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egún una encuesta global realizada a 500 ejecutivos por el Capgemini Research Institute, se prevé que el uso activo de IA en reuniones de equipo se triplique en los próximos tres años. Introducir IA en las reuniones sin sentar las bases adecuadas puede reducir la participación, fragmentar las discusiones o desplazar el sentido de pertenencia y responsabilidad fuera del equipo.

Afortunadamente, existe un enfoque que ayuda a superar estos obstáculos: lo llamamos “química humano-IA en los equipos”. Nuestra investigación señala tres prácticas que pueden ayudar a desarrollar esta nueva capacidad a medida que la IA se integra cada vez más en las organizaciones.

Estas recomendaciones surgieron de un experimento de cinco meses en el que participaron 60 directivos de 12 empresas de diversos sectores. Para garantizar la consistencia, todos los equipos siguieron la misma metodología y utilizaron el modelo ChatGPT de OpenAI. Observamos en tiempo real las interacciones de los equipos con la IA, analizamos las transcripciones completas del chat y realizamos encuestas posteriores a las sesiones para conocer la opinión y experiencia de los participantes.

Sesión uno: Falsos comienzos y potencial desaprovechado

En la primera sesión, los equipos comenzaron a guardar más silencio, adoptaron una actitud más pasiva y empezaron simplemente a observar la pantalla mientras la IA generaba respuestas. En lugar de potenciar la colaboración, la IA parecía, al menos al principio, debilitarla.

Una revisión más detallada de las transcripciones del chat reveló la raíz del problema. Al interactuar con la IA, los equipos no seguían las mismas normas. Al no tener conocimiento del contexto del equipo, de sus distintos roles, experiencia y puntos de vista, la IA recurría por defecto a una perspectiva limitada y centrada en el individuo.

También surgió otro patrón interesante: la mayoría de los equipos asignaba a la IA un único rol estático (generalmente el de “investigador” o “experto en la materia”) y mantenía ese mismo papel durante toda la sesión. Además, observamos que las instrucciones que los equipos daban a la IA solían ser breves y transaccionales. La IA con frecuencia se adelantaba proponiendo “siguientes pasos” no solicitados u opciones ya preparadas, empujando al equipo hacia simples confirmaciones de un solo clic.

Sesión dos: Construyendo la química entre el equipo y la IA

Para ayudar a los equipos a evitar los problemas que enfrentaron en la primera sesión, desarrollamos un marco de trabajo de tres elementos:

1. Interactuar con la IA como equipo.

2. Aprovechar la flexibilidad de roles de la IA.

3. Mantener la responsabilidad colectiva.

Introdujimos una lista práctica de preguntas para guiar su análisis y ayudarles a identificar los patrones de interacción que estaban limitando su efectividad. Al trabajar con este conjunto de preguntas, los participantes reflexionaron sobre la forma en que interactuaban con la IA como equipo. Después de la segunda sesión, los equipos parecían más animados. La mayoría comenzó a presentarse de forma grupal, y la IA empezó a considerar los matices de los diferentes roles y niveles de experiencia. Los equipos también comenzaron a utilizar la IA de manera mucho más flexible. Dependiendo de la etapa de la discusión, se le pedía a la IA que actuara como socia para generar ideas, como una voz crítica para cuestionar supuestos, como un “prototipador” para crear materiales y como narradora para perfeccionar presentaciones.

Sin embargo, en las sesiones posteriores, la dinámica cambió gradualmente. Antes de enviar una instrucción, los equipos hacían una pausa para discutir entre ellos cómo plantear la siguiente iteración. Estas pausas resultaron fundamentales: evitaron que el equipo cayera en un “modo espectador” y les ayudaron a mantenerse firmemente al mando de la conversación. La participación promedio aumentó un 30%, y los participantes señalaron que la IA estaba aportando un apoyo mucho más significativo a las discusiones del equipo.

Construyendo química entre el equipo y la IA en sus reuniones

Como muestra nuestro experimento, este tipo de química entre equipos e IA no surge de manera natural, y rara vez aparece en el primer intento. Para la mayoría de los equipos, necesita cultivarse deliberadamente e integrarse intencionalmente en su forma de trabajar. ¿Cómo hacerlo en la práctica? He aquí tres recomendaciones:

1. Planifique la agenda de la reunión incluyendo espacios específicos para el uso de IA.

2. Prepare algunas instrucciones para recurrir a la IA en un rol determinado.

3. Después de la sesión, revise el historial del chat.

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reo que, en toda comunicación interpersonal, los líderes deben errar por el lado de la amabilidad. Esta declaración es aparentemente simple, pero requiere valor para llevarla a la práctica, especialmente ahora.

Tras cuatro décadas trabajando en el ámbito gubernamental, empresarial y político, he descubierto que un buen liderazgo consiste en conectar con las personas haciéndolas sentir vistas y escuchadas. Eso significa practicar lo que yo denomino «comunicación amable».

Esto implica pequeños gestos y un comportamiento general que permita la conexión. Para un líder sénior, así como para cualquier aspirante a líder, este tipo de comunicación es importante en las interacciones diarias, así como en las conversaciones importantes y difíciles. He aquí tres formas de hacerlo.

1. Romper la actitud defensiva con amabilidad

Cuando me encuentro en una situación conflictiva, es cuando muestro mi lado más amable.

Para que quede claro, no estoy diciendo que no haya lugar para mostrar ira hacia alguien. Si lo lastiman a usted o a su familia, por ejemplo, la ira es una respuesta adecuada. Pero no es la herramienta más efectiva para abrir mentes y mover corazones. La ira bloquea a la otra persona, la amabilidad la abre.

2. Dar crédito a quien se lo merece

A la gente le gusta ser vista y apreciada. Reconocer a quien lo merece genera entusiasmo, trabajo duro, confianza y lealtad. Recuerdo las tarjetas de agradecimiento que recibí de mis jefes, incluso años después, y desde entonces tengo la práctica de escribirlas para mi equipo y brindarles momentos de reconocimiento.

Practicar la gratitud también estimula mi creatividad. Reflexionar sobre mi interacción con alguien después del hecho a menudo me da una idea para otra oportunidad con esa persona u otra forma de continuar la conversación. Me ayuda a reducir el ritmo lo suficiente como para que esas ideas surjan.

3. Brindar espacio y claridad a la otra parte

No importa qué conversación quiera tener con alguien, no lo tome por sorpresa. Ya sea que se trate de una pregunta rápida e inocua o de una mala noticia seria, siempre pregunte si es un buen momento y trate de darle una idea de lo que quiere discutir. Eso le da a su contraparte la oportunidad de prepararse para cualquier sorpresa o noticia difícil que necesite compartir, y deja en claro que usted está interesado en escuchar su respuesta. También puede tranquilizarlo.

Esto puede ser tan simple como acercarse a un colega y decirle: «¿Es un buen momento para hablar sobre nuestra campaña de otoño?» (en lugar de simplemente llamarlo a cualquier hora, como yo solía hacer). Podría estar dando un contexto emocional a una noticia que, de otro modo, podría percibirse de diferentes maneras.

No siempre tendrá tiempo para prepararse, pero aun así hay formas de darle espacio a la otra persona.

Independientemente de las tácticas que elija, la idea es no agobiar a la otra parte en su conversación. En su lugar, trate de enfocarse en el exterior, en la otra persona, no en sí mismo. Por difícil que sea, especialmente en el mundo polarizado y acelerado de hoy, aporta grandes dividendos a sus relaciones, liderazgo y bienestar.

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odo líder opera a partir de un conjunto de suposiciones invisibles que, de manera silenciosa, moldean sus decisiones e interacciones. Algunas de estas creencias internas nos impulsan hacia adelante, pero otras (a las que llamo bloqueadores ocultos) socavan nuestras mejores intenciones sin que nos demos cuenta. Cuando uno está en una posición de liderazgo, las creencias limitantes no solo frenan el crecimiento individual, sino que también se propagan hacia afuera, limitando a los miembros del equipo.

Uno de los más peligrosos para los líderes de alto nivel es el bloqueador oculto: “Si yo puedo hacerlo, usted también puede”. Con este bloqueador, se asume que los subordinados directos o los miembros del equipo tienen el conocimiento y la experiencia necesarios para asumir las tareas de la misma manera que usted lo haría, y se esperan los mismos altos estándares que usted se impondría. A primera vista, suena motivador (“Creo en usted. ¡Puede hacerlo!”), pero en realidad, con frecuencia se convierte en una fuente de frustración y en un obstáculo para el potencial de los equipos.

Los líderes más eficaces motivan a sus equipos en torno a un objetivo o misión compartida, y se encuentran con cada persona en el punto en el que están, reconociendo sus circunstancias, habilidades y estilos de trabajo únicos. Si un equipo no alcanza los resultados esperados a pesar de su esfuerzo genuino, el papel del líder no es expresar decepción o crítica, sino ayudarles a ver de lo que son capaces y apoyarlos para descubrir qué hacer a continuación.

El marco básico para liberarse de cualquier creencia limitante es sencillo: identifíquela, comprenda su propósito y adopte una nueva creencia que potencie el resultado que desea lograr. Como resultado, usted puede incorporar las perspectivas de su equipo e interactuar con ellos de maneras que resulten más motivadoras. Una vez que haya reformulado su creencia, he aquí algunas formas en las que puede abordar situaciones comunes según la experiencia, la mentalidad y las necesidades de cada individuo, en lugar de basarse en su propio punto de partida:

— Establecer expectativas. Verifique sus suposiciones sobre lo que considera fácil o difícil. Calibre sus expectativas según el nivel de habilidad del miembro del equipo y, después, adapte su enfoque al nivel de dirección, apoyo o autonomía que esa persona necesita. Haga preguntas como: “¿Cómo es para usted un resultado excelente?”

— Facilitar el desarrollo profesional. Encuéntrese con el miembro del equipo donde se encuentra, no donde usted cree que debería estar. No presuponga que sabe cuál debería ser el siguiente paso en su carrera. Haga preguntas como: “Cuando piensa en su crecimiento en este momento, ¿qué significa eso para usted?”

— Navegar por el conflicto. Cuando algo no va bien entre los miembros del equipo, no se apresure a resolver el problema. En su lugar, escuche sus puntos de vista y ofrezca apoyo opcional. Haga preguntas como: “He notado algo de tensión últimamente, ¿cuál es su percepción de lo que está ocurriendo?”

— Delegar responsabilidades. Cuando llegue el momento de transferir la responsabilidad de proyectos o tareas, sea claro respecto al “qué”, pero flexible con el “cómo”. Su manera de trabajar puede no ser la única (ni la mejor) forma de abordar un proyecto. Haga preguntas como: “¿Cómo planea abordar el entregable?”

— Responder cuando un miembro del equipo no cumple las expectativas. En lugar de responder de inmediato con críticas y sugerir su propia solución, comience brindando apoyo. Respete el aporte, ritmo y enfoque de la persona, y trate de obtener más información. Haga preguntas como: “¿Cuál es su evaluación de por qué las cosas se desviaron del rumbo?”

Los líderes más eficaces reconocen el valor de encontrarse con las personas donde ellas están, no donde ellos mismos estuvieron alguna vez.

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onectar con colegas fuera del trabajo puede ser una tarea complicada, especialmente para los líderes. Por un lado, puede ser un medio rápido para crear relaciones más personalizadas y vínculos más fuertes. Los estudios demuestran que conectar fuera del ámbito laboral puede ayudar a los líderes y empleados a prosperar en su trabajo y mejorar el rendimiento del equipo. Por otro lado, los líderes (¡con razón!) perciben que desdibujar las líneas entre el trabajo y la vida personal conlleva riesgos reales. En el contexto incorrecto, estos encuentros pueden generar interacciones incómodas que perjudiquen las relaciones laborales o incluso pongan en peligro una imagen profesional que ha llevado años construir.

Como investigadoras, hemos pasado años explorando si este tipo de desdibujamiento de límites puede ser un riesgo que valga la pena asumir, y de qué manera. Descubrimos que un factor clave que determina el resultado de estas interacciones es dónde ocurren estas conexiones.

Los resultados de nuestro estudio de varios años, en el que entrevistamos a líderes organizacionales y empleados de una amplia variedad de profesiones en Estados Unidos y Europa, revelaron cuatro características de los entornos no laborales que son cruciales para obtener los beneficios de las interacciones que desdibujan los límites, al tiempo que se minimizan los riesgos. Específicamente, estos entornos no laborales son:

1. Flexibles: El entorno puede usarse de muchas formas para satisfacer las necesidades de las personas, como una clase de yoga para todos los niveles cerca de la oficina o una plataforma en línea que se puede usar cuando y donde sea conveniente.

2. Legítimos: El entorno es percibido como socialmente aceptable por otros en el lugar de trabajo, como un club de lectura o un club de corredores.

3. Virtuosos: El entorno es considerado intrínsecamente bueno o moral, como un gimnasio, una biblioteca o una organización sin fines de lucro.

4. Lúdicos: El entorno despierta una sensación de diversión y juego, como un festival en un parque o una clase de improvisación.

Cuantas más de estas características tengan los espacios no laborales, mayor será su potencial para funcionar como lo que denominamos un «entorno de contención relacional», es decir, un entorno no laboral que ayuda a los colegas a vincularse al aliviar las emociones desagradables asociadas con el desdibujamiento de sus vidas laborales y no laborales. Nuestro estudio descubrió que cuando los líderes y empleados conectan en un entorno de contención relacional, esto puede fortalecer las relaciones, ofrecer un mejor acceso a la información y crear oportunidades para un avance profesional más rápido.

A medida que los límites entre la vida laboral y no laboral se vuelven más porosos, es común preguntarse si (y cuándo) conviene interactuar con los colegas fuera del trabajo. Nuestro estudio destaca que las preocupaciones sobre si se deben desdibujar los límites entre lo laboral y lo no laboral podrían estar mal orientadas. En lugar de centrarse en el desdibujamiento de los límites en sí mismo, los líderes deberían considerar dónde se difuminan los límites de sus vidas laborales y no laborales.

Al identificar de manera proactiva un entorno que ya existe (por ejemplo, una plataforma no laboral, un reto benéfico, una oportunidad de voluntariado) o al construir la infraestructura para un entorno de contención relacional (por ejemplo, crear un espacio separado del lugar de trabajo para reunirse), los líderes pueden aprovechar todos los beneficios que un entorno no laboral tiene para ofrecerles a ellos y a sus relaciones. Las conexiones significativas que surgen entre líderes, entre líderes y sus empleados, y entre empleados, pueden ser un antídoto contra la soledad y el aislamiento, además de enriquecer una cultura de apoyo mutuo y de interés genuino entre las personas.

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Qué puede hacer para preparar una sesión de presentación atractiva que conecte simultáneamente con quienes prefieren ver, quienes prefieren escuchar y quienes prefieren hacer? Incluso si no conoce los estilos de aprendizaje de los miembros de su audiencia, puede aplicar las siguientes estrategias para atraer a una variedad de personas.

1. Para los aprendices auditivos: Armonice sus palabras con su imaginación.

Recuerde: La palabra adecuada o el conjunto correcto de palabras pueden cambiarlo todo, incluida la actitud de los miembros del equipo hacia las ideas y su receptividad a ellas. ¿Cómo puede aprovechar la magia de las palabras en las reuniones de presentación para atraer mejor a los aprendices auditivos? Para empezar, reformule lo que normalmente dice. Basta con pasar de preguntar “¿Qué opina?” a “¿Puede ayudarme a pensar en esto de otra manera?” para obtener respuestas amplias y abiertas a nuevos conceptos e ideas.

También podría incorporar sonidos o música relevantes que estén alineados con el tema de su presentación. Un fragmento de sonido bien elegido puede mejorar la conexión emocional y reforzar la retención de la memoria en los aprendices auditivos. Los hermanos Richard y Robert Sherman hicieron probablemente el mejor uso del sonido en una presentación cuando interpretaron 13 canciones, incluidas “Supercalifragilisticexpialidocious” y “Let’s Go Fly a Kite”, en una reunión con Walt Disney y otros ejecutivos en 1961.

2. Para los aprendices visuales: Pinte una imagen que valga mil palabras.

Los aprendices visuales procesan mejor la información cuando pueden verla expuesta de una manera atractiva y organizada, por lo que debe integrar gráficos coloridos, tablas e imágenes que ilustren sus puntos e ideas. También puede mostrar un prototipo, un video de demostración o animaciones en su presentación, o presentar su propuesta como un recorrido visual similar a un guion gráfico. Esto ayuda a los aprendices visuales a seguir el camino narrativo de su concepto, asegurándose de que comprendan el flujo y los hitos clave.

3. Para los aprendices kinestésicos: Permítales tocar las estrellas.

Siempre que sea posible, incluya un elemento tangible con el que los aprendices kinestésicos puedan interactuar, ya sea un prototipo de producto, un modelo interactivo o incluso materiales o texturas relevantes. Este enfoque práctico solidifica su concepto en su realidad.

Intente crear una actividad o simulación con la que los aprendices kinestésicos puedan interactuar físicamente, reflejando la experiencia que su idea pretende ofrecer. Esto no solo mantiene su atención, sino que también hace que el concepto sea personalmente relacionable.

Por ejemplo, cuando el resort hawaiano de Disney experimentaba una baja ocupación durante el ciclo escolar, mi equipo recibió la tarea de atraer a una nueva audiencia: padres con niños pequeños que no estaban sujetos a los horarios escolares tradicionales. Dos miembros de mi equipo utilizaron una presentación en PowerPoint para exponer su idea de atraer a este público, que consistía en proporcionar nuevos productos a los vacacionistas, como carriolas, asientos para auto y bolsos para bebé. A mí no me encajaba la idea y tenía hijos mayores, así que la descarté.

Pidieron regresar y presentarla de nuevo. Cuando llegué a esa segunda reunión, no había presentación con diapositivas. En la sala había cinco asientos para auto, carriolas y bolsos para pañales, y cientos de biberones, talco para bebé y pañales. Aprobé la idea casi de inmediato porque pude visualizar concretamente el concepto que intentaban transmitir: que los padres de niños pequeños necesitarían llevar montones de artículos para bebé en sus vacaciones, a menos que nosotros se los proporcionáramos.

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os chatbots impulsados por inteligencia artificial se están convirtiendo en el nuevo estándar para gestionar consultas sobre productos, quejas y reembolsos.

Sin embargo, los clientes no se sienten satisfechos con las interacciones de los chatbots. Las encuestas muestran que el 77% de las personas considera que los chatbots son frustrantes, y el 88% sigue prefiriendo hablar con una persona real.

La mayoría de las empresas intenta solucionar este problema diseñando mejores modelos de IA en sus chatbots, bajo el argumento de que, si los modelos suenan lo suficientemente humanos, el problema eventualmente desaparecerá. Pero esta suposición es errónea. Incluso cuando los chatbots alcanzan un realismo casi perfecto (en recientes pruebas de Turing a ciegas, el 73% confundió a ChatGPT-4.5 con una persona), los clientes aún los rechazan.

Esto se debe a que el problema de fondo no es tecnológico. Es psicológico. En un estudio sobre interacciones con chatbots, los clientes que participaron en conversaciones idénticas con personas y con chatbots informaron estar un 8.5% menos satisfechos después de interactuar con el chatbot. Pero cuando las ventajas del chatbot (como “respuestas instantáneas” o “disponible 24/7”) se destacaban y ofrecían de forma explícita, las personas de repente se mostraban un 37% más satisfechas con el chatbot que con agentes humanos más lentos y menos disponibles.

Recientemente hemos analizado las últimas investigaciones sobre chatbots y la interacción entre IA y humanos, y las hemos convertido en una guía práctica para crear chatbots de IA efectivos que impulsen la satisfacción, la percepción positiva de la marca y las ventas. Estas son seis de nuestras formas favoritas para mejorar su chatbot.

1. Etiquete a su chatbot como “en aprendizaje continuo”

Las personas no solo quieren chatbots inteligentes. Necesitan chatbots de IA que sean cada vez más inteligentes. Las investigaciones muestran que los clientes tienen hasta un 17% más de probabilidades de seguir las sugerencias de un chatbot cuando este se etiqueta como “en aprendizaje continuo”, en comparación con un algoritmo estático, o incluso un agente humano.

2. Demuestre la precisión de su chatbot

Los clientes confían en los resultados, no en las explicaciones técnicas. Brinde pruebas de que su chatbot de IA realmente funciona. Mostrar ejemplos de éxito en el mundo real puede aumentar la confianza y la precisión esperada hasta en un 22%. Muestre métricas como: “Hoy gestionó 4,500 consultas con un 94% de precisión” o “Al 98% de los clientes les resultó útil”.

3. Utilice los halagos con cuidado

Los cumplidos sutiles hacen que las recomendaciones sean más persuasivas. Escuchar “Sí, este bolso encajaría con su estilo elegante” se siente bien, y hace que las personas tengan hasta un 12.5% más de probabilidades de aceptar recomendaciones de productos.

Pero si el halago suena demasiado humano, puede tener un efecto adverso. Mantenga los cumplidos basados en hechos, objetivos y alineados con el tono que los clientes esperan de la IA.

4. Compórtese como una persona para reducir el fraude

Las investigaciones muestran que los clientes tienen hasta un 35% más de probabilidades de comportarse de manera poco ética (por ejemplo, mintiendo para obtener un reembolso) cuando tratan con un chatbot en lugar de un agente humano. Interactuar con una máquina se siente menos personal y reduce los sentimientos de culpa.

Para contrarrestarlo, programe su chatbot de IA para que se comporte más como una persona en estas situaciones.

5. Vaya al grano con clientes enojados o apresurados

En momentos de mucho estrés (como la reprogramación de un vuelo cancelado), las respuestas con estilo humano no ayudan. En su lugar, programe su chatbot para que responda de forma rápida, clara y directa cuando detecte enojo o urgencia. En estas situaciones, es mejor no parecer “humano” en absoluto.

6. Comunique las buenas noticias de forma humana

Cuando su chatbot entrega buenas noticias (como la aprobación de un préstamo, un reembolso o una mejora gratuita), hágalo de forma cálida y humana. Los clientes calificaron a las empresas un 8% más alto cuando los resultados positivos fueron comunicados por un chatbot con comportamiento humano.

El próximo gran avance en los chatbots no vendrá solo de mejores modelos de IA. Vendrá del reconocimiento de que, con la IA, la experiencia del cliente ya no es un desafío de ingeniería. Ahora es un desafío de psicología humana.

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as personas de menos de 35 años de edad pasan cerca de cuatro horas al día en las redes sociales y cada vez más de ese tiempo lo invierten interactuando con las marcas. Además, el 17% de las personas mayores de 55 años prefieren las redes sociales a los teléfonos para recibir atención y casi la mitad de las personas que ganan más de 200,000 dólares al año prefieren las redes sociales por encima de la interacción en persona en cuanto al servicio al cliente.

Entonces, ¿Cómo pueden las compañías aumentar los rendimientos de sus inversiones en servicio al cliente a través de redes sociales? En nuestra experiencia, las mejores compañías están desarrollando la capacidad de sus redes sociales para capturar valor al enfocarse en hacer bien dos cosas: construir un sistema de manejo de relaciones con los clientes en redes sociales (conocidos como CRM) para incrementar la relevancia y enfocarse en la atención completa a los consumidores.

Construir un CRM social efectivo requiere que las compañías:

— Enlacen sus redes sociales con sus datos de CRM. Los números de cuenta e identificadores de clientes son fáciles de rastrear, pero enlazar los manejos de las redes sociales con sus números internos de cuenta no es tan sencillo. Las mejores compañías encuentran formas creativas de darle la vuelta a este obstáculo. Por ejemplo, una cadena líder de hoteles le pide a sus consumidores que envíen su número de cliente a través de un mensaje directo, de modo que la compañía pueda enlazar su atención social con la cuenta en el sistema CRM de la marca. Pequeños incentivos (como descuentos o cupones) pueden alentar a los consumidores a proveer esta información.

— Reúnan y rastreen la información correcta. Las redes sociales son, en efecto, un gigantesco “focus group” que puede proveer inteligencia acerca de la percepción de la marca, sus servicios, competidores y tendencias potencialmente disruptivas. Es fácil abrumarse por todo ello, así que las compañías deberían priorizar la recopilación de datos sociales que indiquen eventos detonantes. Estos señalan el momento cuando los consumidores están más abiertos a cambiar sus comportamientos y preferencias de comprar. Crear palabras clave para eventos de vida e intereses (por ejemplo, “matrimonio,” “nueva escuela” o “cambio de trabajo”) y rastrearlos activamente puede ayudarlo a confeccionar de mejor forma las interacciones con los clientes en momentos clave.

— Instalen procesos para actuar con base en las percepciones. Aproximadamente el 72% de las personas que se quejan de una marca en Twitter esperan que se les responda en la siguiente hora. Las compañías tienen que desarrollar directrices de cómo actuar cuando suceda un evento en particular. Responder a los temas de atención al cliente por medio de redes sociales puede costar tan solo una sexta parte de una interacción telefónica, al tiempo en que genera niveles más altos de satisfacción. Sin embargo, la información de Twitter muestra que cerca del 40% de los tweets de los consumidores nunca obtienen una respuesta de la compañía.

En una era donde el cambiar la experiencia del consumidor de un “mediocre” a un “wow” vale un incremento del 30 al 50% en términos de aumento en la posibilidad de recomendar a una compañía y hacer nuevas compras, la atención proactiva en redes sociales es indispensable.

Para construir lealtad con los consumidores actuales y con los nuevos, comience a pensar en cómo sorprenderlos y deleitarlos. Por ejemplo, una cadena líder de hoteles ofrece consejos de viaje a los turistas, incluso cuando no se hospedan con ellos, para avanzar en su misión de hospitalidad. Usan una herramienta que busca palabras clave y le brinda a los agentes una serie de lineamientos de cómo seleccionar los tips.

Aunque todavía estamos en las primeras etapas de la construcción del musculo de las compañías en redes sociales, las más fuertes de entre ellas están poniendo en marcha las herramientas, procesos y personas para desatar su amplio rango de valor potencial.

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provechando los avances en la detección de emociones, el procesamiento del lenguaje natural y la visión por computadora, y combinándolo con la psicología y la lingüística, los algoritmos de IA han mejorado en la detección, análisis y procesamiento de cómo el tono, la expresión facial, el contacto visual, el lenguaje corporal y docenas de otras características de comunicación verbal y no verbal influyen en la comunicación.

Desde que Peter Salvoy y John Mayer definieron por primera vez la inteligencia emocional como “un tipo de inteligencia social que implica la capacidad de monitorear las emociones propias y ajenas, de discriminar entre ellas y de utilizar esta información para guiar el pensamiento y las acciones propias”, investigadores y empresas han tratado de desmitificar el arte de ser una “persona con don de gentes”. Los datos han demostrado que la inteligencia emocional es un fuerte predictor del éxito profesional.

Al permitir que la IA acceda a las conversaciones de sus clientes (ya sea de voz, vídeo o texto) esta puede tomar datos complejos y a menudo desconcertantes y encontrar patrones de comunicación efectiva que no son aparentes a simple vista.

El bucle de retroalimentación de la IA

Ya que las interacciones con los clientes son tan importantes, el campo de éxito del cliente ha sido un terreno fértil para establecer un bucle de retroalimentación de IA de 360 grados: información sobre el estado emocional de los clientes se proporciona antes, durante y después de una interacción con ellos.

— Antes de una interacción con el cliente: Si ha hablado con un cliente antes, Cyrano.AI ha patentado tecnología que analiza conversaciones anteriores para crear un perfil del cliente. Dicho perfil podría incluir el estilo de comunicación del cliente, las prioridades u objetivos identificables e incluso los niveles de compromiso mostrados en la última conversación. Si observa los momentos emocionales de la llamada y cómo impulsan la motivación, podría ajustar su presentación con base en el tipo de personalidad de su cliente y ver cómo responde.

— Durante una interacción con el cliente: Los líderes de servicio al cliente y éxito de clientes pueden obtener retroalimentación y consejos en tiempo real para cerrar mejor un trato, manejar objeciones o empatizar con los clientes descontentos en tiempo real. Cresta, por ejemplo, usa IA para dar a los trabajadores de los centros de llamadas retroalimentación en tiempo real a través de mensajes de texto, de forma que sepan qué decirle a los clientes en las situaciones más comunes. Si un cliente tiene una objeción, la tecnología ofrece un aviso paso a paso para ayudar a los representantes a superarla. ¿Un cliente infeliz? La tecnología proporciona frases o palabras para calmar al cliente.

— Tras una interacción con el cliente: La interacción post-cliente de insights es donde radica el poder real, porque la IA puede leer conversaciones pasadas con el cliente y proporcionar retroalimentación para mejorar. Como un ciclo virtuoso, cuanto más se utiliza la IA, mejor se vuelve la retroalimentación.

Reciprocity, una plataforma líder de riesgos y cumplimiento con sede en San Francisco, permite exactamente ese escenario para su equipo de gestión de éxito de clientes como parte de sus herramientas tecnológicas. Mientras que sus reuniones con los clientes se registran en Gong, el equipo analiza esas llamadas con una plataforma de inteligencia conversacional y emocional, que proporciona no solo un perfil de personalidad de las partes interesadas del cliente con base en conversaciones pasadas, sino que utiliza la generación de lenguaje natural para asesorar a los gestores de éxito del cliente sobre cómo trabajar con personas específicas. El software también puede emparejar a los gestores de éxito del cliente con las partes interesadas del cliente en función de su similitud en personalidad y estilo de comunicación, lo que reduce la fricción en el proceso de compra o de ampliación de ventas y permite que las personas enfocadas en el cliente se comuniquen de forma más auténtica y eficaz.

Las empresas son sabias al explorar soluciones de IA que pueden ayudar a que sus equipos sean más inteligentes emocionalmente, y mejores comunicadores. Aunque la tecnología dista de ser perfecta, cada día es más inteligente, conforme las plataformas aumentan en datos, escala y sofisticación. La tecnología está disponible para hacer que nuestros equipos sean más inteligentes emocionalmente y las empresas se vuelvan más exitosas y rentables.

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radicionalmente, los responsables políticos, los empleadores y los especialistas en marketing han concentrado su atención en las personas de entre 20, 30 y 40 años. Después de todo, estos han sido los grupos de edad más numerosos, los que más gastan, los que marcan tendencias y la encarnación del futuro del consumo (así lo creíamos).

Hoy en día, los estadounidenses de mayor edad desempeñan un papel cada vez más importante en los mercados de consumo. En 2021, había un poco más de estadounidenses mayores de 60 años que de entre 20 y 34 años, y los ingresos después de impuestos de los estadounidenses mayores de 60 años eran sólo un 20% más bajos que los ingresos de los estadounidenses menores de esa edad. Una proyección lineal de estas tendencias indica que en no más de cinco o seis años, los estadounidenses mayores de 60 años se convertirán en un grupo de consumidores más numeroso en términos de ingresos que los de 20 a 34 años.

Esto significa que para que las empresas y marcas sigan siendo competitivas, deben dejar de considerar a los consumidores de mayor edad como algo secundario.

Una de las razones de la incapacidad de muchas marcas para adaptarse a esta nueva situación tiene que ver con quién crea su marca y su marketing. Alrededor del 64% de las personas que trabajan en publicidad, marketing y relaciones públicas en Estados Unidos son menores de 45 años, según la Bureau of Labor Statistics. Un primer paso para los especialistas en marketing es crear una marca «sin edad», que enfatice los valores comunes entre los diferentes grupos de edad. Pero el destino final debe ser construir una marca “posgeneracional”.

Para empezar, las marcas deberían:

Cambiar la narrativa

Piense en los consumidores como individuos, no como miembros de una generación (imaginaria). Cada vez más, las personas prefieren ser tratadas como individuos.

Evitar pensar que la edad equivale al estilo de vida

Los consumidores de hoy quieren seguir su estilo de vida preferido, independientemente de su edad. Hoy en día, una persona de 60 o 70 años está en mucho mejor forma física y mental que alguien de la misma edad en, digamos, 1980. Esto significa que las personas consideradas relativamente “mayores” a menudo tienen estilos de vida que describiríamos como “juveniles”.

Aprovechar los datos

Érase una vez: Las empresas tenían que realizar costosas encuestas a los consumidores y esperar semanas para obtener los resultados. Hoy en día, los datos en tiempo real sobre compras individuales están disponibles de inmediato y con un nivel de detalle asombroso.

Aprovechar la influencia intergeneracional

Cada vez más, los consumidores más jóvenes están siendo influenciados por sus padres o abuelos, y por los “granfluencers”. Las marcas deben asumir que la influencia intergeneracional está creciendo más rápido que la influencia intrageneracional.

Identificar puntos de contacto entre generaciones

Las marcas pueden ganar uniendo generaciones en lugar de segmentarlas. Elabore un mensaje edificante que una a las personas.

Planificar para que los productos o servicios sigan siendo relevantes a medida que las personas envejecen

Las necesidades de las personas cambian a medida que envejecen. Pero los productos pueden diseñarse de tal manera que satisfagan las necesidades de un amplio espectro de grupos de edad.

Es hora de que los especialistas en marketing se deshagan de las viejas formas de pensar y realineen sus prioridades. Un primer paso es convertirse en una marca “sin edad” que enfatice los valores comunes en diferentes grupos de edad. Pero el destino debe ser construir marcas “posgeneracionales”, es decir, crear una narrativa que permita a las generaciones influir mutuamente en sus preferencias y compras a través de su interacción. Hoy en día, a la gente le gustaría jugar, aprender, trabajar y descansar a cualquier edad que le apetezca hacerlo, no necesariamente cuando la tradición dice que es “apropiado para la edad”.

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as tecnologías nuevas y disruptivas suelen generar tanto entusiasmo como ansiedad, y la IA generativa no es la excepción.

Sin embargo, creemos que gran parte del potencial no aprovechado de la IA generativa está siendo frenado por cinco mitos persistentes que limitan a los líderes de marketing y ventas:

Mito 1: La IA generativa solo es útil en las etapas iniciales de identificación de clientes.

La IA generativa ha demostrado su utilidad en la “parte superior del embudo”, especialmente en la generación de prospectos, y en la recopilación y análisis de información de los clientes. Sin embargo, su potencial se extiende a lo largo de todo el embudo, ofreciendo beneficios como la creación de contenido personalizado, el apoyo en investigaciones, el análisis de la competencia, la redacción automatizada de propuestas y la evaluación del rendimiento.

En muchos de estos casos, el juicio y la creatividad humana seguirán siendo esenciales, pero la IA generativa puede hacer gran parte del trabajo tedioso. Por ejemplo, una empresa de soluciones empresariales utilizó IA generativa para proporcionar informes a los vendedores antes de sus reuniones, incluyendo detalles de la cuenta, un resumen de interacciones previas e información sobre la propuesta de valor. ¿El resultado? Un aumento del 10% en la productividad de las ventas por segmento.

Mito 2: La IA generativa necesita un grán número de clientes o transacciones para que valga la pena.

Si bien la IA generativa ha demostrado su eficacia en la automatización de interacciones y transacciones para grandes bases de consumidores, como en la banca y el comercio minorista, también es valiosa en entornos de empresa a empresa (B2B), incluidos los acuerdos de gran escala y clientes corporativos.

En primer lugar, la IA generativa mejora la gestión del conocimiento y el procesamiento de datos a gran escala. Los vendedores pueden ahorrar una cantidad significativa de tiempo en la investigación de productos y la redacción de correos electrónicos. En segundo lugar, puede empoderar a los vendedores y gerentes de cuentas clave al extraer información de datos no estructurados y proporcionar planes de cuenta e inteligencia comercial en tiempo real mediante la captura automática de información pública, como anuncios, noticias y notas de reuniones internas.

Mito 3: La IA generativa no es lo suficientemente avanzada para resolver problemas complejos de los clientes.

Algunos profesionales de marketing y ventas siguen considerando la IA generativa simplemente como una interfaz de chat que responde preguntas. Sin embargo, las empresas líderes están entrenando agentes autónomos para realizar tareas internas y orientadas al cliente en múltiples canales, una práctica conocida como “agente de IA” (agentic AI).

Por ejemplo, un importante fabricante de equipos empleó agentes de ventas impulsados por IA generativa para automatizar las interacciones por correo electrónico relacionadas con el reemplazo de piezas. Estos agentes interactuaron con casi 50,000 clientes y generaron más de un millón de cotizaciones en el primer mes.

Mito 4: Los datos de nuestros clientes y productos están demasiado desordenados como para que la IA generativa funcione bien.

La IA generativa puede acelerar el procesamiento de datos y abordar muchos de los desafíos comunes en la gestión de información, ayudando a las empresas a organizar y mantener sus datos en buen estado. Por ejemplo, puede mejorar la categorización de piezas para optimizar precios o traducir el contenido de un sitio web en fichas de producto personalizadas basadas en consultas previas de los clientes.

Además, muchos casos de uso valiosos no requieren grandes cantidades de datos estructurados. La recuperación eficaz de información puede lograrse utilizando modelos de lenguaje de gran tamaño (LLM, por sus siglas en inglés) disponibles públicamente junto con materiales internos básicos, como manuales de productos y documentos de preguntas y respuestas para la resolución de problemas.

Mito 5: La IA generativa tarda demasiado en implementarse.

Las empresas no necesitan reinventar la rueda al implementar IA generativa. Las soluciones estándar están ampliamente disponibles y la experiencia externa puede ayudar a desarrollar las capacidades distintivas incrementales que impulsan la ventaja competitiva. Gran parte de la complejidad asociada con la implementación de IA generativa radica en la creación de LLM, los cuales ahora están disponibles como servicio. Muchos proveedores de software empresarial también incorporan la IA generativa en sus herramientas, permitiendo a las organizaciones aprovechar sus funcionalidades con un esfuerzo mínimo. Cuando se requiere personalización, generalmente implica vincular la funcionalidad con procesos comerciales específicos, lo que puede lograrse en cuestión de semanas.