E

n los últimos años, a medida que Elon Musk se ha vuelto más franco y ha ganado visibilidad en el ámbito político, los observadores han debatido si su activismo ha dañado o fortalecido la marca Tesla. Algunos sostienen que Tesla ha alejado a los consumidores de izquierda que antes veían a la empresa como sinónimo de progreso liberal y compromiso con el clima. Otros argumentan que la postura de Musk ha atraído a compradores de derecha que antes consideraban que los vehículos eléctricos no encajaban con su cultura.

Con CEOs (desde Tim Cook en Apple hasta Marc Benioff en Salesforce) participando cada vez más en el activismo político, las empresas de distintos sectores enfrentan un dilema similar: cuando un líder se convierte en una figura políticamente polarizante, ¿cómo se evalúa el impacto en la marca y cuál es la mejor forma de actuar de cara al futuro?

Para analizar estas cuestiones, realizamos un estudio a gran escala con compradores de vehículos en Estados Unidos que simula decisiones de compra reales, obligando a los consumidores a hacer compensaciones entre marca, precio y características del producto.

Musk y la marca Tesla

La identidad de Tesla siempre ha estado ligada a su CEO. Musk era la imagen pública de la empresa, su principal narrador, visionario de producto y símbolo cultural. Durante años, esa visibilidad jugó a favor de Tesla, ayudando a convertir un vehículo eléctrico en un producto aspiracional.

Sin embargo, a partir de 2022, una serie de acciones altamente visibles cambiaron la forma en que se percibía a Musk (y, por ende, cómo se interpretaba a Tesla). Su adquisición de Twitter (ahora X) y sus comentarios partidistas en la plataforma lo involucraron en discursos polarizantes. Esto se intensificó con respaldo político y donaciones de campaña, culminando en un rol destacado en el gobierno (DOGE). 

El activismo de Musk contradecía las percepciones previas sobre él. En consecuencia, Tesla dejó de ser vista principalmente como una marca tecnológica. Se convirtió en un reflejo de las posturas políticas que Musk promovía.

Musk y Tesla en una encrucijada

Cuando una marca se polariza políticamente debido al activismo de su CEO, la empresa se enfrenta a tres caminos estratégicos principales de cara al futuro. Nuestro estudio ayuda a arrojar luz sobre la conveniencia de cada uno.

1. Revertir el rumbo político.

La marca puede intentar realinearse con su audiencia histórica. Esto requiere acciones creíbles y repetidas. Para lograrlo, Musk podría necesitar distanciarse públicamente de figuras políticas conservadoras y realinearse visiblemente con sectores liberales.

2. Apostar por el cambio político.

Si los líderes de la empresa creen que el nuevo segmento alineado puede crecer y permitir precios premium, es posible adoptar una estrategia que refuerce la postura política reciente del CEO.

Musk podría considerar volver a la neutralidad o abstenerse del activismo. Sin embargo, este movimiento por sí solo difícilmente alteraría el statu quo, en el que Tesla, en términos generales, ha perdido terreno.

3. Mejorar el rendimiento del producto.

La empresa debería considerar mejoras en el producto, particularmente aquellas relacionadas con el núcleo del rendimiento y la velocidad de carga de los vehículos eléctricos. En nuestra opinión, la innovación en los productos le ofrece a Tesla una vía menos arriesgada que dar marcha atrás en el ámbito político.

Una lección gerencial más amplia

El patrón que identificamos no es exclusivo de Tesla. Las empresas que se ven envueltas en controversias políticas a menudo han logrado mantener un desempeño sólido compitiendo en valor de producto más que en ideología.

La lección no es que las empresas deban evitar por completo la participación política. Más bien, cuando la polarización provoca efectos contradictorios en la percepción de la marca, las empresas deben replantear la continuidad de su activismo y, lo que es más importante, asegurarse de que sus productos y servicios ofrezcan un valor sólido.

Cómo afrontar la polarización impulsada por el CEO

Para los ejecutivos y juntas directivas que se enfrentan a situaciones con connotaciones políticas, la prioridad no es eliminar la polarización, sino gestionarla.

1. Diagnosticar cómo está cambiando la demanda.

Las empresas deben invertir en entender qué grupos de clientes se están volviendo más favorables, cuáles se están alejando y qué tamaño tiene cada segmento.

2. Separar la percepción de marca del valor del producto.

Los ejecutivos deben evaluar en qué medida el rendimiento actual está impulsado por la percepción de la marca frente a las características fundamentales del producto, como calidad, funcionalidad y precio.

3. Identificar segmentos recuperables.

Estos segmentos pueden ser los más receptivos a mejoras en el desempeño. Simular el mercado utilizando las ofertas actuales y analizar el impacto de cambios en el producto sobre distintos segmentos puede resultar revelador.

4. Evitar mensajes reactivos e impulsar atributos que realmente importan.

El objetivo no es ignorar la política, sino asegurarse de que no tome el control. Las empresas que anclan su estrategia en el valor del producto están mejor posicionadas para navegar la polarización sin quedar definidas por ella.

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n los últimos años, a medida que Elon Musk se ha vuelto más franco y ha ganado visibilidad en el ámbito político, los observadores han debatido si su activismo ha dañado o fortalecido la marca Tesla. Algunos sostienen que Tesla ha alejado a los consumidores de izquierda que antes veían a la empresa como sinónimo de progreso liberal y compromiso con el clima. Otros argumentan que la postura de Musk ha atraído a compradores de derecha que antes consideraban que los vehículos eléctricos no encajaban con su cultura.

Con CEOs (desde Tim Cook en Apple hasta Marc Benioff en Salesforce) participando cada vez más en el activismo político, las empresas de distintos sectores enfrentan un dilema similar: cuando un líder se convierte en una figura políticamente polarizante, ¿cómo se evalúa el impacto en la marca y cuál es la mejor forma de actuar de cara al futuro?

Para analizar estas cuestiones, realizamos un estudio a gran escala con compradores de vehículos en Estados Unidos que simula decisiones de compra reales, obligando a los consumidores a hacer compensaciones entre marca, precio y características del producto.

Musk y la marca Tesla

La identidad de Tesla siempre ha estado ligada a su CEO. Musk era la imagen pública de la empresa, su principal narrador, visionario de producto y símbolo cultural. Durante años, esa visibilidad jugó a favor de Tesla, ayudando a convertir un vehículo eléctrico en un producto aspiracional.

Sin embargo, a partir de 2022, una serie de acciones altamente visibles cambiaron la forma en que se percibía a Musk (y, por ende, cómo se interpretaba a Tesla). Su adquisición de Twitter (ahora X) y sus comentarios partidistas en la plataforma lo involucraron en discursos polarizantes. Esto se intensificó con respaldo político y donaciones de campaña, culminando en un rol destacado en el gobierno (DOGE). Los medios no tardaron en reportar la insatisfacción de los consumidores con la postura política abierta de Musk. Algunos incluso colocaron calcomanías en sus vehículos Tesla con frases como: “Compré esto antes de que Elon se volviera loco” o “Eco-friendly, no Elon-friendly”.

El activismo de Musk contradecía las percepciones previas sobre él. En consecuencia, Tesla dejó de ser vista principalmente como una marca tecnológica. Se convirtió en un reflejo de las posturas políticas que Musk promovía.

A primera vista, la conclusión parece sencilla: la postura política de Musk ha dañado la marca. Las tendencias recientes de ventas reflejan este patrón: el crecimiento de Tesla se estancó en 2024, seguido de una caída del 8.5% en las entregas en 2025.

Esta bifurcación tiene implicaciones estratégicas. Si las señales políticas redistribuyen la demanda en lugar de eliminarla, es probable que los nuevos intentos de reposicionar la marca mediante cambios ideológicos produzcan efectos compensatorios: se ganarán algunos consumidores, pero se perderán otros. Una cuestión más relevante es si las empresas pueden influir en las decisiones de compra en estos segmentos cambiando la propuesta de valor subyacente.

Musk y Tesla en una encrucijada

Cuando una marca se polariza políticamente debido al activismo de su CEO, la empresa se enfrenta a tres caminos estratégicos principales de cara al futuro. Nuestro estudio ayuda a arrojar luz sobre la conveniencia de cada uno.

1. Revertir el rumbo político.

La marca puede intentar realinearse con su audiencia histórica. Esto requiere acciones creíbles y repetidas. Para lograrlo, Musk podría necesitar distanciarse públicamente de figuras políticas conservadoras y realinearse visiblemente con sectores liberales.

2. Apostar por el cambio político.

Si los líderes de la empresa creen que el nuevo segmento alineado puede crecer y permitir precios premium, es posible adoptar una estrategia que refuerce la postura política reciente del CEO.

Musk podría considerar volver a la neutralidad o abstenerse del activismo. Sin embargo, este movimiento por sí solo difícilmente alteraría el statu quo, en el que Tesla, en términos generales, ha perdido terreno.

3. Mejorar el rendimiento del producto.

Una tercera opción se basa en el producto, no en la política. En lugar de intentar recuperar ideológicamente a los consumidores que se han alejado de Tesla, o intensificar las señales conservadoras altamente visibles, la empresa debería considerar mejoras en el producto, particularmente aquellas relacionadas con el núcleo del rendimiento y la velocidad de carga de los vehículos eléctricos.

Una lección gerencial más amplia

El patrón que identificamos no es exclusivo de Tesla. Las empresas que se ven envueltas en controversias políticas a menudo han logrado mantener un desempeño sólido compitiendo en valor de producto más que en ideología.

Apple, por ejemplo, ha enfrentado escrutinio por las posturas públicas de su CEO Tim Cook sobre temas que van desde la privacidad hasta la igualdad social. Sin embargo, el crecimiento de la empresa se ha mantenido anclado en su sólido ecosistema de productos y en la innovación continua, más que en intentos de alinearse con segmentos políticos específicos.

Por el contrario, las empresas que se definen por señales políticas sin reforzar su propuesta de valor central pueden tener dificultades para recuperarse, especialmente cuando intentan gestionar la reacción negativa únicamente a través de mensajes.

La lección no es que las empresas deban evitar por completo la participación política. Más bien, cuando la polarización provoca efectos contradictorios en la percepción de la marca, las empresas deben replantear la continuidad de su activismo y, lo que es más importante, asegurarse de que sus productos y servicios ofrezcan un valor sólido.

Cómo afrontar la polarización impulsada por el CEO

Para los ejecutivos y juntas directivas que se enfrentan a situaciones con connotaciones políticas, la prioridad no es eliminar la polarización, sino gestionarla.

1. Diagnosticar cómo está cambiando la demanda.

Las empresas deben invertir en entender qué grupos de clientes se están volviendo más favorables, cuáles se están alejando y qué tamaño tiene cada segmento.

2. Separar la percepción de marca del valor del producto.

Los ejecutivos deben evaluar en qué medida el rendimiento actual está impulsado por la percepción de la marca frente a las características fundamentales del producto, como calidad, funcionalidad y precio.

3. Identificar segmentos recuperables.

Estos segmentos pueden ser los más receptivos a mejoras en el desempeño. Simular el mercado utilizando las ofertas actuales y analizar el impacto de cambios en el producto sobre distintos segmentos puede resultar revelador.

4. Evitar mensajes reactivos e impulsar atributos que realmente importan.

Los esfuerzos por recalibrar las percepciones mediante declaraciones, disculpas o gestos simbólicos suelen generar efectos compensatorios. Sin cambios en la propuesta de valor subyacente, rara vez restablecen el equilibrio entre segmentos.

El objetivo no es ignorar la política, sino asegurarse de que no tome el control. Las empresas que anclan su estrategia en el valor del producto están mejor posicionadas para navegar la polarización sin quedar definidas por ella.

A medida que los CEOs se vuelven figuras públicas más visibles, las empresas enfrentan cada vez más reacciones del mercado a sus palabras y acciones. La pregunta estratégica ya no es si existe polarización, sino cómo deben responder las empresas ante ella. Los equipos ejecutivos y las juntas directivas deben basar sus decisiones en datos de segmentación y preferencias (no en titulares mediáticos), y responder preguntas clave: ¿Qué clientes se están ganando y cuáles se están perdiendo? ¿Los cambios son económicamente favorables? ¿Las mejoras en el rendimiento del producto pueden reequilibrar las preferencias entre segmentos?

Nuestra investigación indica que el activismo de Musk no solo redujo la demanda, sino que la redistribuyó. Algunos consumidores se han vuelto menos propensos a comprar, mientras que otros se han sentido más atraídos por la marca. Competir en ideología probablemente generará ganancias en un segmento que se verán compensadas por pérdidas en otro. En cambio, las mejoras en los atributos centrales del producto tienen el potencial de recuperar terreno perdido. Estos hallazgos adquieren mayor relevancia considerando la decisión del consejo de administración de Tesla en noviembre de 2025 de aprobar un paquete de compensación sin precedentes, de un billón de dólares a diez años para Musk.

Para capitalizar ese paquete, deben cumplirse objetivos de desempeño agresivos, incluida la venta de 20 millones de vehículos. El consejo de administración está depositando en Musk la responsabilidad de determinar qué camino estratégico dirigirá el rumbo de Tesla hacia un crecimiento sostenido. Nuestra conclusión: el “camino hacia el billón de dólares” de Musk probablemente pasa por mejores vehículos, no por una política más ruidosa.

L

a IA generativa está empezando a cambiar nuestra forma de comprar. En lugar de navegar por sitios web o pasear por las tiendas, la gente está empezando a pedir a los agentes de IA que busquen, comparen e incluso compren productos. Pero aún estamos en una etapa temprana. Y así como las empresas tuvieron que adaptarse a las nuevas reglas del comercio electrónico, ahora se enfrentan a un nuevo conjunto de desafíos en torno a cómo gestionan su reputación, conectan con los clientes y compiten en este nuevo escenario.

Para impulsar la adopción del comercio agéntico a gran escala, las marcas necesitan descubrir cómo ganar (y mantener) la confianza de los clientes. Y para lograrlo, deben comprender qué puede salir mal y qué medidas tomar ahora para evitar que se rompa la confianza.

La brecha de confianza es medible

Según la encuesta “El futuro de las compras de los consumidores”, realizada por PwC en 2025, el 64% de los encuestados afirmó que necesita al menos una garantía (como la devolución de su dinero) para sentirse cómodo dejando que un agente de IA realice compras en su nombre.

El desafío para las marcas en los sectores minorista, de bienes de consumo y de viajes es claro y urgente: ¿Cómo pueden prepararse para el comercio agéntico cuando las reglas todavía se están escribiendo? Usted no puede controlar por completo si los consumidores adoptarán estas herramientas. Pero sí tiene control sobre cómo aparece su marca en las experiencias impulsadas por agentes, y sobre si los clientes se sienten protegidos cuando delegan decisiones a la IA.

Construir la capa de confianza

El comercio agéntico necesita su propia infraestructura de confianza (lo que denominamos “capa de confianza”). Aunque la confianza puede parecer un concepto abstracto, se rompe de formas específicas y predecibles: cuando los agentes malinterpretan los productos, actúan más allá de lo que los clientes esperan, gestionan incorrectamente datos confidenciales, tergiversan las marcas o dejan a los consumidores desamparados cuando algo sale mal.

Recomendamos que las empresas adopten desde ahora cinco acciones para construir esa capa de confianza.

1. Estructurar su contenido para máquinas, no solo para humanos.

Para confiar en un agente de IA, los clientes necesitan que este proporcione información precisa y relevante en todo momento. Esto no es posible si el agente no comprende el producto y sus características.

Los agentes de IA no navegan visualmente ni interpretan matices como lo hacen las personas. Procesan texto y números. Esto significa que el descubrimiento de productos en compras impulsadas por agentes depende menos del branding o de la optimización tradicional para motores de búsqueda y más de los datos de productos legibles por máquinas, un enfoque que a menudo se denomina “optimización generativa para motores de búsqueda”. Los precios, las tallas, la disponibilidad, los materiales, los casos de uso y las limitaciones deben expresarse en formatos que los agentes puedan analizar y comparar de forma confiable.

Es posible que las marcas también necesiten garantizar que esta información sea accesible. Mientras que las personas navegan de una página a otra y leen las descripciones redactadas en texto tradicional, la información destinada a los agentes debe almacenarse en formatos legibles por máquina dentro de sus sistemas actuales de gestión de información de productos y de sus plataformas de comercio electrónico.

2. Definir límites claros e incorporar el consentimiento.

Los consumidores no delegarán las decisiones de compra a los agentes de IA a menos que entiendan, de forma clara y directa, lo que esos agentes pueden hacer. Esto requiere límites explícitos de delegación y consentimiento incorporado en la experiencia, no escondido en términos y condiciones. Una delegación segura requiere tres elementos: límites claros, trazabilidad y reversibilidad. Cada acción del agente debe atribuirse a una autorización específica, bajo condiciones definidas, y contar con una forma clara de deshacer o impugnar el resultado.

En sus propios canales (el sitio web de la empresa, la aplicación o el agente de marca) las marcas pueden establecer límites de gasto, exigir la aprobación de compras que superen ciertos montos e incorporar pasos de confirmación antes de finalizar la compra.

Cuando los consumidores utilizan plataformas de IA de uso general como ChatGPT, Claude, Gemini de Google u otras para comprar en múltiples minoristas, el control directo de las marcas es limitado. Sin embargo, aún pueden influir en la experiencia asegurándose de que la información de sus productos sea precisa y esté correctamente estructurada. Aunque puede ser técnicamente posible incorporar salvaguardas (como mensajes de confirmación o avisos sobre políticas de devolución) dentro de estas plataformas, ello exige colaboración entre las marcas y los proveedores tecnológicos. Mientras tanto, las marcas pueden influir en los resultados garantizando que los datos de sus productos sean consistentes, estén bien organizados y sean completos.

3. Proteger los datos de los clientes y hacer visible esa protección.

Cuando los consumidores delegan tareas a agentes de IA, comparten más que detalles de pago. Comparten contexto conversacional: preferencias, limitaciones, intención y, a menudo, emociones. Ese contexto es lo que hace que las compras agénticas sean poderosas y particularmente sensibles. Si los clientes no entienden cómo se usan, guardan o protegen esos datos, no delegarán nada.

A medida que las marcas lanzan sus propios agentes de IA para ayudar a los clientes a comprar productos, deberían integrar un diseño que preserve la privacidad directamente en las interacciones agénticas. Por ejemplo, pueden utilizar técnicas de minimización de datos, de modo que sus agentes solo conserven lo necesario para completar una tarea. Las señales conversacionales sensibles pueden procesarse de forma transitoria en lugar de almacenarse indefinidamente. El consentimiento debe ser explícito, con opciones claras sobre lo que se recuerda, lo que se comparte entre sesiones o plataformas y lo que no.

La visibilidad es tan importante como la protección. Los consumidores deberían poder ver (y modificar) su configuración de privacidad en tiempo real. Algunas interacciones pueden justificar la persistencia (como recordar una talla o marca preferida), otras no. Un modo de compra “incógnito” o de una sola vez, en el que las interacciones no se conserven ni se utilicen para recomendaciones futuras, brinda a los clientes una sensación de control que refleja la forma en que las personas ya gestionan su privacidad en navegadores y pagos.

4. Observar cómo aparece su marca en los ecosistemas de agentes.

Las marcas necesitan observabilidad agéntica, es decir, la capacidad de supervisar en tiempo real cómo los agentes de IA describen sus productos, en qué fuentes se basan, cómo se formulan las recomendaciones y qué acciones se están ejecutando posteriormente. Esto requiere visibilidad continua sobre las instrucciones, respuestas, citas y la lógica de decisión en los ecosistemas de agentes donde los clientes realizan sus compras.

Sin observabilidad, las marcas pierden la capacidad de detectar tergiversaciones, corregir errores o comprender por qué se recomendó o no un producto. A medida que los agentes actúan cada vez más como intermediarios, supervisar cómo se muestra su marca ya no es opcional.

5. Preservar las relaciones y planificar la recuperación.

Incluso cuando los agentes gestionan las transacciones, las marcas siguen siendo responsables de la relación. Y a medida que las compras se vuelven más automatizadas, deberían integrar agentes con marca propia en plataformas de terceros, extender los programas de lealtad a través de agentes y diseñar rutas de escalamiento fluidas para contactar a una persona cuando sea necesario.

Cuando algo falla (y fallará), la respuesta importa más que el error. Los mecanismos de recuperación deben integrarse desde el inicio, con alertas en tiempo real y rutas claras de escalamiento.

La confianza como estrategia, no como cumplimiento

Las compras impulsadas por IA escalarán cuando los consumidores se sientan seguros. Esto requiere sistemas bien gobernados, transparentes y alineados con las expectativas humanas. Las marcas que lideren no tratarán la confianza como un simple ejercicio de cumplimiento normativo, sino como una parte central de su estrategia comercial, construyendo los estándares técnicos, las prácticas empresariales y las protecciones al consumidor que hacen que la delegación sea segura. Quienes actúen ahora ayudarán a definir las reglas de este ecosistema emergente.

H

oy en día, las empresas deben navegar por un nuevo tipo de panorama de comunicación: el “ecoverso”. Este nuevo terreno se define por una compleja red de bucles de retroalimentación y reverberaciones creadas por consumidores, marcas, medios de comunicación, inversionistas, comunidades, la sociedad y agentes de inteligencia artificial. Este conjunto de actores interactúa, influye y responde continuamente entre sí a través de una infinidad de canales, plataformas y dispositivos digitales, creando una dinámica en la que los mensajes circulan y hacen eco, siendo amplificados, modificados o atenuados por interacciones constantes.

Con base en nuestra revisión e integración de la teoría de la comunicación, proponemos el “ecoverso del marketing” como un nuevo marco conceptual de comunicación de marketing que abarca el mundo hiperconectado e involucra un conjunto de actores (por ejemplo, consumidores, marcas, medios de comunicación, agentes artificiales) que contribuyen y hacen eco de las acciones de los demás.

Cómo deben los gerentes de marketing navegar por el ecoverso

A diferencia de los enfoques existentes, el ecoverso del marketing asume que la comunicación es omnidireccional, con mensajes que son enviados y recibidos por actores digitales humanos y no humanos que están en constante movimiento, cambio e influencia mutua, y que participan, cocrean, comparten y son copropietarios de dichos mensajes. A diferencia de las estrategias tradicionales de comunicación de marketing, en las que la marca es la iniciadora, en el ecoverso del marketing la marca es solo un actor dentro de un conjunto más amplio. Además, la distinción entre las comunicaciones del consumidor y de la marca se difumina y se dirige hacia múltiples partes interesadas que escuchan, codifican significados y actúan. Por lo tanto, el enfoque de la marca debe pasar de liderar a guiar, esforzándose por alentar a este conjunto de actores mediante la participación, el estímulo activo y la habilitación de otros para contribuir al proceso de creación de significado, la cocreación de recursos y comunicaciones futuras.

Recomendamos tres formas en que los especialistas en marketing pueden realizar este cambio:

1. Habilitar la cocreación y la copropiedad.
2. Crear oportunidades de aprendizaje dirigido.
3. Desarrollar una mentalidad de aprendizaje continuo.

Participar en el ecoverso con IA

El objetivo de conceptualizar el ecoverso del marketing es impulsar y dar forma al futuro de la comunicación de marketing. Reconoce un conjunto de actores digitales humanos y no humanos que pueden escuchar, decodificar y responder simultáneamente entre sí. El hecho de que la comunicación ya no requiera de un ser humano cambiará las actividades diarias de los especialistas en marketing. Las herramientas de marketing con IA ahora pueden planificar campañas, segmentar audiencias, diseñar, redactar textos optimizados según las preferencias de un individuo específico, así como ayudar en el desarrollo de la segmentación y las comunicaciones de marca, y las tareas creativas y de activación de marca.

Sin embargo, el uso de la IA no está exento de desafíos. Sus aspectos positivos incluyen fomentar la creatividad, la accesibilidad y la inclusión. Sus aspectos negativos, por otro lado, incluyen el robo creativo, los problemas de derechos de autor y el reto de gestionar las expectativas de una comunidad que visualiza un número ilimitado de conceptos creados por IA sin tener en cuenta su complejidad o los retos de desarrollo que conllevan.

La participación en el ecoverso impondrá nuevas exigencias a los gerentes de marketing. En primer lugar, los gerentes deben ser aún más diligentes en contar con una estrategia, identidad y lineamientos de marca claros para garantizar que cualquier cocreación de marca humana o no humana se mantenga dentro de los límites deseados. En segundo lugar, los gerentes deben crear y seleccionar cuidadosamente oportunidades de aprendizaje sobre sus marcas y productos para todos los actores en el ecoverso, incluidos los clientes y los agentes de IA. En tercer lugar, los gerentes deberán fomentar un entorno que incentive las contribuciones de todos los actores dentro del ecoverso. Finalmente, los gerentes también deberán participar junto a este conjunto de actores para cocrear y ser copropietarios de los recursos que impulsen futuras contribuciones del ecoverso.

U

nited Airlines está luchando con un desastre de imagen de proporciones míticas. En un escándalo que sigue evolucionando, los empleados de la compañía hicieron que los oficiales del Departamento de Aviación de Chicago removieran forzosamente a un pasajero de un vuelo sobrevendido. Alrededor del mundo, las personas observaron un video del hombre ensangrentado mientras lo arrastraban por el pasillo.

Las acciones de la compañía han perdido cientos de millones de dólares en valor, pero el daño a la marca (y a las ventas futuras) podría ser mucho mayor. El incidente, y otros recientes traspiés de marcas, destacan algunas realidades básicas acerca del mundo en que las compañías operan en la actualidad. Tres temas parecen críticos:

— La velocidad de la vergüenza es tan rápida (e inmisericorde) como el internet. Actualmente todo mundo tiene una video cámara y puede transmitir imágenes en vivo vía Facebook, provocando que la confianza en una marca pueda destruirse a la velocidad de la luz.

En China, un mercado en crecimiento de gran importancia para las aerolíneas, el video grabado por un pasajero, mostrando al hombre que es arrastrado de su vuelo de United, se ha vuelto viral. Fue el tema número 1 en Weibo, la versión china de Twitter, con 100 millones de vistas. Aunque es demasiado pronto para predecir el daño financiero para United, en ese país o en términos más amplios, la marca seguramente recibirá golpes durante un tiempo (otras historias acerca de los maltratos de la compañía están recibiendo tiempo al aire, e incontables personas han prometido dejar de consumirle a la aerolínea).

Sin embargo, United no es la única compañía que ha experimentado reacciones negativas instantáneas recientemente. La semana pasada, PepsiCo Inc. lanzó (y después retiró, menos de 24 más tarde) un anuncio que muestra a la modelo Kendall Jenner atravesando una línea de manifestantes (que parecían más bien una fiesta de baile) para ofrecerle una Pepsi a un oficial de policía. La oferta de Jenner pareciera resolver todas las tensiones de la sociedad. La respuesta negativa, especialmente de aquellos que percibieron una irritante referencia a las protestas de Black Lives Matter, fue justificada y veloz.

En ambos casos, la noticia se esparció en parte a través del humor negro que corrió en Twitter, Facebook y los noticiarios, y que incluyó el mapa de un avión de United con una sección llamada “Club de la Pelea”. Asimismo, la sátira de «Saturday Night Live» acerca de Pepsi, capturó la esencia de lo que seguramente fue un esfuerzo bien intencionado. SNL nos mostró una conversación telefónica imaginaria entre el creador del anuncio y su familia. Su comprensión de que ha cometido un gran error es oro para la comedia. El humor juega un gran papel en las historias que se viralizan, e incluso podría ayudar a las personas a lidiar con imágenes incómodas, pero no ayuda a las marcas.

— Todos esperan una disculpa genuina. Pepsi hizo bien esto. La compañía actuó rápidamente y aceptó su error. Un vocero dijo: “Pepsi estaba tratando de proyectar un mensaje de unidad, paz y entendimiento. Claramente no logramos el objetivo, y nos disculpamos.”

United, por el contrario, tuvo unos días difíciles. La primera declaración del CEO, Oscar Munoz, fue extraña, enfocándose en sus empleados, al tiempo que usaba un horrible eufemismo respecto a la expulsión violenta del pasajero de un avión. “Este es un evento triste para todos nosotros aquí en United. Me disculpo por haber tenido que reacomodar a esos clientes.”

Lo que es distinto hoy en día es que todos pueden sentirse personalmente involucrados en lo que hace su compañía. En la primera declaración de Munoz, él continuó diciendo: “Estamos acercándonos al pasajero para hablar directamente con él y resolver esta situación.” Eso está bien, pero los CEOs también necesitan “acercarse” al público. Por lo menos cada uno de los pasajeros en ese vuelo merece contacto directo, pero ahora millones más también quieren una explicación.

Desde entonces, Munoz trató de compensar su primera declaración con numerosas disculpas públicas (y son mucho mejores), pero la primera es la que deja una mayor impresión y es una ventana hacia las prioridades y el alma de la compañía.

— Los empleados deben sentirse seguros y empoderados para alzar la voz. La mayor pregunta de muchas personas acerca de estos desastres para las marcas es por qué nadie en esas compañías dijo algo antes de que las cosas se salieran de control.

En Pepsi debieron existir empleados (en las reuniones de marketing, en el set o incluso en la agencia de publicidad) que se sintieran como los familiares en la sátira de SNL. Muchos sabían que el anunció estaba fuera de tono. Del mismo modo, si los empleados de United hubieran considerado que se esperaba que fueran más allá de seguir reglas y regulaciones, y maximizar el desempeño, habrían dado un paso adelante para desescalar la confrontación.

Por supuesto, las intenciones importan. En el caso de Pepsi, el anuncio seguramente era bien intencionado, así que los ejecutivos y la marca castigada probablemente se recuperarán. United está en una situación radicalmente distinta. Al igual que con los escándalos de Wells Fargo y Volkswagen, el problema es una serie sistemática de expectativas y reglas, definidas desde la cima, que llevan a un comportamiento muy negativo (y ahora público).

Las compañías necesitan pensar cuidadosamente acerca de sus políticas y sus comunicaciones en caso de crisis, de forma que puedan moverse rápidamente desde una posición defensiva hacia una disculpa honesta y sincera (y hacia verdaderos cambios operacionales). Lo más importante, necesitan evaluar si sus culturas le permiten a los empleados el poder y la seguridad para detener un tren de estupidez que avance a gran velocidad. Y deben tener ejecutivos que los escuchen.

E

n el verano de 2018, una curiosa noticia comenzó a circular en las redes sociales: Domino’s Pizza estaba rellenando baches en ciudades de todo Estados Unidos, dejando una calcomanía con su marca sobre el asfalto recién colocado. La iniciativa, denominada “Paving for Pizza”, fue una respuesta práctica a una molestia común: los baches que pueden causar estragos en automóviles, autobuses y, sí, en las entregas de pizza.

La campaña de Domino’s le otorgó a la empresa más de mil millones de impresiones en medios tan solo en sus primeros ocho meses. Este éxito arrollador ilustra un nuevo enfoque poco aprovechado de la estrategia de marca.

De acuerdo con encuestas realizadas por Edelman, el gigante de las relaciones públicas, solo el 63% de los consumidores confía en que las marcas harán lo correcto, el 46% afirma que las marcas no están haciendo lo suficiente para abordar problemas como el cambio climático, y sin embargo, el 59% de los consumidores está dispuesto a pagar más si la marca hace el bien en el mundo.

Las marcas, por lo tanto, se encuentran en una encrucijada: deben llamar la atención sobre sí mismas, pero ser percibidas como desinteresadas. Para entender cómo lograr esto con éxito, estudié más de 150 campañas galardonadas en los Cannes Lions (los premios de marketing más prestigiosos para campañas “virales”) entre 2018 y 2023.

Desarrollé un marco para guiar a las marcas en este esfuerzo, asegurando que sus campañas no solo exhiban heroísmo, sino que también resuenen de manera efectiva con su audiencia. Este marco incluye cuatro condiciones necesarias para asegurar el éxito de una campaña heroica.

1. Gravedad

Crear una campaña heroica comienza por identificar un problema social que sea lo suficientemente grave como para que a las personas les importe. La prueba decisiva para identificar un problema social o ambiental suficientemente grave es que los consumidores deben percibirlo como una amenaza genuina, ya sea ahora o en el futuro.

2. Esfuerzo

Imagine a un superhéroe tratando de salvar a los habitantes de una casa en llamas. No será visto como un héroe a menos que haga absolutamente todo lo posible por salvar a las personas dentro. No se puede “improvisar” para salvar el día: Las marcas heroicas deben demostrar determinación y dedicación para evitar ser vistas como si solo estuvieran fingiendo tener nobles intenciones.

3. Afinidad

La afinidad es un sentimiento de calidez, respeto o profunda apreciación por una actividad, idea u objeto. Una campaña con alta afinidad es vista como relevante por el público objetivo, mientras que una campaña con baja afinidad es percibida como irrelevante.

La forma más común de aumentar la afinidad en una campaña heroica es posicionar a la marca como una buscadora de justicia, desafiando a un poderoso adversario en nombre del cambio.

4. Alcance

Para que una campaña heroica tenga éxito, debe llegar a suficientes personas. Dos factores críticos determinan un alcance suficiente: el conocimiento público del problema social y el reconocimiento de su impacto negativo en la sociedad.

Las marcas, al igual que las personas, poseen personalidades distintas y buscan admiración y reconocimiento. Sin embargo, como ciudadanos responsables, las marcas deben hacer una introspección y preguntarse: “¿Cómo puedo contribuir de manera significativa a la sociedad?” Esto marca el comienzo de un viaje en el que una marca trasciende los paradigmas tradicionales del marketing y la construcción de marca para convertirse en un miembro apreciado y respetado de la comunidad a la que sirve.

L

as marcas de consumo tienen más oportunidades que nunca de involucrar a compradores potenciales. Desde tabletas hasta relojes inteligentes y asistentes de inteligencia artificial para el hogar, la casa promedio tiene seis dispositivos conectados a internet y casi todos los estadounidenses (98%) usa múltiples dispositivos al día. Sin embargo, ¿cómo pueden asegurarse las compañías de que están enviando el mensaje correcto a la persona indicada, en el canal adecuado y en el momento correcto?

Más comunicación es algo bueno, siempre y cuando las marcas ofrezcan una transición sin fisuras entre los dispositivos. De acuerdo con el New Jersey Institute of Technology, esto es importante para 9 de cada 10 consumidores. Por ejemplo, si alguien que está comprando una computadora usa su teléfono para abrir un correo electrónico que le recuerda revisitar su carrito de compras de Dell en línea, el correo debería incluir los contenidos del carrito y un link amigable con dispositivos móviles que vuelva completamente indoloro el hacer clic en “comprar”. O digamos que un consumidor visitó el sitio web de Mercedes el fin de semana pasado, para personalizar un nuevo automóvil. La tarjeta que Mercedes envíe esta semana debería incluir una imagen del diseño e indicaciones para la agencia más cercana, al igual que los nombres y números telefónicos de los mejores vendedores.

Un paso más consiste en aprovechar la información conductual para interactuar con los consumidores cuando ello tenga sentido. Considere a la estación de radio por satélite SiriusXM, un cliente de Adobe Campaign. Después de que los consumidores compran un auto equipado con SiriusXM, la compañía les envía un correo electrónico pidiéndoles que “presionen aquí” para iniciar una subscripción. Sin embargo, ya que la investigación muestra que los clientes tienen más probabilidades de iniciar una prueba si están viajando, el mensaje lleva a los usuarios a una página que pregunta que si actualmente están en sus autos. Si presionan “sí”, la marca les envía instrucciones sobre cómo activar la prueba. Si presionan “no,” SiriusXM les envía un mensaje de texto con el vínculo de activación, de forma que la siguiente vez que suban a su vehículo puedan iniciar fácilmente la prueba, sin tener que abrir su cuenta de correo. Este enfoque en la comunicación intercanal ayudó a sostener el crecimiento de las suscripciones durante el último año.

Las compañías también deberían buscar cualquier oportunidad, por pequeña que sea, para hacer que las experiencias sean más convenientes para los consumidores. Por ejemplo, la minorista de modas Nordstrom vincula las imágenes de sus productos en Pinterest con el producto correspondiente en su sitio de comercio electrónico, lo que ayuda a traer a 4.4 millones de seguidores en Pinterest directamente al punto de venta. En el pasado, muchas marcas han ofrecido tratamiento de alfombra roja durante la temporada de fiestas o en ventas especiales. Actualmente los consumidores esperan las mejores ofertas y servicios todos los días del año. Los consumidores no comprarán el primer producto que vean; la gran mayoría busca activamente la mejor opción que pueda obtener. Por lo tanto, las compañías deberían responder en tiempo real. Por ejemplo, en los días de partido, la organización de los San Francisco 49ers instala quioscos alrededor del estadio, permitiéndole a los seguidores presionar un botón para indicar si están satisfechos o insatisfechos con su experiencia. El equipo usa esos datos para ajustar su estrategia en cuanto a boletos, estacionamiento, locales concesionados y redes sociales.

Las compañías que quieran sobrevivir en las próximas décadas no lo lograrán enfocándose en cada canal por separado. Tienen que pensar en forma más integral y poner a las experiencias del consumidor en el corazón de su estrategia de marketing en todos los canales.

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as personas de menos de 35 años de edad pasan cerca de cuatro horas al día en las redes sociales y cada vez más de ese tiempo lo invierten interactuando con las marcas. Además, el 17% de las personas mayores de 55 años prefieren las redes sociales a los teléfonos para recibir atención y casi la mitad de las personas que ganan más de 200,000 dólares al año prefieren las redes sociales por encima de la interacción en persona en cuanto al servicio al cliente.

Entonces, ¿Cómo pueden las compañías aumentar los rendimientos de sus inversiones en servicio al cliente a través de redes sociales? En nuestra experiencia, las mejores compañías están desarrollando la capacidad de sus redes sociales para capturar valor al enfocarse en hacer bien dos cosas: construir un sistema de manejo de relaciones con los clientes en redes sociales (conocidos como CRM) para incrementar la relevancia y enfocarse en la atención completa a los consumidores.

Construir un CRM social efectivo requiere que las compañías:

— Enlacen sus redes sociales con sus datos de CRM. Los números de cuenta e identificadores de clientes son fáciles de rastrear, pero enlazar los manejos de las redes sociales con sus números internos de cuenta no es tan sencillo. Las mejores compañías encuentran formas creativas de darle la vuelta a este obstáculo. Por ejemplo, una cadena líder de hoteles le pide a sus consumidores que envíen su número de cliente a través de un mensaje directo, de modo que la compañía pueda enlazar su atención social con la cuenta en el sistema CRM de la marca. Pequeños incentivos (como descuentos o cupones) pueden alentar a los consumidores a proveer esta información.

— Reúnan y rastreen la información correcta. Las redes sociales son, en efecto, un gigantesco “focus group” que puede proveer inteligencia acerca de la percepción de la marca, sus servicios, competidores y tendencias potencialmente disruptivas. Es fácil abrumarse por todo ello, así que las compañías deberían priorizar la recopilación de datos sociales que indiquen eventos detonantes. Estos señalan el momento cuando los consumidores están más abiertos a cambiar sus comportamientos y preferencias de comprar. Crear palabras clave para eventos de vida e intereses (por ejemplo, “matrimonio,” “nueva escuela” o “cambio de trabajo”) y rastrearlos activamente puede ayudarlo a confeccionar de mejor forma las interacciones con los clientes en momentos clave.

— Instalen procesos para actuar con base en las percepciones. Aproximadamente el 72% de las personas que se quejan de una marca en Twitter esperan que se les responda en la siguiente hora. Las compañías tienen que desarrollar directrices de cómo actuar cuando suceda un evento en particular. Responder a los temas de atención al cliente por medio de redes sociales puede costar tan solo una sexta parte de una interacción telefónica, al tiempo en que genera niveles más altos de satisfacción. Sin embargo, la información de Twitter muestra que cerca del 40% de los tweets de los consumidores nunca obtienen una respuesta de la compañía.

En una era donde el cambiar la experiencia del consumidor de un “mediocre” a un “wow” vale un incremento del 30 al 50% en términos de aumento en la posibilidad de recomendar a una compañía y hacer nuevas compras, la atención proactiva en redes sociales es indispensable.

Para construir lealtad con los consumidores actuales y con los nuevos, comience a pensar en cómo sorprenderlos y deleitarlos. Por ejemplo, una cadena líder de hoteles ofrece consejos de viaje a los turistas, incluso cuando no se hospedan con ellos, para avanzar en su misión de hospitalidad. Usan una herramienta que busca palabras clave y le brinda a los agentes una serie de lineamientos de cómo seleccionar los tips.

Aunque todavía estamos en las primeras etapas de la construcción del musculo de las compañías en redes sociales, las más fuertes de entre ellas están poniendo en marcha las herramientas, procesos y personas para desatar su amplio rango de valor potencial.

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radicionalmente, los responsables políticos, los empleadores y los especialistas en marketing han concentrado su atención en las personas de entre 20, 30 y 40 años. Después de todo, estos han sido los grupos de edad más numerosos, los que más gastan, los que marcan tendencias y la encarnación del futuro del consumo (así lo creíamos).

Hoy en día, los estadounidenses de mayor edad desempeñan un papel cada vez más importante en los mercados de consumo. En 2021, había un poco más de estadounidenses mayores de 60 años que de entre 20 y 34 años, y los ingresos después de impuestos de los estadounidenses mayores de 60 años eran sólo un 20% más bajos que los ingresos de los estadounidenses menores de esa edad. Una proyección lineal de estas tendencias indica que en no más de cinco o seis años, los estadounidenses mayores de 60 años se convertirán en un grupo de consumidores más numeroso en términos de ingresos que los de 20 a 34 años.

Esto significa que para que las empresas y marcas sigan siendo competitivas, deben dejar de considerar a los consumidores de mayor edad como algo secundario.

Una de las razones de la incapacidad de muchas marcas para adaptarse a esta nueva situación tiene que ver con quién crea su marca y su marketing. Alrededor del 64% de las personas que trabajan en publicidad, marketing y relaciones públicas en Estados Unidos son menores de 45 años, según la Bureau of Labor Statistics. Un primer paso para los especialistas en marketing es crear una marca «sin edad», que enfatice los valores comunes entre los diferentes grupos de edad. Pero el destino final debe ser construir una marca “posgeneracional”.

Para empezar, las marcas deberían:

Cambiar la narrativa

Piense en los consumidores como individuos, no como miembros de una generación (imaginaria). Cada vez más, las personas prefieren ser tratadas como individuos.

Evitar pensar que la edad equivale al estilo de vida

Los consumidores de hoy quieren seguir su estilo de vida preferido, independientemente de su edad. Hoy en día, una persona de 60 o 70 años está en mucho mejor forma física y mental que alguien de la misma edad en, digamos, 1980. Esto significa que las personas consideradas relativamente “mayores” a menudo tienen estilos de vida que describiríamos como “juveniles”.

Aprovechar los datos

Érase una vez: Las empresas tenían que realizar costosas encuestas a los consumidores y esperar semanas para obtener los resultados. Hoy en día, los datos en tiempo real sobre compras individuales están disponibles de inmediato y con un nivel de detalle asombroso.

Aprovechar la influencia intergeneracional

Cada vez más, los consumidores más jóvenes están siendo influenciados por sus padres o abuelos, y por los “granfluencers”. Las marcas deben asumir que la influencia intergeneracional está creciendo más rápido que la influencia intrageneracional.

Identificar puntos de contacto entre generaciones

Las marcas pueden ganar uniendo generaciones en lugar de segmentarlas. Elabore un mensaje edificante que una a las personas.

Planificar para que los productos o servicios sigan siendo relevantes a medida que las personas envejecen

Las necesidades de las personas cambian a medida que envejecen. Pero los productos pueden diseñarse de tal manera que satisfagan las necesidades de un amplio espectro de grupos de edad.

Es hora de que los especialistas en marketing se deshagan de las viejas formas de pensar y realineen sus prioridades. Un primer paso es convertirse en una marca “sin edad” que enfatice los valores comunes en diferentes grupos de edad. Pero el destino debe ser construir marcas “posgeneracionales”, es decir, crear una narrativa que permita a las generaciones influir mutuamente en sus preferencias y compras a través de su interacción. Hoy en día, a la gente le gustaría jugar, aprender, trabajar y descansar a cualquier edad que le apetezca hacerlo, no necesariamente cuando la tradición dice que es “apropiado para la edad”.

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a empatía es la base de una estrategia de marketing eficaz, pero no siempre se canaliza con tacto. Casi inmediatamente después del golpe de la pandemia de COVID-19, los especialistas en marketing aprovecharon la ola de “tiempos sin precedentes”, uniéndose y desplegando un mensaje tras otro en apoyo de los trabajadores de primera línea. Sin embargo, dos años después, este tipo de mensajes masivos suena vacío. Sin embargo, eso no significa que la emoción y la conexión de las marcas no sean necesarias; todo lo contrario, en realidad.

Ser realmente empático significa ser genuino, y las campañas de marketing emocional creadas para aprovechar los momentos culturales parecen poco sinceras en el mejor de los casos y manipuladoras en el peor. La empatía auténtica engendra conexiones auténticas entre marcas y clientes.

Estas estrategias pueden ayudar a evocar una compasión genuina y forjar poderosas conexiones con los clientes.

1. Mantenga un oído en el suelo. Muchas cosas pueden cambiar en poco tiempo. Debe mantener un pulso constante sobre los deseos, necesidades y puntos de dolor de sus clientes. De lo contrario, parecerá completamente fuera de contacto.

Las formas en que involucra a los clientes para recopilar esta información serán diferentes según varios factores, incluida su industria específica y si opera en el espacio de empresa a empresa o de empresa a consumidor. Sin embargo, asegúrese de equilibrar los llamados “datos anecdóticos” (evidencia basada en preferencias personales declaradas, en lugar de datos de comportamiento del mundo real) con la información de las decisiones reales que toman las personas.

A veces, las verdaderas preferencias difieren de las preferencias declaradas. Por ejemplo, si ustedes son una empresa de comercio electrónico pure-play, pueden emplear grupos de enfoque y pedirles a los usuarios que realicen encuestas, pero también deben monitorear los comportamientos reales de los usuarios del sitio web y comparar los resultados. Además, considere agregar interactividad para obtener más información sobre los hábitos de navegación y compra de sus clientes. Ser capaz de comprender verdaderamente la perspectiva de otra persona es la base del marketing empático.

2. Ofrezca a los clientes el poder de elegir. Las campañas festivas son una forma valiosa de resaltar su marca y su personalidad. Desafortunadamente, celebraciones como el Día de la Madre y el Día del Padre pueden ser recordatorios dolorosos para algunas personas acerca de seres queridos perdidos o alejados. Es por eso que los equipos de marketing de marcas que van desde la empresa de joyería Pandora hasta el Democratic National Committee han experimentado con correos electrónicos de “exclusión voluntaria” para las principales festividades.

Permitir que los clientes elijan cómo interactúan con usted es el máximo acto de marketing empático. Los avances en la tecnología de marketing han facilitado la segmentación de sus audiencias para enviar o retener mensajes específicos.

3. Establezca el tono con imágenes. Lo último que desea es que el público objetivo perciba sus mensajes empáticos como superficiales o falsos. Para minimizar esta posibilidad, utilice el diseño visual para establecer el tono. Y asegúrese de que se alinee con la marca que ha creado.

Una vez más, la autenticidad es clave. Manténgase alejado de las imágenes que promuevan la positividad tóxica (que parecerá insensible) y definitivamente evite las imágenes de archivo al estilo de Hallmark. Asegúrese de que las imágenes de su marca tengan en cuenta las múltiples experiencias que las personas pueden tener: las buenas, las malas y las feas.

La capacidad de comprender las perspectivas de los demás siempre ha sido primordial en el marketing. Para que el marketing empático sea correcto, debe ser personalizado y genuino. No existe tal cosa como fingir hasta que lo logre, así que póngase a trabajar.