia amenaza con reducir esos equipos, sus intereses personales pueden descarrilar silenciosamente iniciativas de IA que, de otro modo, serían valiosas.

3. Atribución de responsabilidad

La IA también altera el equilibrio tradicional entre culpa y discreción dentro de las organizaciones. Su precisión convierte la responsabilidad difusa en datos concretos, y eso puede generar nuevas fricciones políticas.

En Dingdong Maicai, una empresa china de comercio electrónico de comestibles, los sistemas de IA comenzaron a rastrear cada queja de los clientes hasta el departamento exacto responsable. Cuando un cliente recibía fruta en mal estado, los algoritmos podían determinar con precisión si el problema se debía a una mala compra por parte del departamento de aprovisionamiento, a un mal manejo durante el almacenamiento o a daños sufridos durante la entrega. Lo que antes era incertidumbre compartida se convirtió en una responsabilidad explícita.

Dingdong eventualmente cambió su sistema de atribución, permitiendo que el juicio final fuera humano. El objetivo no era rechazar la transparencia, sino amortiguarla con confianza. La adopción efectiva de IA requiere saber cuándo la precisión mejora el rendimiento y cuándo solo alimenta las políticas internas.

Al final, el desafío no es adoptar la IA, sino evolucionar junto con ella. La verdadera ventaja radica en construir una organización capaz de aprovechar plenamente el poder de la IA. Las empresas que la vean solo como una mejora técnica inevitablemente se quedarán atrás.

H

e aquí una selección de nuestros consejos de gestión favoritos sobre cómo liderar en tiempos de incertidumbre.

Conviértase en un líder más valiente

Cuando la incertidumbre llega, la reacción predeterminada suele ser retroceder. Pero los líderes valientes no esperan a que llegue la claridad: la crean. El valor no consiste en no sentir miedo, sino en actuar al servicio de un propósito. Y es una habilidad que puede desarrollarse. Aquí le mostramos cómo:

— Redefina el miedo a través de la historia. El valor empieza con las historias que usted se cuenta a sí mismo. Busque patrones dentro del caos y conviértalos en una narrativa que le dé poder para actuar.

— Construya confianza deliberadamente. La competencia genera valor. Estudie las mejores prácticas hasta que se vuelvan instintivas, amplíe su conjunto de herramientas para resolver problemas y concéntrese en lo que puede controlar.

— Tome acción, aunque sea a pequeña escala. No necesita conocer todo el camino, solo el siguiente paso. Evalúe la situación, pruebe una pequeña hipótesis, aprenda de ella y ajústela.

— Busque apoyo en los demás. El valor crece con la conexión. Confíe en sus aliados para obtener apoyo emocional, recursos y retroalimentación honesta. La contribución constructiva de otras personas fortalece su toma de decisiones y refuerza su sentido de propósito.

— Mantenga la calma. Regule el miedo con descanso, rituales y replanteamiento. Cuando las emociones se intensifiquen, manténgase con los pies en la tierra para que pueda actuar desde un estado de serenidad.

Este consejo es una adaptación de “Now Is the Time for Courage”, de Ranjay Gulati.

Considere una “hibernación estratégica” cuando enfrente vientos en contra

A medida que los vientos políticos se fortalecen y los riesgos reputacionales se vuelven más volátiles, una opción que los líderes pueden considerar es la hibernación estratégica para generar flexibilidad y preservar las opciones de su organización. Aquí le mostramos cómo:

— Mantenga sus activos principales. No abandone su misión ni desmantele equipos esenciales. Preserve la infraestructura, retenga al talento clave y encuentre trabajos adyacentes para mantener el impulso.

— Monitoree las señales políticas. La hibernación estratégica no es una espera pasiva: requiere una aguda conciencia política. Siga los cambios regulatorios, identifique los puntos de inflexión y anticipe cuándo podrá reingresar con rapidez.

— Ajuste su visibilidad externa. En entornos turbulentos, diga solo lo necesario para mantenerse alineado sin comprometer sus valores. Continúe su trabajo discretamente (bajo nuevas etiquetas si es necesario), reduzca el mensaje público si hace falta y coordine la comunicación para evitar atraer ataques.

Este consejo es una adaptación de “Is This a Moment for Strategic Hibernation?”, de Christopher Marquis.

Cómo comunicarse con su equipo cuando los tiempos son difíciles

Cuando los desafíos empresariales aumentan, su equipo no necesita adornos: necesita claridad. Aquí le mostramos cómo ser transparente, constante y constructivo, incluso cuando no tiene todas las respuestas.

— Reconozca lo que está funcionando. Mientras aborda la incertidumbre, señale las áreas de progreso. Use el enfoque “sí, y”: Sí, las cosas están desordenadas, y estamos haciendo un buen trabajo. Sea honesto sobre los desafíos sin caer en culpas ni optimismo falso.

— Haga espacio para preguntas reales. No desvíe ni minimice las preocupaciones. Pregunte a su equipo qué les preocupa y cómo se manifiesta en su trabajo diario. Si nadie habla, consulte fuera de la reunión con miembros de confianza para obtener una visión más completa.

— Responda con cuidado. Cuando no tenga respuestas, explique qué podría influir en el resultado.

— Apéguese a los hechos. Evite la especulación. Use datos y avances observables para fundamentar su mensaje. Refuerce cómo el trabajo del equipo respalda los objetivos clave del negocio (como los ingresos o la eficiencia).

— Modele resiliencia. Preséntese con calma y claridad. En los momentos difíciles, la consistencia genera confianza y ayuda a su equipo a concentrarse en lo que sí puede controlar.

Este consejo es una adaptación de “How to Communicate with Your Team When Business Is Bad”, de Rebecca Knight.

Use la sustracción para impulsar la eficiencia (sin debilitar su negocio)

Cuando la incertidumbre llega, puede ser tentador comenzar a hacer recortes. Pero la sustracción indiscriminada puede ser contraproducente. Abórdela de una de estas seis maneras.

— Elimine lo que ya no añade valor. Elimine componentes, pasos o reglas que no cumplan una función clara. Si se hace correctamente, esto acelera procesos, reduce costos y agudiza el enfoque sin socavar la confianza ni la capacidad.

— Sustituya la complejidad por simplicidad. Reemplace herramientas o flujos de trabajo de alto mantenimiento con opciones más simples que cumplan el mismo rol.

— Consolide las funciones superpuestas. Fusione tareas, sistemas o puntos de contacto en soluciones integradas. Esto reduce esfuerzos duplicados, mejora la continuidad y eleva la experiencia del usuario.

— Oculte la complejidad detrás de interfaces limpias. Mantenga los sistemas potentes internamente, pero oculte los detalles no esenciales para que los usuarios solo vean lo que necesitan, reduciendo la sobrecarga sin perder funcionalidad.

— Pause, pero no elimine. Suspenda las funciones o servicios que actualmente no son esenciales, pero que puedan serlo en un futuro. Esto preserva la flexibilidad y evita quemar puentes.

— Abstraiga el backend. Use capas de interfaz para simplificar la interacción del usuario con sistemas complejos, haciendo que la funcionalidad avanzada sea accesible y escalable.

Este consejo es una adaptación de “In Turbulent Times, Consider ‘Strategic Subtraction’”, de Vijay Govindarajan et al.

Haga preguntas más inteligentes frente a la incertidumbre

En un mundo de disrupción constante, el instinto de buscar claridad puede llevarlo a simplificar demasiado los problemas complejos. Haga preguntas que amplíen su pensamiento y revelen caminos más sensatos para avanzar. Empiece con estas cuatro:

— ¿Qué decisión que tome hoy seguirá teniendo sentido dentro de un año? Esta pregunta le obliga a superar la presión del corto plazo. Lo invita a priorizar decisiones alineadas con valores y dirección a largo plazo, ayudándole a pasar de una reacción impulsiva a una resiliencia estratégica.

— Si esta decisión se convirtiera en un caso de estudio de liderazgo, ¿qué enseñaría? Úsela para evaluar no solo la lógica de su decisión, sino el mensaje que envía. ¿Qué ejemplo está dando? ¿Qué dice sobre el carácter, la claridad y la cultura de su equipo?

— ¿Y si esto no es una crisis temporal, sino la nueva normalidad? Deje de esperar a que la volatilidad pase. Si la disrupción es la norma, pregúntese qué debe cambiar permanentemente para resistir, no solo sobrevivir.

— ¿Cuál es el costo de esperar? Posponer puede parecer seguro, pero la inacción tiene riesgos ocultos. Esta pregunta redefine el momento y lo impulsa a actuar con intención antes de que pierda impulso.

Este consejo es una adaptación de “In Uncertain Times, Ask These Questions Before You Make a Decision”, de Cheryl Strauss Einhorn.

Mantenga la estabilidad de su equipo en tiempos de incertidumbre

En momentos de incertidumbre, su equipo recurre a usted no solo en busca de estrategia, sino también de tranquilidad y orientación. Para que las personas pasen del miedo a la confianza, debe mostrarse claro, convencido y tranquilo. Aquí le mostramos cómo.

— Comunique un propósito claro. Comparta una razón de ser que se sienta más grande que las tareas diarias. Presente el trabajo como parte de una misión colectiva basada en valores compartidos. Cuente historias que conecten a las personas con el objetivo más amplio, para que sientan orgullo y sentido de pertenencia en su rol.

— Encarne los valores que promueve. Viva los principios que quiere que otros sigan. Demuestre con acciones que está profundamente comprometido con la organización y su gente, especialmente cuando eso requiere sacrificio.

— Modele calma y enfoque bajo presión. Comprométase con el objetivo, pero mantenga la cabeza fría frente a los resultados. Reconozca los fracasos, aprenda de ellos y avance con firmeza. Al mantener la compostura, se convierte en una fuerza estabilizadora que ayuda a su equipo a mantenerse con los pies en la tierra, motivado y concentrado en el progreso.

Este consejo es una adaptación de “How to Keep Your Team’s Spirits Up in Anxious Times”, de Ranjay Gulati.

E

n el lugar de trabajo actual, la incertidumbre se ha convertido en la norma. Las dificultades económicas y la volatilidad del mercado bursátil han llevado a que las empresas recorten o reasignen presupuestos a mitad del camino. La IA generativa y otras formas de automatización están redefiniendo los puestos de trabajo, los flujos de trabajo y las prioridades empresariales a un ritmo que pocos líderes habían previsto. Al mismo tiempo, la búsqueda constante de productividad y los rápidos avances tecnológicos dejan a las organizaciones al límite, exigiendo más con menos recursos, plazos más ajustados y un mayor escrutinio por parte de las juntas directivas y los inversionistas.

El Foro Económico Mundial confirma que los líderes empresariales no son inmunes; deben responder a esta creciente incertidumbre con mayor adaptabilidad, acción coordinada e inversión estratégica. Estas habilidades son esenciales no solo para sobrevivir a los desafíos actuales, sino también para construir resiliencia organizacional a largo plazo. En un entorno así, incluso las iniciativas más prometedoras pueden estancarse cuando las condiciones que las respaldaban dejan de existir.

Consideremos el caso de “María”, vicepresidenta sénior de marketing en una empresa de servicios financieros. Cuando lanzó su iniciativa de transformación para automatizar procesos manuales, aplicar análisis basados en IA y personalizar la experiencia del cliente a gran escala, el impulso inicial era innegable. Contaba con el respaldo incondicional del director de estrategia, un presupuesto sólido para financiar los proyectos piloto y un equipo multifuncional entusiasta.

En tres meses, todo cambió. Su patrocinador ejecutivo dejó la compañía, se recortó el presupuesto en una revisión de previsiones a mitad de año y las nuevas regulaciones debilitaron el caso de negocio. El plan original de María ya no se ajustaba a la realidad, pero las expectativas de entrega seguían siendo las mismas. María se enfrentó a una elección: seguir adelante con un diseño roto o hacer una pausa, replantear las limitaciones y reconstruir el plan para el mundo en el que realmente estaba operando.

Hemos visto este escenario repetidamente a través de nuestro trabajo asesorando y formando a ejecutivos del sector financiero y otros ámbitos. Los líderes que tienen éxito en estos momentos no se aferran al plan original. En su lugar, hacen tres cosas: reconstruir el capital político, incrementar su resiliencia y restablecer las expectativas. He aquí cómo hacerlo.

1. Reconstruir el capital político

La investigación de McKinsey muestra que los líderes que diversifican sus relaciones de patrocinio y construyen múltiples vínculos de apoyo desarrollan mayor resiliencia y capital profesional a largo plazo, en comparación con quienes dependen de un único patrocinador. De la misma forma, reunir a un grupo más amplio de aliados hace que un proyecto sea menos vulnerable y más propenso a seguir avanzando cuando las circunstancias cambian. Ver el patrocinio como un portafolio (diverso, equilibrado y diseñado para perdurar) hace que las iniciativas sean mucho menos vulnerables cuando algo cambia.

Cuando María perdió a su patrocinador, el director de estrategia, no buscó un nuevo “defensor”. En cambio, creó una coalición y construyó un “triángulo de patrocinadores alternos”. También reunió un pequeño “gabinete informal” de colegas para obtener una vista previa de sus materiales y señalar los riesgos antes de que llegaran al CEO. Estas medidas no solo protegieron su mandato, sino que también le dieron un respaldo más duradero que el que podría haberle dado un solo ejecutivo.

2. Incrementar la resiliencia

Los líderes resilientes no asumen que las condiciones se mantendrán iguales: construyen sistemas capaces de absorber los impactos. Al basar la resiliencia tanto en herramientas prácticas como en preguntas guía, los líderes pueden integrar estos principios dentro de sus sistemas. El objetivo no es solo resistir la disrupción, sino construir una fortaleza organizacional que perdure más allá de ella.

No existe un único modelo para la resiliencia. Se construye a través de una combinación de reflexión, repriorización y preparación. María identificó tres herramientas que le ayudarían a enfrentar su situación. Primero, utilizó un “libro de condiciones” para reevaluar su iniciativa de transformación estancada. Este resumen de una página (sobre lo que había sido cierto, lo que había cambiado, el impacto y la decisión requerida) aclaró que la transformación no estaba fracasando, sino operando bajo condiciones distintas.

A partir de ahí, aplicó una herramienta llamada “detener – iniciar – ampliar” para recuperar el impulso de la iniciativa. El ejercicio la llevó a detener las campañas de vanidad, iniciar el trabajo en mejoras del proceso de incorporación de clientes y ampliar los programas piloto de retención exitosos. Para lograrlo, en ocasiones tuvo que tomar capacidad prestada del equipo de analítica o renegociar con proveedores para poder maximizar los recursos limitados.

Luego recurrió al marco de resiliencia del Foro Económico Mundial para realizar una autoevaluación útil. En tiempos de incertidumbre, pregúntese:

— Determinación: ¿Tengo claro el propósito y estoy preparado para protegerlo cuando cambien las condiciones?

— Comunicación: ¿He dejado claras las prioridades y las concesiones a mi equipo y a las partes interesadas?

— Agilidad: ¿Podemos adaptarnos con rapidez si cambian las circunstancias? ¿Hemos ensayado diferentes escenarios?

— Empoderamiento: ¿Mi equipo está preparado y tiene la confianza necesaria para actuar sin esperar la aprobación de los superiores?

Ya sea que utilice una o todas estas herramientas, el objetivo es el mismo: convertir la incertidumbre en información y recuperar el impulso para seguir adelante. La resiliencia no es un rasgo estático: es un sistema que se diseña, se prueba y se fortalece con el tiempo.

3. Restablecer las expectativas

La investigación de Gallup muestra la importancia de establecer expectativas claras con los equipos: solo el 47% de los empleados está totalmente de acuerdo en que sabe lo que se espera de ellos en el trabajo, y esta falta de claridad es uno de los mayores predictores de desmotivación y desconfianza. Cuando los líderes hacen explícitas las expectativas, el compromiso y el desempeño del equipo aumentan significativamente.

Renegociar con su equipo no significa reducir los estándares o la ambición, sino crear claridad, alineación y credibilidad frente a la incertidumbre. Ayuda a los equipos a pasar de la confusión a la confianza al redefinir cómo se ve el éxito en nuevas condiciones. Los líderes que omiten este paso (aclarar funciones y responsabilidades, redefinir las normas del equipo, y ajustar las metas y métricas de éxito) corren el riesgo de perder credibilidad y de agotar a sus equipos al aferrarse a suposiciones obsoletas.

Una simple lista de verificación para la toma de decisiones, adaptada al artículo de Erik Larson publicado en HBR “A Checklist for Making Faster, Better Decisions” (2016), proporciona una forma práctica de estructurar estas conversaciones. Es mejor utilizarla como ejercicio en equipo, no como reflexión individual. Al discutir cada pregunta en conjunto, los líderes y los equipos pueden revelar suposiciones, identificar puntos ciegos y cocrear alineación.

En lugar de preguntas de sí/no, invite al equipo a discutir qué tan claro está cada elemento o dónde se necesita más claridad. Por ejemplo:

— ¿Qué condiciones han cambiado y cómo afectan nuestras prioridades?

— ¿Cuáles son las dos o tres rutas más viables en este momento?

— ¿Qué información nos falta y cómo la obtendremos?

— ¿Qué compensaciones o implicaciones (presupuesto, riesgo, impacto en los clientes) debemos hacer visibles?

— ¿Qué recomendación o siguiente paso acordaremos y cuándo revisaremos el progreso?

Los patrocinadores se van. Los presupuestos se reducen. Las regulaciones cambian. En el entorno volátil de hoy, las condiciones para el éxito rara vez permanecen estáticas. Los líderes que perduran no son los que se aferran al diseño original, sino los que amplían sus coaliciones, construyen resiliencia en sus sistemas y restablecen las expectativas a medida que cambian las circunstancias.

El giro de María (de una transformación ambiciosa a una estrategia de marketing enfocada en lo esencial) hizo más que salvar su programa: demostró adaptabilidad, reforzó su credibilidad y logró una voz más fuerte en la mesa de liderazgo. En tiempos de incertidumbre, ese es el tipo de liderazgo que perdura.

E

n muchas organizaciones, esta es la época de establecer objetivos individuales y de equipo. Decidir un objetivo debe ser un ejercicio racional y basado en pruebas, que combine una cuidadosa consideración de las posibilidades, los recursos y los obstáculos con la cantidad justa de esfuerzo. Pero, ¿qué se hace cuando se tiene un sentido limitado de lo que es posible y aparecen nuevos obstáculos a cada paso?

Establecer objetivos en tiempos de incertidumbre y agotamiento puede parecer inútil, pero no lo es. Las investigaciones demuestran que para activar nuestros sistemas de motivación y dirigir la energía de nuestro cerebro hacia las acciones adecuadas, necesitamos tener una idea clara de dónde estamos, hacia dónde vamos y si estamos acortando la distancia entre ambos puntos al ritmo adecuado.

Para motivarnos a nosotros mismos y a los demás en momentos desalentadores, debemos establecer objetivos con una mentalidad de crecimiento. Una mentalidad de crecimiento se trata de creer que desarrollar y progresar es el objetivo de lo que está haciendo. Esta mentalidad lo ayuda a sentirse más cómodo con la incertidumbre y más dispuesto a considerar la idea de objetivos a más largo plazo. He aquí dos estrategias que le ayudarán a desarrollar su mentalidad de crecimiento.

1. Utilice palabras que desencadenen una mentalidad de crecimiento para enmarcar sus objetivos.

Cuando los investigadores queremos estudiar los efectos de una mentalidad de crecimiento, una de las formas en que lo hacemos es describir el objetivo que alguien está a punto de alcanzar utilizando ciertas palabras que evocan la idea de mejorar en lugar de ser bueno (mejorar, desarrollar, progresar, convertirse y crecer).

Estas palabras cambian el significado mismo del objetivo a uno relacionado con el desarrollo, y cambian su mentalidad junto con él. Para utilizarlas, empiece por escribir su objetivo tal y como lo pensaría normalmente. Por ejemplo, su objetivo podría ser “ser un comunicador efectivo”. A continuación, reescríbalo utilizando una o varias palabras que activen la mentalidad de crecimiento: “ser un comunicador efectivo” se convierte ahora en “convertirse en un comunicador efectivo”.

2. Establezca puntos de progreso e inflexión.

En tiempos tan inciertos, es importante establecer puntos de progreso e inflexión en una línea de tiempo, de modo que pueda monitorear su ritmo de progreso y la necesidad de cambiar a la luz de nueva información que surja a lo largo del camino.

Es fácil perder de vista los objetivos o no pensar en ellos hasta que se acerca la fecha límite. Cuando eso ocurre, es posible que no se realicen los ajustes necesarios cuando el progreso es lento o que se siga aferrando a un objetivo que debería haberse revisado cuando los recursos o las expectativas de los clientes comenzaron a cambiar. Por ejemplo, puede fijarse el objetivo de desarrollar una habilidad específica o alcanzar una meta de ventas concreta antes de que termine el año. Para tener éxito, ¿qué debe lograr en el primer mes? ¿Y en seis meses? Si no lo sabe, no podrá corregir el rumbo y, si es necesario, probar una estrategia diferente o establecer un objetivo revisado.

Al utilizar estas dos estrategias para prepararse y participar en sus conversaciones sobre el establecimiento de objetivos, comenzará con una base sólida de mentalidad de crecimiento que podrá mantener mientras persigue sus objetivos a través de la incertidumbre, los contratiempos y los desafíos.