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a capacidad de persuadir es quizá la habilidad más importante que le dará una ventaja competitiva en la economía del conocimiento: una era en la que las ideas importan más que nunca.

Piense en el papel de la persuasión en nuestra vida diaria:

— Los emprendedores persuaden a los inversionistas para que respalden sus startups.

— Los candidatos a un empleo persuaden a los reclutadores para que los contraten.

— Los políticos persuaden a las personas para que voten por ellos.

— Los líderes persuaden a los empleados para que sigan planes de acción específicos.

— Los CEOs persuaden a los analistas para que escriban reportes favorables sobre sus empresas.

— Los vendedores persuaden a los clientes para que elijan su producto en lugar del de un competidor.

En resumen, la persuasión ya no es una “habilidad blanda”, sino una habilidad fundamental que puede ayudarle a atraer inversionistas, vender productos, crear marcas, inspirar equipos y detonar movimientos.

Hace más de 2000 años, Aristóteles describió una fórmula sobre cómo dominar el arte de la persuasión en su obra Retórica. Muchos grandes comunicadores la han utilizado a lo largo de la historia para ofrecer algunos de los discursos y presentaciones más influyentes, y compartir sus ideas con el mundo.

Para convertirse en un maestro de la persuasión y vender con éxito sus propias ideas, intente utilizar estos cinco recursos retóricos (que Aristóteles identificó) en su próximo discurso o presentación:

1. Ethos o “carácter”

Para mí, el ethos representa la parte de un discurso o presentación en la que su audiencia obtiene una idea de su credibilidad. Aristóteles creía que, si las acciones de un orador no respaldaban sus palabras, perdería credibilidad y, en última instancia, debilitaría su argumento.

2. Logos o “razón”

Una vez que se establece el ethos, es momento de hacer un llamado lógico a la razón. ¿Por qué debería importarle su idea a su audiencia? ¿Cómo ayudará su idea a que sus oyentes generen ganancias? ¿Qué pasos deben seguir a continuación? Todos estos son llamados lógicos que le ayudarán a conseguir apoyo. Use datos, evidencias y hechos para construir un argumento racional.

3. Pathos o “emoción”

Aristóteles creía que la mejor manera de transmitir emociones de una persona a otra era mediante el recurso retórico de contar historias. Más de 2000 años después, los neurocientíficos han comprobado que su tesis era correcta. Los estudios han encontrado que las narrativas provocan una liberación de neuroquímicos en el cerebro, en particular la oxitocina, la “molécula moral” que conecta a las personas a un nivel emocional más profundo.

4. Metáfora

Aristóteles creía que la metáfora le da al lenguaje su belleza verbal. “Ser un maestro de la metáfora es, por mucho, lo más grandioso”, escribió. Cuando usted utiliza una metáfora o analogía para comparar una idea nueva con algo que es familiar para su audiencia, aclara su idea al transformar lo abstracto en algo concreto.

Quienes dominan la metáfora tienen la capacidad de convertir las palabras en imágenes que ayudan a otros a comprender mejor sus ideas y, lo que es más importante, a recordarlas y compartirlas.

5. Brevedad

La brevedad es un elemento crucial para lograr un discurso persuasivo. Un argumento, decía Aristóteles, debe expresarse “de la manera más compacta y con la menor cantidad de palabras posible”. También observó que la apertura de un discurso es la parte más importante. La lección aquí es: comience con su punto más fuerte.

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a negociación es una de las habilidades de liderazgo más trascendentales, pero también una de las más incomprendidas. Da forma a acuerdos, asociaciones y carreras, pero incluso los profesionales más experimentados siguen debatiendo qué es lo que realmente define a un buen negociador.

Para entender qué impulsa verdaderamente el desempeño en una negociación, analizamos miles de negociaciones realizadas a través de The Negotiation Challenge, una competencia global que ha puesto a prueba a líderes y estudiantes de más de 50 países desde 2007.

Este conjunto de datos único, que abarca cerca de 1,000 negociaciones documentadas, ofreció una ventana poco común para observar cómo interactúan los objetivos, la estrategia, los resultados sustantivos y la calidad de la relación.

Los resultados desafían la visión tradicional: no existe un solo eje que vaya de un estilo rígido a uno flexible. En realidad, los negociadores se mueven en un espacio bidimensional: desempeño sustantivo (cuánto valor crean y capturan) y desempeño relacional (el nivel de confianza que generan). A partir de esto, emergen de forma consistente cuatro perfiles distintos.

1. Triunfadores integrados: eficaces y confiables.
2. Maximizadores competitivos: eficaces, pero costosos.
3. Armonizadores complacientes: apreciados, pero con bajo desempeño.
4. Negociadores destructivos: ni eficaces ni confiables.

Curiosamente, estos grupos aparecen en proporciones aproximadamente iguales. No existe una tendencia automática hacia el tipo ideal, ni un conflicto inevitable entre valor y confianza. La diferencia no radica en la personalidad, sino en la competencia.

Nuestra investigación en curso identifica las competencias que permiten que los triunfadores integrados destaquen en ambas dimensiones, y estas se agrupan en cuatro metacompetencias generales que definen a los grandes negociadores en todo el mundo.

Las cuatro metacompetencias de los grandes negociadores

1. Lenguaje y emocionalidad: La capa visible del desempeño.

Los mejores negociadores se comunican con precisión y lógica, formulan demandas de manera constructiva y escuchan para comprender, no para refutar. Gestionan las emociones (tanto las suyas como las de los demás) y convierten la tensión en energía productiva. La investigación muestra de forma consistente que las emociones bien reguladas y la comunicación empática se correlacionan con mayores beneficios conjuntos y relaciones más sólidas.

2. Inteligencia negociadora: El motor cognitivo.

La inteligencia negociadora integra un amplio conjunto de herramientas: prepararse comprendiendo los intereses y las mejores alternativas a un acuerdo negociado; definir el contexto y la agenda; hacer y defender las primeras ofertas; gestionar las concesiones; crear y reclamar valor mediante intercambios y opciones creativas; y usar criterios objetivos.

Los negociadores de alto desempeño muestran adaptabilidad estratégica: la capacidad de alternar entre tácticas cooperativas y competitivas a medida que evolucionan las condiciones. En acuerdos complejos o multipartidistas, también destacan en el desempeño en equipo, coordinando funciones y manteniendo una estrategia unificada bajo presión.

3. Construcción de relaciones: La confianza como activo estratégico.

La confianza y la construcción de relaciones no son “habilidades sociales”: son predictores medibles del éxito. Los negociadores eficaces invierten deliberadamente en establecer una buena relación, estructuran las conversaciones de forma transparente y cumplen sus compromisos.

Están en sintonía cultural, son capaces de interpretar y respetar normas diversas, y adaptar su comportamiento en consecuencia. Estos hábitos fomentan la apertura, facilitan el intercambio de información y, en última instancia, amplían el valor que ambas partes pueden capturar. La confianza, una vez construida, se convierte en una fuente renovable de poder de negociación.

4. Sabiduría moral: La brújula oculta.

En el nivel más profundo se encuentra la sabiduría moral: la orientación ética y empática que guía la toma de decisiones.

La transparencia ética y la empatía genuina hacen más que generar buena voluntad: dan forma a los resultados a largo plazo. Los grandes negociadores combinan la asertividad con la empatía, demostrando que la eficacia y la integridad no son opuestos, sino virtudes que se refuerzan mutuamente.

Demasiados negociadores siguen confundiendo la dureza con la agresividad. Los datos de nuestras competencias muestran lo contrario.

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ada semana, los inversionistas de capital de riesgo ven cientos de presentaciones en diapositivas bellamente diseñadas que prometen cambiar el mundo. Sin embargo, menos del 3% de esas propuestas reciben financiamiento.

Recientemente analizamos todas las propuestas escritas enviadas (5,334 en total) al Creative Destruction Lab (CDL), un programa de aceleración global, entre 2012 y 2019. Partimos de la hipótesis, basada en años de investigación sobre señales y retóricas emprendedoras, de que las propuestas enfatizarán alguna combinación de dos elementos atractivos: el “steak” (es decir, la “carne” del discurso, incluyendo capital invertido, patentes, experiencia del fundador, asociaciones destacadas, etc.) y el “sizzle” (es decir, el estilo, el atractivo en términos de la pasión del fundador, demostrado mediante palabras de alta intensidad como “impresionante”, “convincente” y “vibrante”, y la concreción, evidenciada por palabras tangibles y específicas como “dólar”, “empresa” y “comprador”). Luego relacionamos esa huella lingüística con las decisiones de aceptación del panel.

Descubrimos que los fundadores pueden mejorar drásticamente sus probabilidades simplemente alineando su elección de palabras con la solidez de su evidencia. A continuación, se presentan cuatro reglas basadas en evidencia que se derivan de este hallazgo.

1. Haga una auditoría de su “steak” antes de sazonarlo

Los fundadores, de manera instintiva, quieren compensar la falta de recursos con una retórica apasionada y exuberante. Esto es un error. Cuando el “steak” es escaso, un lenguaje excesivamente intenso y emocional reduce las probabilidades de aceptación en aproximadamente trece puntos porcentuales.

Por lo tanto, lo primero es mapear lo que usted ya ha logrado en cuatro áreas: capital financiero, social, humano e intelectual, y evaluar cuán sólidos son en realidad. Si no puede señalar al menos un logro considerable, entonces tiene pocos recursos. Escriba en consecuencia.

2. Si tiene pocos recursos, busque detalles concretos

Los equipos sin mucho “steak” deben mantener un lenguaje fresco y específico. En el 5% inferior de señales costosas, cambiar de afirmaciones abstractas a palabras concretas aumentó las probabilidades de aceptación hasta en seis puntos porcentuales en nuestra investigación. Pequeños datos concretos o breves citas de clientes con resultados tangibles, expuestos de manera objetiva, superan con creces a las páginas de relatos floridos y excesivamente confiados.

3. Si tiene un buen “steak”, déjelo destacar por su “sizzle”, pero manténgase abstracto

Irónicamente, una vez que usted tiene un impulso real, los inversionistas esperan sentir su entusiasmo. Pero lo que puede perjudicar en tales situaciones es ser demasiado concreto. Especificar en exceso los hitos de corto plazo erosiona la credibilidad de la gran visión. En su lugar, destaque los horizontes escalables: el pensamiento innovador. Dibuje un mapa plausible (pero amplio) del mercado que pretende conquistar.

4. ¿Por qué funciona el equilibrio entre “steak” y “sizzle”?

Los inversionistas de capital de riesgo se enfrentan a muchos intentos de persuasión y están acostumbrados al alto riesgo. Con el tiempo, se vuelven expertos en este tipo de juicios y forman expectativas bien definidas. En la esquiva búsqueda del próximo unicornio, confían en el «instinto visceral», una combinación de intuición y detección de señales sólidas de sustancia.

Construir una empresa ya es lo suficientemente difícil: construir un discurso persuasivo no debería hacerlo más complicado. Comience con una auditoría honesta de sus logros sustantivos hasta la fecha, luego aplique con precisión la combinación adecuada de elementos de estilo persuasivo. Cuando los ingredientes coinciden, los inversionistas dejan de buscar fallas y comienzan a preguntar cómo pueden ayudar. Y es en ese momento cuando comienza la verdadera conversación (y el financiamiento).

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i bien está claro que lo que dicen las empresas, los empleados y los consumidores importa, el momento en el que lo dicen también desempeña un papel fundamental. Por ejemplo, una estrategia de persuasión muy conocida en los encuentros de ventas es hacer muchas preguntas al cliente, especialmente al principio, para recopilar información sobre los problemas que deben resolverse de manera oportuna. Pero ¿podría haber ciertos momentos en los que se deba utilizar otro tipo de lenguaje?

Para estudiar el impacto del uso de diferentes estilos de lenguaje y comunicación, nos embarcamos en un estudio que analiza decenas de miles de momentos conversacionales en dos industrias diferentes, junto con las respuestas de más de 1,000 participantes del experimento. Ambos conjuntos de resultados conducen al mismo hallazgo: el uso del lenguaje influye en la satisfacción del cliente y el volumen de compras.

Investigación sobre la sincronización lingüística.

Nuestro método de investigación trata el contenido de la comunicación como una serie temporal, donde el costo o beneficio del lenguaje utilizado forma picos o valles a lo largo de la secuencia de palabras. Para examinar el impacto potencial del método en los negocios, analizamos una variedad de características importantes del lenguaje, incluidos los pronombres personales, las preguntas formuladas, y las señales de cordialidad y competencia.

Considere, por ejemplo, un lenguaje competente frente a un lenguaje cordial en el servicio al cliente. Los empleados de primera línea inicialmente podrían saludar a un cliente con «¿Cómo está?» o «¿Cómo puedo ayudarle?» Ambas son formas habituales de iniciar una conversación, sin embargo, la primera es más cordial, y la segunda se centra en resolver las necesidades del cliente. Del mismo modo, los empleados podrían utilizar un lenguaje más cordial u orientado a la competencia al final de una conversación (por ejemplo, «Fue un placer. Cuídese» o «Me alegra haber solucionado el problema. Hasta luego»).

Hasta ahora, en ventas y servicio al cliente, académicos y gerentes han coincidido en gran medida en que es más rentable ser percibido como competente, y que puede resultar costoso centrarse en la cordialidad. Por lo tanto, debería priorizarse un estilo de comunicación competente.

Resultados reales de un minorista y una aerolínea

Primero recopilamos más de 20,000 momentos conversacionales (turnos) en más de 400 conversaciones de servicio al cliente de dos empresas diferentes con sede en EE. UU., un minorista de moda y una aerolínea. Las conversaciones fueron anonimizadas y transcritas, y luego sometidas a análisis de texto.

El lenguaje cordial incluye palabras como “esperanza”, “sentir” y “cuidar”, mientras que palabras más activas como “resolver”, “encontrar” y “explicar” tienen vínculos validados con percepciones de competencia. A continuación, analizamos las relaciones momento a momento entre estas dos características del lenguaje y resultados, como la satisfacción del cliente y el volumen de compras, combinando un enfoque de modelado dinámico con un método de aprendizaje automático.

En ambos entornos industriales, los clientes estaban más satisfechos (y gastaban más) cuando los empleados hablaban cordialmente al principio y al final de la conversación. El lenguaje competente funciona a la inversa: es costoso comenzar y terminar la conversación utilizando un lenguaje orientado a la competencia, pero beneficioso (para el negocio) al resolver las necesidades del cliente en medio de la conversación.

Además, nuestras simulaciones sugieren que, en el extremo superior, el uso de un lenguaje cordial y competente, en el momento adecuado (y no en todo momento), podría resultar en una mejora de hasta 1.5 puntos en una escala de satisfacción del cliente de siete puntos, y casi tres compras adicionales en los 30 días siguientes a la interacción.