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urante los últimos dos años, casi todos nosotros hemos sido testigos de que las trayectorias que seguíamos se han alterado. Para algunos, hay una mayor claridad: quiero vivir cerca de mi familia, solo quiero un trabajo en el que pueda trabajar a distancia o es hora de crear mi propia empresa. Sin embargo, para otros, la desconcertante realidad es que simplemente no estamos seguros. La mayoría de nosotros preferiríamos pensar a largo plazo en nuestras carreras, en lugar de simplemente desviarnos al azar para aprovechar las oportunidades que se nos presentan y evitar los obstáculos. Pero, ¿cómo se puede adoptar una perspectiva estratégica cuando no está seguro de a dónde quiere llegar?

He aquí cuatro estrategias que he descubierto en mi investigación y que pueden ser útiles para avanzar hacia sus objetivos a largo plazo, sin importar cuáles sean.

1. Decida lo que usted no quiere

A menudo nos presionamos a nosotros mismos para saber cuál será nuestro rumbo futuro. En parte, esto se debe a que los seres humanos estamos programados para rechazar la incertidumbre y, en ocasiones, también porque tememos perder nuestro estatus ante los demás si parece que no sabemos lo que estamos haciendo. Pero esa presión puede llevarnos a decidir prematuramente un curso de acción que quizá no sea el adecuado. En lugar de eso, adopte el enfoque contrario: tenga claro lo que no quiere, y luego tome medidas para evitarlo.

2. Elabore hipótesis provisionales

Todos sabemos que es imposible hacer todo a la vez. Y, sin embargo, es difícil resistirse a la tentación de fijarse demasiados objetivos. Piense en cómo puede reducir sus opciones (quizá, como se ha mencionado anteriormente, centrándose en lo que no quiere) y, a continuación, elija una dirección como “hipótesis provisional” para el rumbo que quiere que tome su carrera profesional. Siempre puede cambiar de opinión más adelante, pero habrá tomado una decisión informada y trabajará estratégicamente para alcanzar un objetivo plausible.

3. Avance en lo básico

Para muchos de nosotros, la gran cantidad de opciones profesionales que podemos elegir nos lleva a una parálisis a la hora de tomar decisiones. En su lugar, enfóquese en las habilidades y conocimientos básicos que lo harán mejor, independientemente de la dirección que decida tomar. Aprender a programar en un lenguaje informático determinado podría no ser útil si decide abandonar la ingeniería, pero convertirse en un mejor orador público o perfeccionar sus habilidades de gestión del tiempo puede ser útil en casi cualquier profesión.

4. Haga un balance de su energía emocional y mental

Los últimos dos años han sido agotadores para todos, pero hemos sido afectados de manera diferente con base en nuestras circunstancias. Es importante comprender que nuestras vidas funcionan en ciclos y reconocer en qué punto del proceso nos encontramos. Si ha pasado los últimos dos años tratando de mantener todo bajo control, es posible que necesite administrar su energía y tomarse un merecido descanso, sin sentirse culpable por esa decisión.

Las presiones a corto plazo siempre interfieren en nuestra planificación profesional a largo plazo. Aunque no estemos del todo seguros de dónde queremos llegar, si seguimos estas estrategias, nos aseguraremos de dar los pasos adecuados para alejarnos de lo que no nos funciona y avanzar hacia un futuro que parece más esperanzador.

C

uando el mandato de un CEO cambia de “construir para el futuro” a “entregar resultados este trimestre”, incluso las mejores estrategias pueden empezar a erosionar la competitividad a largo plazo de una organización.

La investigación de McKinsey muestra que las empresas con un enfoque a largo plazo aumentan sus ingresos casi un 50% más rápido y crean muchos más puestos de empleo que aquellas que priorizan las ganancias a corto plazo. Y la urgencia a corto plazo no termina con el CEO: se propaga por toda la organización. Para los líderes sénior que quedan atrapados en medio, el reto no es cumplir, sino cómo proteger el futuro de la organización mientras se actúa dentro de las limitaciones actuales.

A través de nuestro trabajo asesorando a empresas en situaciones similares (Jenny como asesora ejecutiva y facilitadora de aprendizaje y desarrollo, y Kathryn como coach ejecutiva y de equipos), hemos identificado cuatro estrategias que pueden ayudar a los líderes a proteger el valor a largo plazo mientras operan bajo presión a corto plazo.

1. Traducir el impacto a largo plazo en pruebas a corto plazo

Los ejecutivos responden a lo que pueden medir y monetizar. Cuando los presupuestos se ajustan, las iniciativas a “largo plazo” como I+D (investigación y desarrollo), L&D (aprendizaje y desarrollo), marketing de marca e innovación suelen ser las primeras en recortarse. Pero, como muestra el marco de McKinsey de los “tres horizontes de crecimiento”, las organizaciones que sostienen la inversión en objetivos a corto, mediano y largo plazo superan a sus pares tanto en rentabilidad como en resiliencia.

Convierta las prioridades a largo plazo en pruebas a corto plazo. Utilice métricas (retención de clientes, rotación de empleados, precisión de los pronósticos o fiabilidad en la entrega) para demostrar cómo la disciplina actual reduce el riesgo de mañana y hace que el futuro sea visible ahora.

2. Construir una coalición de realistas, no de resistentes

En momentos de mayor presión, la disidencia puede interpretarse fácilmente como deslealtad. La influencia en estos momentos proviene de la alineación, no de la confrontación. Su credibilidad depende de mostrar cómo los riesgos a largo plazo amenazan los mismos resultados que más le importan al CEO. La clave está en construir alianzas basadas en un propósito compartido y en la rendición de cuentas.

Las coaliciones ganan credibilidad cuando conectan el riesgo empresarial con objetivos compartidos, no con preferencias personales. Identifique a los actores clave que pueden amplificar su mensaje y alinearse en torno a resultados comunes.

3. Proteger el motor de talento e innovación

La investigación muestra de forma consistente que cuando las empresas recortan en exceso la innovación y el desarrollo de capacidades, cambian un alivio a corto plazo por un declive a largo plazo. El análisis de McKinsey sobre las empresas con mejor desempeño reveló que las organizaciones que mantuvieron la inversión en innovación durante las recesiones superaron a sus pares en más de un 30% a lo largo del siguiente ciclo económico. De manera similar, el Foro Económico Mundial insta a los CEOs a “proteger a toda costa al personal dedicado a la innovación” durante mercados volátiles, subrayando que es la capacidad (y no el capital) lo que impulsa la recuperación.

Sin embargo, en momentos de presión, las inversiones que no pertenecen al negocio principal suelen ser las primeras en desaparecer. El desarrollo de productos, el marketing y L&D se etiquetan como “discrecionales”, aun cuando son precisamente los sistemas que determinan si una organización tendrá éxito una vez que las condiciones se estabilicen.

Cuando aumenten las presiones de costos, proteja el núcleo de capacidades de su organización. Preservar las habilidades, los sistemas y la cultura que generan valor es el mejor seguro frente a la volatilidad futura.

4. Reforzar la paciencia estratégica a través de métricas y narrativas

Cuando los ejecutivos comunican con claridad su visión a largo plazo, proyectan confianza ante la volatilidad a corto plazo. La investigación de McKinsey y Edelman subraya que las organizaciones que refuerzan consistentemente las prioridades a largo plazo obtienen más confianza, mayor seguridad por parte de los inversionistas y un mayor compromiso por parte de los empleados. Los datos establecen credibilidad, pero la narrativa genera convicción.

Combine los datos de desempeño con la narrativa para generar creencia. Los números convencen, pero las historias crean alineación y confianza dentro del equipo directivo.

Cuando el cortoplacismo se impone, los líderes más efectivos se convierten en guardianes de la continuidad. La gestión responsable no es rebeldía: es lealtad disciplinada en favor del futuro de la empresa. Porque la cuestión no es si seguir la dirección del CEO, sino cómo garantizar que las eficiencias actuales no destruyan la ventaja del mañana.

H

e aquí tres habilidades estratégicas en las que usted, como joven profesional, debe invertir al principio de su carrera para alcanzar más rápido sus objetivos a largo plazo:

1. Cultive el seguimiento desde el primer día.

Para lograr cualquier objetivo a largo plazo, necesitará que sus superiores lo defiendan, que sus pares validen sus ideas y que aquellos más jóvenes lo ayuden a ejecutarlas. He aquí cómo llegar allí:

— Gestione hacia arriba: Conozca los objetivos de su gerente y respete su tiempo. Durante las reuniones individuales y de equipo, asegúrese de comprender claramente los objetivos a corto y largo plazo de su gerente y de su equipo. Si usted y su gerente están alineados, es más probable que alcance sus metas más rápido. Respete su tiempo y sea un solucionador de problemas eficiente. Debe mostrarle a su jefe que es un socio de pensamiento confiable y decisivo.

— Gestione de forma lateral: Forje vínculos fuertes con sus compañeros para generar impulso. Trate de fomentar vínculos fuertes con sus colegas y cree un entorno en el que pueda compartir retroalimentación. El objetivo es desarrollarse como un buen colaborador y pensador crítico.

— Gestione hacia abajo: Sea un mentor y enseñe. Siempre que pueda, invierta en educar a los miembros jóvenes de su equipo. La mentoría es una excelente manera de perfeccionar sus habilidades de liderazgo, ya que lo ayuda a convertirse en un oyente más activo, amplía su perspectiva y agudiza sus habilidades narrativas.

2. Fortalezca su inteligencia emocional (IE).

La IE es nuestra capacidad para comprender, manejar y usar nuestras emociones de manera que nos ayuden a aliviar el estrés, comunicarnos de manera efectiva, empatizar con los demás, superar desafíos y calmar conflictos. Los jóvenes profesionales pueden trabajar en la construcción de su IE aprovechando las herramientas de evaluación personal. Estas herramientas pueden ayudarlo a comprender sus fortalezas, áreas de crecimiento y sesgos, así como la forma en que pueden diferir de los demás.

De forma igualmente importante, las pruebas de personalidad pueden enseñarle acerca de las personalidades comunes en el lugar de trabajo. Esto puede ser útil cuando tenga que influir con poca o ninguna autoridad, algo que sucede a menudo siendo un joven profesional. Al estudiar las fortalezas y debilidades de los tipos de personalidad comunes, puede modificar su estilo de entrega y comunicación para maximizar su influencia.

3. Domine la narración visual.

La narración visual le permite guiar visualmente a su audiencia a través de una secuencia calculada de hechos, lo que les facilita pensar de la manera que usted desea. Existen múltiples formas para que los jóvenes profesionales profundicen esta habilidad: Explorando cursos de visualización de datos o aprendiendo intensamente cómo usar herramientas/productos de visualización de datos para explicar por qué y cómo la evidencia respalda sus ideas o argumentos.

Según mi experiencia, la mejor manera de perfeccionar esta habilidad es estudiando las presentaciones corporativas de diferentes empresas. Estas a menudo se pueden encontrar en los sitios web de la empresa en la pestaña  “relaciones con inversionistas” si se trata de una empresa que cotiza en bolsa. Pueden darle ejemplos de cómo organizar y visualizar ideas en formas que quizá no había pensado.

Los jóvenes profesionales a menudo pierden la oportunidad de invertir en habilidades interpersonales estratégicas en lugar de aprender habilidades técnicas. Comience a desarrollar pronto sus habilidades interpersonales para obtener una ventaja y asegurar futuras promociones que pueden darle forma a su carrera.

L

a frontera entre trabajo y hogar nunca ha sido una línea clara. Incluso cuando trabajaba a tiempo completo en la oficina, estaba de guardia si alguno de mis cuatro hijos me necesitaba. Sin embargo, en marzo de 2020, la frontera entre el trabajo y el hogar realmente se derrumbó. No lo sabíamos entonces, pero estábamos en el inicio de una de las mayores disrupciones laborales en generaciones.

Conforme el trabajo se adentró en nuestros hogares, las barreras útiles comenzaron a difuminarse. En un estudio, casi la mitad de los empleados de Microsoft declararon que trabajaban más horas, y sólo el 9% reportó que trabajaba menos. En un estudio global de trabajadores externos a Microsoft tras un año de pandemia, el 54% dijo sentirse sobrecargado de trabajo y el 39% reportó sentirse agotado.

Un estudio tras otro ha demostrado que para afrontar los desafíos actuales no basta con guiarse por simples medidas de productividad. Aunque podría ser tentador equiparar los altos niveles de actividad de los empleados con el éxito, al hacerlo se omiten los factores que impulsan la innovación sostenible a largo plazo: bienestar, colaboración e innovación.

Con base en lo que estamos viendo en la investigación, he aquí algunas formas en que los directivos pueden adoptar una visión más amplia de la productividad en un mundo híbrido:

— Bienestar: El entorno híbrido ofrece una oportunidad de crear un enfoque laboral más sostenible. Cuando esté en la oficina, por ejemplo, usted podría priorizar las relaciones y los trabajos colaborativos, como la lluvia de ideas. Cuando trabaje desde casa, podría animar a la gente a que diseñe sus días para incluir otras prioridades como la familia, el ejercicio o las aficiones.

— Colaboración: Un aspecto clave para que el trabajo híbrido sea productivo es encontrar un punto medio entre los estilos de trabajo individuales y las necesidades del equipo. Una forma de hacerlo es establecer acuerdos de equipo. En Microsoft, pedimos que cada equipo creara un conjunto de normas de equipo que definen cómo les gustaría trabajar juntos en nuestro lugar de trabajo híbrido. También es importante garantizar que las reuniones híbridas sean lo más inclusivas e intencionadas posible.

Utilice la función de levantar la mano para asegurarse de que todos tengan oportunidad de hablar y, si utilizan un chat de reunión, asigne un moderador que sea distinto de la persona que dirige la reunión, para que siga el chat e introduzca temas clave en la conversación.

— Innovación: En el sentido más simple, la innovación suele requerir que las personas se reúnan para intercambiar y crear prototipos de ideas y soluciones, con un equilibrio de tiempo para la concentración y la reflexión individual. Si se hace bien, el trabajo híbrido puede crear exactamente esas condiciones. Por ejemplo, el inicio de un gran proyecto es una gran razón para reunirse en persona, pero una vez que los problemas se formalizan, los flujos de trabajo se estandarizan y las responsabilidades se establecen, muchos proyectos pasan a un modo de acoplamiento más libre, donde el trabajo a distancia puede ser más eficaz.

Aunque muchas cosas son inciertas cuando miramos al futuro, nuestro trabajo no es predecir el futuro del trabajo, sino ayudar a darle forma. Sabremos que hemos tenido éxito si el trabajo es mejor que antes, no sólo en términos de métricas a corto plazo, sino en cuanto a ayudar a las personas, equipos y organizaciones a ser productivos y alcanzar sus objetivos.

H

ay muchos libros y clases que describen el liderazgo como un conjunto de habilidades que cualquiera puede adquirir con el tiempo. Cosas como escuchar y comunicarse, administrar el tiempo y realizar reuniones individuales de manera efectiva son solo algunas de las competencias que tienen los grandes líderes. Sin embargo, hay una habilidad importante de la que a menudo se habla menos: manejar sus emociones como alguien en una posición de poder que tiene acceso a más información que otros.

Este es un dilema que enfrentan muchos nuevos gerentes: Sabe algo que podría afectar a su equipo, pero no puede compartirlo. ¿Cómo equilibra sus valores con sus palabras y acciones como líder?

He aquí algunos consejos para ayudarlo a mantenerse fiel a sus responsabilidades de liderazgo a pesar del desafío emocional de escuchar noticias que (todavía) no puede compartir con su equipo.

1. Recuerde que su trabajo como líder es representar a la empresa.

Algo que muchos nuevos gerentes pasan por alto es que, como líder de su organización, una gran parte de su trabajo consiste en representar a la organización. Esto implica responsabilidades oficiales y tácitas.

Cuando está al tanto de nueva información que no puede compartir con su equipo, podría sentirse empujado en dos direcciones. Como gerente, se espera que represente al equipo directivo, pero como persona empática, también puede verse tentado a dar prioridad a sus necesidades y relaciones personales, por encima de los intereses de la empresa. Su trabajo consiste en elegir lo primero: considerar lo que la organización y su equipo necesitan de usted como líder en este momento. Si elige centrarse en lo que es mejor para sus relaciones, corre el riesgo de filtrar información confidencial y erosionar la confianza con el equipo de liderazgo, o incluso de perder su trabajo.

Este dilema suele producirse cuando existe un conflicto entre la información que obtuvo y sus valores personales. Si se enfrenta a ese conflicto, pruebe este ejercicio: Imagínese en dos papeles diferentes: el de líder y el de amigo. Comuníquese con su equipo como un líder y tenga compasión y paciencia como un amigo.

2. Arráiguese en sus valores y principios.

Los buenos líderes son líderes preparados, y esto incluye tener la capacidad de anticiparse a los desafíos. Un conjunto de valores y principios claros lo ayudará a tomar buenas decisiones, especialmente cuando se sienta empujado en diferentes direcciones. No espere a que surja una situación difícil para comenzar a descubrir qué principios lo guían.

Tómese un momento para considerar qué valores le gustaría honrar si se encuentra en una situación en la que tiene más información de la que puede compartir. Pregúntese:

— ¿Qué representa como líder?

— ¿Cómo le gustaría que los demás describieran su estilo de liderazgo?

— ¿Qué espera de sus compañeros de trabajo?

— ¿De cuál de sus rasgos de personalidad está más orgulloso?

— ¿A qué líderes admira más y por qué?

Si la transparencia es uno de sus valores, un principio de liderazgo relacionado con ella podría ser honrar la comunicación transparente tanto hacia arriba como hacia abajo. Si no puede honrar eso, ¿cómo abordará la fricción que siente?

En esta situación, yo aconsejaría a la gente que tuviera en cuenta todos sus valores. Quizás, por ejemplo, otros de sus valores sean la familia, la confianza y la lealtad. ¿Cómo afectaría poner en riesgo esos aspectos de su carácter? ¿Perdería su trabajo y no podría mantener a sus seres queridos? ¿Renunciaría a su reputación como líder e integrante digno de confianza dentro del equipo? ¿O podría hacer un compromiso que le ayudara a mantenerse fiel a sus valores y, al mismo tiempo, a cumplir sus compromisos con su empleador? A menudo, hay una forma de encontrarse a sí mismo, y a los demás, en el medio.

Si se encuentra en una situación en la que tiene información que viola sus valores, o que podría ser poco ética o discriminatoria, también es su responsabilidad como líder hacer lo que cree que es correcto. Debe discutir la situación con su gerente, o con su representante de recursos humanos.

3. Comparta sus principios con los demás.

Al declarar sus valores y principios, es probable que sus empleados sientan una mayor sensación de confianza en usted, porque reconocerán el enfoque reflexivo y proactivo que se aplica en su toma de decisiones.

4. Priorice el respeto por encima de caer bien.

La mayoría de nosotros nos esforzamos por sentirnos apreciados y reconocidos en un equipo. Sin embargo, como líder, habrá momentos en los que tendrá que tomar decisiones difíciles que quizá no todos apoyen. Es normal que, como resultado, le desagrade temporalmente a algunas personas.

Si pierde esto de vista y toma decisiones para ser querido o evitar las acciones difíciles, seguramente perderá respeto. Será muy difícil tratar de dirigir a un equipo que no lo respeta o no confía en que usted hará lo correcto.

Tenga esto en cuenta cuando se sienta tentado a decir o hacer algo sólo para caer bien o evitar tensiones interpersonales. Cuando es capaz de manejar sus emociones, es capaz de hacer lo difícil y lo correcto, en lugar de lo fácil y lo incorrecto. Eso le ganará respeto.

5. Piense a largo plazo.

En momentos de mucho estrés, es fácil pasar por alto la perspectiva a largo plazo. Muchos de nosotros tendemos a dar prioridad a nuestras necesidades a corto plazo sobre nuestras ganancias a largo plazo. Sin embargo, los líderes confiables y respetados saben que compartir información confidencial para aliviar la tensión que sólo ellos están experimentando es, en última instancia, más perjudicial que productivo. Erosiona la confianza y el respeto de la alta dirección, compañeros y empleados por igual. Especialmente si no dispone de todos los detalles, compartir demasiado pronto la información con su equipo puede provocar un torbellino de estrés y confusión. Por lo general, no merece la pena.

6. No haga promesas que no pueda cumplir.

Por último, tenga en cuenta que retener información confidencial en beneficio de la organización no significa que deba inventar una historia alternativa o hacer promesas y compromisos que no podrá cumplir. Un mejor enfoque en estas situaciones delicadas es ser lo más honesto y transparente posible sin filtrar información.

Demostrar madurez emocional y sentirse cómodo con lo incómodo puede ser más difícil a corto plazo. Sin embargo, una vez superada esta fase, se habrá mantenido fiel a sus valores y se habrá ganado la confianza y el respeto que lo beneficiarán en los años venideros.

E

s un nuevo gerente y ha recibido retroalimentación devastadora: Es difícil de complacer y es difícil trabajar para usted.

¿Qué puede hacer?

He aquí cinco preguntas que alentamos a todos los gerentes a plantearse acerca de cómo establecen estándares, motivan a sus equipos e iteran sus comportamientos para convertirse en mejores líderes.

1. ¿Sus estándares son altos o son poco realistas?

Su excelente desempeño y hábitos de trabajo probablemente lo llevaron a donde está hoy. Pero ahora su trabajo es guiar a otros. Eso significa que debe observarlos y comprender sus estilos de aprendizaje, fortalezas, dificultades y aspiraciones.

Lo que debería hacer: Comience por prestar un oído empático. Pregúnteles a los miembros de su equipo: “¿Qué necesitas para hacer tu trabajo de manera efectiva?” Entonces, escuche.

2. ¿Está enfocado en el resultado o microgestionando del proceso?

Cuando su objetivo es controlar todos los aspectos de un proyecto o resolver activamente todos los problemas con los que luchan sus empleados, pierde la oportunidad de enseñar y les quita la oportunidad de aprender.

Lo que debe hacer: Siga el consejo de Jack Dorsey, el cofundador de Twitter y Square. Dorsey dice que los líderes deben pensar en sí mismos como editores de libros: estableciendo los parámetros dentro de los cuales trabajan los demás. Usted, el líder, debe concentrarse en el resultado, brindar retroalimentación y orientación, pero dejar el proceso y la ejecución a los miembros de su equipo.

3. ¿Está utilizando la delegación como herramienta para el desarrollo o está limitando el crecimiento de las personas al volcar el trabajo en ellas?

La investigación ha demostrado que renunciar a la autoridad y dar autonomía a los empleados puede impulsar la capacidad organizacional y conducir a la innovación. Todo el mundo quiere crecer, y si usted sube el listón deja ir un poco de control, se sorprenderá de cómo responde la gente.

Lo que debería hacer: La próxima vez que delegue tareas, inspire el compromiso de los miembros de su equipo conectándolos con proyectos que hablen de sus fortalezas o los ayuden a desarrollar las habilidades que necesitan para crecer.

4. ¿Está reconociendo lo bueno de su equipo o simplemente critica sus errores?

Muchos triunfadores se centran en mejorar continuamente ellos mismos y su trabajo. Estas habilidades pueden funcionar bien cuando se apuntan hacia adentro, pero pueden generar resentimiento y vergüenza cuando se apuntan hacia los subordinados directos.

Lo que debería hacer: Apunte a una proporción de 6:1 de retroalimentación positiva a negativa. Reconozca las fortalezas de su subordinado directo como una retroalimentación en la cual enfocarse.

5. ¿Se enfoca únicamente en los resultados transaccionales o le preocupan las relaciones a largo plazo?

Un gerente centrado en transacciones puede hacer las cosas de la manera más rápida y eficiente, pero este enfoque implica un costo en la construcción de relaciones, conduce al agotamiento de los empleados y a una reducción en el involucramiento del equipo.

Lo que debería hacer: Para generar confianza con el tiempo, asegúrese de tener reuniones individuales semanales y una actualización trimestral con sus subordinados directos. No solo se centre en sus objetivos inmediatos, concéntrese en sus planes de carrera a largo plazo.

Usted tiene la opción de no permitir que su comportamiento se interponga en el camino de su propio éxito o en el de su equipo. Su trabajo es involucrar, empoderar y desarrollar a las personas que lo siguen.

M

i ciclo de idealizar una mañana “saludable”, no alcanzar mis expectativas y sentirme avergonzada por ello me frustró durante años, pero ahora, disfruto y, en su mayor parte, sigo una rutina de ejercicios matutinos. Si está en el mismo viaje, he aquí algunos consejos que he aprendido a lo largo de los años sobre cómo crear y mantener una rutina de ejercicios matutinos.

— Cambie su mentalidad: Antes de hacer un progreso real para convertirse en una persona que hace ejercicio por la mañana, primero debe confrontar lo que le ha estado frenando. Cuando discutí con mi terapeuta mis dificultades respecto al entrenamiento matutino, ella me ayudó a comprender que mis desafíos tenían sus raíces en lo que los psicólogos llaman distorsiones cognitivas: filtros mentales negativos arraigados en un “pensamiento, percepción o creencia defectuoso o inexacto”.

A muchas personas les resulta beneficioso trabajar con un profesional de la salud mental para reevaluar los filtros cognitivos inútiles, pero cualquiera puede comenzar por reformular sus pensamientos. La American Psychological Association llama a este proceso reestructuración cognitiva.

— Prepárese: Una vez que haya comenzado a cambiar su forma de pensar, es importante prepararse para el éxito todos los días. El domingo antes de que comience la semana, planifique todo lo que desea lograr en las mañanas, calcule cuánto tiempo lleva cada tarea y luego trabaje hacia atrás para determinar qué debe hacer la noche anterior y a qué hora debe despertarse.

— Facilite la mañana: Para eliminar mi fatiga de decisión matutina, comencé a armar todo lo que necesitaba para el entrenamiento (y después del entrenamiento) la noche anterior. Dejé a un lado mi ropa y equipo de ejercicio, preparé mi desayuno y café para después del entrenamiento y colgué mi ropa de trabajo. Para una despertar más tranquilo, cambié la alarma de mi teléfono por un despertador basado en luz, que puede mejorar la calidad del sueño y hacer que despertarse sea un poco más suave.

— Haga que su entrenamiento funcione para usted: Si cumplir con su rutina de ejercicios sigue siendo un desafío a pesar de sus mejores esfuerzos, puede ser el momento de reevaluar los tipos de ejercicio que está haciendo.

Pregúntese: “¿Mis entrenamientos funcionan para mí?” Cuando me hice esta pregunta por primera vez, todos los días levantaba mucho peso en el gimnasio. Después de reflexionar, me di cuenta de que esta actividad ya no tenía sentido para mí, pues tenía objetivos diferentes. Quería trotar en el parque y sentirme más flexible con una práctica constante de yoga.

— Recompénsese de inmediato: Para ayudarlo a identificar las recompensas que funcionan para usted, pregúntese: ¿Cómo me hace sentir hacer ejercicio? ¿Cómo me siento cuando me salto un entrenamiento? Anote sus respuestas para que pueda volver a ellas cuando necesite algo de motivación.

— Tenga una visión a largo plazo: Antes de reprenderse por perderse un entrenamiento (o incluso varios), de un paso atrás y piense en su movimiento en el último mes, no solo en la semana pasada. Está en el camino correcto si la mayoría de sus días incluyen algo de actividad física.

En última instancia, convertirse en una persona que se ejercita en la mañana requirió mucho trabajo, pero valió la pena. Pruebe estos consejos para ayudarlo a cumplir su rutina.

T

odos tenemos objetivos profesionales que queremos alcanzar, ya sea dominar una nueva habilidad técnica, ser mejorar para delegar o apartar tiempo de nuestra agenda para hacer contactos. Sin embargo, a menudo ponemos de lado esas ambiciones.

A veces esto se debe a que nuestros días están tan absorbidos por el correo electrónico y las reuniones que pensar a largo plazo se convierte en un reto. A veces se trata de procrastinación impulsada por la duda. A veces es la parálisis alimentada por la incertidumbre sobre dónde, o cómo, empezar.

¿Cómo podemos empujarnos a nosotros mismos para lograr los objetivos significativos de largo plazo que pretendemos tener, a pesar de los incentivos y prioridades de corto plazo que compiten con ellos? He aquí algunas estrategias para ayudarlo a desatorarse:

— Contrate un entrenador: En las últimas décadas, tener un entrenador ejecutivo pasó de ser una marca de vergüenza a convertirse en un poderoso símbolo de estatus que indica que su empresa lo valora lo suficiente como para invertir en su rendimiento. Sin embargo, es raro que pensemos en los instructores para otras situaciones. Eso es un error. Algunos de nosotros tenemos colegas alentadores que pueden apoyarnos y proporcionarnos orientación mientras trabajamos para lograr nuestros objetivos, pero no siempre es el caso. Incluso si usted tiene maravillosos porristas en su esquina, ellos quizá no tengan la experiencia necesaria para guiarlo hacia los resultados que busca. Contratar a un entrenador para que lo ayude a estructurar su aprendizaje, crear impulso y hacerlo responsable puede ser enormemente valioso para avanzar hacia sus objetivos. Si contratar un entrenador no es posible por motivos económicos o logísticos, existen varias opciones de bajo coste o incluso gratuitas, desde cursos en línea hasta vídeos instructivos de YouTube.

— Cree una fecha límite: La mayoría de nosotros necesitamos una fecha límite para actuar. A veces nos la proporciona un amigo o un cliente, pero también podemos crear la nuestra. Inscribirse a una clase significa que estudiaremos durante esas noches. Comprometerse a una presentación o escaparate público significa que tenemos que estar preparados para cumplir.

— Siga aprendiendo: Si su objetivo está ligado a una circunstancia concreta (impartir una conferencia de alto perfil, correr un maratón o aprender suficiente mandarín para saludar al cliente de Pekín) es fácil abandonarlo una vez que el gran evento ha terminado. Sin embargo, después de que ha dedicado todo ese trabajo, es importante consolidar el aprendizaje y seguir creciendo. Si queremos que nuestros nuevos hábitos y habilidades se mantengan, necesitamos encontrar formas de incorporarlos continuamente a nuestra agenda. Por ejemplo, podría ir al gimnasio con un amigo para convertirlo en un ritual social, además de un medio de hacer ejercicio, o descargar varios audiolibros sobre el tema del que quiere aprender y escucharlos sistemáticamente mientras cocina o se traslada

Todos estamos ocupados, y cuando un objetivo parece oneroso o el camino hacia él no está claro, a menudo es más fácil no hacer nada y dejarlo para otro día. Sin embargo, si realmente queremos adoptar un pensamiento de largo plazo, es hora de desatorarnos y avanzar.

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Con qué frecuencia debería restablecer la estrategia corporativa? Algunos dicen que anualmente. Otros dicen que los tiempos dinámicos exigen cambios más frecuentes, incluso radicales. Sin embargo, establecer una nueva estrategia corporativa debería ser un evento poco común.

Primero, definamos qué entendemos por estrategia corporativa. Si una misión describe el propósito de una organización, y una visión pinta la imagen de cómo vemos a la organización en el futuro, entonces una estrategia es un plan de acción para cumplir la misión y evolucionar hacia la visión. Las unidades de negocio, los equipos e incluso las personas pueden desarrollar e implementar estrategias. Sin embargo, la estrategia corporativa tiende a estar mucho más involucrada, considerando la complejidad de dirigir a toda una empresa a través de incógnitas, impactos futuros y respuestas competitivas. Por lo general, requiere orquestar un extenso sistema de programas y, a menudo, son necesarios muchos pasos y años para implementarla por completo.

Por lo tanto, si revisa frecuentemente su estrategia corporativa, debería preguntarse si alguna vez tuvo una en primer lugar. Participar en un mercado en crecimiento, replicar una oferta competitiva o aprovechar una tendencia puede generar dividendos por un tiempo y, a menudo, disfrazarse de estrategias. Sin embargo, estos son marcadores de posición oportunistas, a menos que vayan acompañados de acciones deliberadas destinadas a lograr una posición privilegiada en el mercado. La verdadera estrategia corporativa requiere teoría de juegos. También requiere una lluvia de ideas sobre una amplia gama de resultados. Y ciertamente requiere una gran cantidad de rigor en cuanto a cómo responderá y cómo se construirá en diferentes escenarios.

¿Cómo puede estar seguro de que su estrategia corporativa tiene el nivel adecuado de rigor, de modo que no caiga en la trampa de perseguir tendencias? Para comenzar, debe pensar en su plan y luego administrarlo en tres dominios: su núcleo, su ventaja y sus opciones.

— Su núcleo es lo que lo pone en el juego. Para las empresas maduras, la eficiencia despiadada y el enfoque cuidadoso en el cliente son apuestas en la mesa para presentarse y jugar nuevamente mañana.

— Su ventaja es donde aprovecha sus activos y capacidades para obtener ganancias. Esto se logra reformulando la relación con el cliente o explotando los subproductos del núcleo.

— Sus opciones son flexibilidades que diseña pensando en el futuro. Estas pueden abrir puertas a nuevas oportunidades cuando el mundo cambia.

Tomemos Alphabet. El núcleo de la compañía es su negocio de búsqueda. Su ventaja está en los servicios en la nube. Y sus opciones incluyen hacer uso de los datos que están recopilando, tal vez en algún modelo de negocio basado en inteligencia artificial que ni siquiera existe en la actualidad. A medida que el mundo alrededor de Alphabet ha cambiado, la empresa ha sumado innumerables iniciativas, como YouTube, Google Cloud y Waymo; sin embargo, la estrategia subyacente de la empresa: fomentar un sistema de autoconstrucción resiliente que cree y monetice una visión estadística profunda sobre los intereses y las elecciones humanas, permanece constante.

Johnson & Johnson, JPMorgan y Lockheed Martin también muestran (al menos abiertamente) estrategias corporativas de alto nivel que se parecen mucho a lo que podríamos haber observado hace años. Sin embargo, estas empresas han evolucionado gradualmente y han disfrutado de un sólido crecimiento de las ganancias, incluso cuando los gustos de los clientes, los movimientos competitivos y el avance tecnológico parecen cambiar el juego con cada año que pasa.

En mi experiencia, esto es típico de las grandes organizaciones con las estrategias corporativas más exitosas. A pesar del folclore gerencial, no están “reinventándose constantemente”. Sí, han estado atentos. Es cierto que ha habido mucho trabajo para ocupar a los gerentes y asesores haciendo un balance y calibrando nuevas iniciativas conforme surgen oportunidades. Sin embargo, no deberíamos confundir la innovación planificada con la falta de compromiso con un plan de largo plazo. Los caminos hacia la ventaja competitiva deben tener en cuenta lo inesperado; de esta manera, la estrategia tiene más que ver con la dirección y los principios, que con las elecciones tácticas específicas que emanan de ella.

Por supuesto, la misma propuesta de pensar a largo plazo puede invocar protestas, a menudo preocupadas por la rigidez de pensamiento que condujo a la caída de muchas empresas que alguna vez fueron grandes. Piense en Kodak y su dedicación a la fotografía impresa, la resistencia de Compaq a las ventas directas al consumidor o la incapacidad de Blockbuster para evolucionar. Sin embargo, tener una visión a largo plazo de la estrategia no es lo mismo que una propuesta de “configúrelo y olvídelo”.

Se trata más de pensar varios movimientos de ajedrez hacia adelante, mientras se evitan las distracciones. Es razonable hacer ajustes ocasionales, de la misma manera que un inversionista podría, por ejemplo, reequilibrar su cartera o hacer una recolección bien pensada de pérdidas fiscales. Sin embargo, los mejores inversores también le dirán que, cuanto más toque el dinero, es probable que tenga menos. Además, los mejores estrategas establecerán principios y umbrales que diferencien entre la calibración y los verdaderos cambios de dirección.

Recuerde, no se puede confiar en los pronósticos; lo único que podemos predecir con certeza es que la mayoría de los pronósticos resultarán erróneos. En su lugar, deberíamos poner a prueba los planes en diversos escenarios. En esencia, una buena estrategia corporativa obliga a debatir una variedad de escenarios por adelantado, de modo que esté mejor equipado para asumir rápidamente riesgos calculados, alineados con sus principios corporativos y objetivos a largo plazo, a medida que cambia el mercado.

Una regla general es que una gran estrategia es simple de articular, difícil de replicar y evidente en retrospectiva. También requiere un proceso de identificación de momentos para imponer la adaptación a través de alguna combinación de inteligencia de mercado y evaluación de riesgos. Las oportunidades que surgieron a través de este proceso necesitan una evaluación continua, con algunas destinadas a unirse a la cartera, mientras que otras se dejan de lado. En cualquier caso, el objetivo es el conocimiento de la situación para que pueda calibrar el negocio a lo largo de su camino evolutivo planificado. Críticamente, esto implica gestionar la estrategia, no reiniciarla.

La literatura gerencial está llena de consejos sobre la autodisrupción. En la práctica, es un movimiento muy arriesgado: No todas las empresas sobreviven a un reinicio de esa naturaleza. Para la mayoría, un mejor enfoque es administrar dinámicamente el plan. La estrategia corporativa, por otro lado, planifica resultados variados y establece las reglas mediante las cuales se toman decisiones en un proceso deliberado y continuo.

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a sea que esté considerando un cambio de carrera o eligiendo una estrategia comercial, las decisiones que tome hoy requieren una deliberación seria; y tendrán efectos a corto y largo plazo para usted, su equipo y su organización. No pueden tomarse con demasiada rapidez, ni tampoco pueden evitarse. Sin embargo, en nuestro entorno empresarial acelerado y complejo, a menudo es difícil encontrar el tiempo necesario para realizar un análisis reflexivo y exhaustivo que produzca respuestas concluyentes sobre el camino correcto a seguir.

En mi trabajo, ayudo a los líderes a abordar este problema guiándolos a través de un marco de cinco preguntas diseñado para canalizar su enfoque y mejorar sus procesos. Al utilizar algunas o todas estas preguntas, obtendrá claridad, reducirá los riesgos y establecerá una base más sólida para tomar mejores decisiones y obtener mejores resultados.

1. ¿Qué pasaría si no hiciéramos nada?

Cuando la oportunidad llama a la puerta o la dinámica de la industria está cambiando, la falta de acción puede resultar costosa. Sin embargo, en algunos casos (por ejemplo, cuando se cuenta con información incompleta), podría ser más prudente mantener el rumbo por ahora.

Esta pregunta lo motivará a evaluar los costos y beneficios de la inacción a mediano y largo plazo. Pídase a sí mismo o a su equipo que imagine un futuro en el que no hayan realizado ningún cambio. ¿Siguen teniendo éxito?

2. ¿Qué podría hacer que nos arrepintiéramos de esta decisión?

Esta pregunta nos obliga a considerar los posibles resultados adversos de una decisión. Profundice con preguntas de seguimiento como: ¿Esta es una buena opción a largo plazo para su salud física, mental y financiera? ¿Qué tan probable es que se arrepienta de no haber sido más audaz? ¿Un compromiso moral podría llevar a una insatisfacción prolongada?

3. ¿Qué alternativas pasamos por alto?

Esta pregunta está diseñada para eliminar los sesgos y fomentar la curiosidad en usted y su equipo. Considere cursos de acción adicionales y pregúntese si podrían producir mejores resultados. Revise los caminos previamente descartados y cuestione si las razones para rechazarlos siguen siendo válidas. Pregúntese si todas las perspectivas han sido escuchadas y si se han identificado los puntos ciegos.

4. ¿Cómo sabremos si esta fue la decisión correcta?

Es imposible tomar una buena decisión si usted o su equipo no tienen claro cómo se define el éxito. Se necesita una visión del resultado ideal y métricas claras del desempeño deseado, ya sea mediante objetivos y resultados clave o indicadores clave de rendimiento. Encuentre un sistema de medición de progreso que contemple tanto el corto como el largo plazo. Establezca hitos específicos. Diseñe un plan para evaluar qué tan rápido y exitosamente avanza hacia sus metas.

5. ¿Esta decisión es reversible?

Considerar la reversibilidad o la variabilidad de una decisión puede reducir la presión de tomar la elección «perfecta». Especialmente en entornos de rápida evolución y proyectos complejos, podría ser posible iterar, probar y corregir el rumbo, tomando múltiples decisiones hacia una solución final.

Pregúntese a sí mismo o a su equipo: ¿Cuáles son los costos (tanto financieros como reputacionales) de revertir la decisión en caso de que sea necesario?

Las cinco preguntas mencionadas anteriormente no garantizan una buena decisión, pero pueden agudizar su proceso de toma de decisiones, ya sea en asuntos personales o en estrategias empresariales. A medida que las utilice de manera recurrente (tanto de manera individual como con su equipo) también le ayudarán a fomentar los hábitos que necesita para su crecimiento y éxito a largo plazo.