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n muchas organizaciones, esta es la época de establecer objetivos individuales y de equipo. Decidir un objetivo debe ser un ejercicio racional y basado en pruebas, que combine una cuidadosa consideración de las posibilidades, los recursos y los obstáculos con la cantidad justa de esfuerzo. Pero, ¿qué se hace cuando se tiene un sentido limitado de lo que es posible y aparecen nuevos obstáculos a cada paso?

Establecer objetivos en tiempos de incertidumbre y agotamiento puede parecer inútil, pero no lo es. Las investigaciones demuestran que para activar nuestros sistemas de motivación y dirigir la energía de nuestro cerebro hacia las acciones adecuadas, necesitamos tener una idea clara de dónde estamos, hacia dónde vamos y si estamos acortando la distancia entre ambos puntos al ritmo adecuado.

Para motivarnos a nosotros mismos y a los demás en momentos desalentadores, debemos establecer objetivos con una mentalidad de crecimiento. Una mentalidad de crecimiento se trata de creer que desarrollar y progresar es el objetivo de lo que está haciendo. Esta mentalidad lo ayuda a sentirse más cómodo con la incertidumbre y más dispuesto a considerar la idea de objetivos a más largo plazo. He aquí dos estrategias que le ayudarán a desarrollar su mentalidad de crecimiento.

1. Utilice palabras que desencadenen una mentalidad de crecimiento para enmarcar sus objetivos.

Cuando los investigadores queremos estudiar los efectos de una mentalidad de crecimiento, una de las formas en que lo hacemos es describir el objetivo que alguien está a punto de alcanzar utilizando ciertas palabras que evocan la idea de mejorar en lugar de ser bueno (mejorar, desarrollar, progresar, convertirse y crecer).

Estas palabras cambian el significado mismo del objetivo a uno relacionado con el desarrollo, y cambian su mentalidad junto con él. Para utilizarlas, empiece por escribir su objetivo tal y como lo pensaría normalmente. Por ejemplo, su objetivo podría ser “ser un comunicador efectivo”. A continuación, reescríbalo utilizando una o varias palabras que activen la mentalidad de crecimiento: “ser un comunicador efectivo” se convierte ahora en “convertirse en un comunicador efectivo”.

2. Establezca puntos de progreso e inflexión.

En tiempos tan inciertos, es importante establecer puntos de progreso e inflexión en una línea de tiempo, de modo que pueda monitorear su ritmo de progreso y la necesidad de cambiar a la luz de nueva información que surja a lo largo del camino.

Es fácil perder de vista los objetivos o no pensar en ellos hasta que se acerca la fecha límite. Cuando eso ocurre, es posible que no se realicen los ajustes necesarios cuando el progreso es lento o que se siga aferrando a un objetivo que debería haberse revisado cuando los recursos o las expectativas de los clientes comenzaron a cambiar. Por ejemplo, puede fijarse el objetivo de desarrollar una habilidad específica o alcanzar una meta de ventas concreta antes de que termine el año. Para tener éxito, ¿qué debe lograr en el primer mes? ¿Y en seis meses? Si no lo sabe, no podrá corregir el rumbo y, si es necesario, probar una estrategia diferente o establecer un objetivo revisado.

Al utilizar estas dos estrategias para prepararse y participar en sus conversaciones sobre el establecimiento de objetivos, comenzará con una base sólida de mentalidad de crecimiento que podrá mantener mientras persigue sus objetivos a través de la incertidumbre, los contratiempos y los desafíos.

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n los últimos años se ha puesto de moda el concepto de utilizar la visualización como una herramienta para manifestar la versión soñada de nosotros mismos. Pareciera que todos hablan de cómo adoptar una mentalidad de crecimiento y evolucionar.

Existe la sensación de que solo si somos capaces de tomar las decisiones correctas, establecer una red de contactos adecuada, ir a las ferias profesionales correctas, encontrar las prácticas adecuadas y trabajar durante el número correcto de horas adecuado, encontraremos una cierta felicidad. En última instancia, reducimos la búsqueda de la felicidad y la realización profesional a una serie de ecuaciones “plug-and-play”.

Si bien es cierto que necesitamos esfuerzo para crecer y sobresalir en cualquier cosa, el autodescubrimiento y la autocreación son mucho más matizados que eso.

Desde el punto de vista de un filósofo analítico, el yo futuro sólo existe en virtud de no existir todavía. Es indeterminado y siempre está cambiando, y eso está en el corazón del problema.

Si, por ejemplo, usted vincula sus sueños y esperanzas a un objetivo determinado (digamos, ir a una universidad concreta o conseguir unas prácticas en la empresa de sus sueños) no cumplir esas expectativas interrumpe el camino que ha considerado necesario para convertirse en su futuro yo, y eso puede causarle una gran angustia. La interrupción de la continuidad crea un abismo entre su comprensión de quién cree que debería ser y quién es en realidad.

Cuando ata su sentido del yo a objetivos demasiado específicos, puede cerrar involuntariamente la puerta a todo un subconjunto de posibilidades o predisponerse a no aprovechar oportunidades que podrían parecer ajenas a sus objetivos, aunque, en realidad, sean fundamentales para alcanzar la felicidad o la prosperidad.

Para cambiar nuestra mentalidad, primero necesitamos reconocer que nuestras futuras identidades no son aspiraciones, sino juicios metafísicos que imponemos (de forma acrítica o involuntaria) para darle sentido a nuestra propia existencia.

A continuación, debemos aceptar que nuestro yo futuro es indeterminado. Debemos trabajar de forma creativa (más que metódica) para su realización. Si podemos lograrlo, podremos soñar sin consecuencias.

Supongamos que tiene en mente unas prácticas de ensueño, pero se encuentra con una pila de cartas de rechazo. En lugar de permitir que esto perturbe su sentido de identidad, trate de aceptar y aprovechar la experiencia de forma creativa. Piense en ello como una parte de su historia. No hay nada que le impida utilizar el rechazo como motivación para su próximo proyecto. Al integrar la experiencia en su autocomprensión, la elimina como obstáculo para alcanzar sus objetivos futuros.

Se trata de una línea bastante delgada. La forma más sencilla de cambiar nuestra mentalidad es reconocer el “sesgo de positividad”, o la idea de que generalmente estaremos mejor en el futuro. Podemos elegir no ceder a ello. Podemos elegir aceptar que, independientemente de que cumplamos o no las expectativas que inevitablemente establecemos para nuestro yo futuro, tenemos el poder y el libre albedrío para decidir cómo nos relacionamos con nuestro yo en el presente.

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avegar por la turbulencia en el trabajo es una parte inevitable de la vida profesional, y no suele ser una experiencia agradable. Pero el hecho de que el caos sea una realidad ineludible no significa que deba rendirse ante él, afirma Erica Roberts, consultora en desarrollo de liderazgo organizacional y coach de carreras ejecutivas. “Hoy en día no hay estabilidad en el mundo”, dice. “El cambio es constante, así que, en lugar de temerle, acéptelo y adáptese a él”.

De hecho, si usted enfrenta el caos con una mente abierta y una dosis de resiliencia, este podría incluso aportar beneficios a su carrera, señala Rebecca Homkes, profesora en la London Business School. El objetivo es “aprovechar al máximo los cambios buscando nuevas oportunidades y posibilidades”, dice. He aquí cómo hacerlo.

Téngase compasión. Los cambios frenéticos en el trabajo pueden “despertar ansiedad, enojo y frustración”, dice Roberts. Verse afectado por estas dinámicas no es señal de debilidad. “Permítase sentir lo que siente”, afirma. El cambio puede ser desorientador, así que sea amable consigo mismo. Es normal no sentirse normal durante un tiempo. “Cuando algo sucede en el trabajo, muchas personas, especialmente las de alto rendimiento, piensan que deben volver a sobresalir de inmediato”, es decir, a rendir al máximo, según Homkes. “Pero necesita darse permiso para estar en modo de supervivencia”, al menos temporalmente. Esto no implica “deprimirse y sentirse víctima de todo”. Más bien, se trata de tomarse un “tiempo para estabilizarse”, señala. Si no lo hace, “¿cómo descubrirá el reinicio adecuado para usted y su carrera?”

Fortalezca su resiliencia. En las primeras etapas después de una crisis, es necesario hacer “una pausa con propósito”; pero tenga cuidado de no dejar que la inercia se prolongue. El riesgo es que se convierta en “un patrón de espera alimentado por el miedo” y estancamiento, dice Homkes. “Cuando hablamos de incertidumbre, solemos presentarla como algo terrible que debemos enfrentar y superar”, añade. Sin embargo, ella sugiere pensar en la incertidumbre desde una perspectiva distinta y más simple: una serie de eventos futuros que pueden o no ocurrir.

En lugar de obsesionarse pensando en lo que viene o preocupándose por cómo se desarrollarán las cosas, Homkes propone un ejercicio de reflexión. Considere: “¿Qué podría fortalecerme y qué podría destruirme?” Este enfoque fomenta la resiliencia y le ayuda a reconocer que, incluso en el peor de los casos, (perder su empleo, ser reasignado o que cancelen un proyecto), usted no quedaría destruido. “Cálmese”, aconseja. El objetivo final es pasar de una mentalidad defensiva de autoprotección a fomentar una mentalidad de crecimiento que abrace nuevas posibilidades.

Busque apoyo. Las investigaciones señalan los múltiples beneficios de tener relaciones laborales sólidas, especialmente cuando las cosas se complican. “Con suerte, ya habrá establecido conexiones con su equipo para que, cuando ocurra el caos, no se sienta aislado”, dice Roberts. Desahogarse con colegas puede ser catártico, y se espera cierto desahogo emocional. Aun así, Roberts aconseja no depender demasiado de sus compañeros para recibir apoyo. “Sea prudente al procesar sus emociones sobre lo que está ocurriendo en su organización, y tenga cuidado con lo que dice, incluso con buenos amigos del trabajo”, señala. Sus comentarios podrían ser malinterpretados o compartidos sin su consentimiento. Haga lo que haga, resista el impulso de publicar sobre el caos laboral en redes sociales. “Existe un riesgo en compartir de más, y lo que diga podría tener consecuencias futuras”, señala Roberts. “Es más seguro confiar en redes personales de confianza fuera del trabajo”, como su cónyuge, sus amistades o un terapeuta.

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e aquí tres habilidades que necesita desarrollar para ser más adaptable:

La agilidad de aprendizaje se trata de aprender de la experiencia, experimentar con nuevas tácticas, abordar nuevas situaciones con una mentalidad de crecimiento, buscar y aprender de la retroalimentación y aplicar estas lecciones a nuevas situaciones en tiempo real. El principio es que los líderes deben aprender incluso en las circunstancias más difíciles. Es difícil sobreestimar la importancia de esto: Un metaanálisis de docenas de estudios empíricos descubrió que la adaptabilidad y la agilidad de aprendizaje eran los principales indicadores del desempeño y el potencial de un líder.

Puede desarrollar este músculo estableciendo cada día su intención de cómo quiere presentarse ante las situaciones difíciles. Esto puede sonar como: “En lugar de intentar tener una respuesta preparada para todos los retos difíciles e inesperados de hoy, los abordaré con curiosidad y una mente abierta, invitando a múltiples perspectivas”. Hacer esto lo ayuda a permanecer abierto a la retroalimentación, aprender y ajustar su respuesta que, de otro modo, podría haber sido una poco útil reacción por defecto.

La autorregulación emocional es la capacidad de reconocer, comprender y gestionar las emociones, y de canalizarlas hacia formas productivas de pensar y actuar. La investigación ha demostrado consistentemente que los líderes con una mayor autorregulación emocional obtienen resultados significativamente mejores, al igual que sus equipos. Antes de que pueda regular sus respuestas emocionales, primero debe tomar conciencia de lo que las desencadena y de lo que esas respuestas le dicen, porque pueden proporcionar información muy valiosa.

Trate de llevar un diario durante un par de días, anotando los momentos en los que se sienta emocionalmente agitado, y describa sus pensamientos, sensaciones corporales y acciones en esa situación. Cuanto más lo haga, más fácil le resultará ser consciente en medio de una respuesta emocional. Es entonces cuando puede empezar a regular, aprendiendo no sólo a procesar las emociones inútiles, sino también a sentirse cómodo con la incomodidad que traen.

La conciencia dual es la integración de circunstancias internas (experiencias, pensamientos, emociones y respuestas) y externas (una lectura objetiva de la situación y de lo que ésta requiere). Estamos integrando dos cosas importantes: la conciencia de nuestras propias emociones, suposiciones y hábitos reactivos (especialmente bajo presión), y la naturaleza de la situación que enfrentamos. Al tomarnos un momento para hacer un balance de nosotros mismos y de la situación, comprendemos mejor no sólo nuestras verdaderas motivaciones, sino también lo que la situación requiere, y cómo nos servirán nuestros hábitos y tendencias. Esto le permite observase a usted mismo en acción y luego adaptar sus respuestas a las demandas del momento.

Aquí es donde entra en juego la práctica de la regulación emocional. Cuanto más consciente sea de sus propios desencadenantes, así como de lo que puede aprender sobre la marcha, será más capaz de hacer una pausa y reflexionar sobre lo que realmente requiere la situación. El intercambio flexible entre reflexionar sobre la situación y reflexionar sobre lo que necesita para abordarla no sólo es una respuesta eficaz a la situación, sino que también es una respuesta eficaz para prepararse para el éxito en el momento.

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ograr ese primer ascenso a un rol de liderazgo puede crear una mezcla de entusiasmo y miedo. Sin embargo, en algunos casos, el miedo puede apoderarse de nosotros, y sabotearnos sin que nos demos cuenta.

No importa qué tan alto termine subiendo, si no aborda la mentalidad subyacente (o las creencias y expectativas que impulsan sus miedos). Esos miedos seguirán apareciendo con cada oportunidad nueva y desconocida que encuentre. La clave para superarlo, respaldada por investigación adicional, es adoptar una actitud de aprendizaje en lugar de tener una idea fija sobre sus habilidades.

He aquí la diferencia: las personas que tienen una idea fija (o una mentalidad fija) sobre su desempeño, tienden a creer que sus habilidades no pueden cambiar. Por otro lado, las personas que tienen una actitud de aprendizaje (que es parte de tener una mentalidad de crecimiento, popularizada por la psicóloga Carol Dweck), ven las situaciones desconocidas, como un ascenso al liderazgo, como una oportunidad para aprender y crecer.

Como nuevo líder, puede adoptar una actitud de aprendizaje para recuperar algo de poder y eliminar los pensamientos que impulsan sus miedos.

Los siguientes ejemplos abordan cuatro temores que a menudo veo que enfrentan los nuevos líderes, y muestran cómo una actitud de aprendizaje puede ayudar a superarlos. También he incluido preguntas que puede hacerse para cambiar su forma de pensar cuando esos miedos comiencen a tomar el control.

1. “No estoy haciendo bien esto / no puedo hacerlo”.

Las personas pueden luchar con este miedo incluso cuando las cosas van bien, pero es especialmente común después de un error o fracaso percibido (sin importar cuán pequeño sea). Los nuevos líderes que no tienen mucha confianza en sus capacidades pueden ser particularmente vulnerables a ello. Desafortunadamente, cuando sospechamos que no somos lo suficientemente buenos, buscamos pruebas de nuestras sospechas. La supuesta “reivindicación” puede crear un círculo de creencias autosaboteadoras que obstaculizan el progreso.

Lo que puede hacer:

Cuando se dé cuenta de que está intentando «demostrar» su propia falta de capacidad, haga una pausa. En su lugar, comience a hacer preguntas:

— ¿Es razonable esperar que usted sea perfecto en esta situación?

— ¿Qué es lo que no parece ir bien?

— ¿Por qué no, y cómo puede ir mejor?

Al cambiar su mentalidad de esta manera, convierte sus miedos en oportunidades de aprendizaje que pueden ayudarle a determinar cómo seguir adelante. La única forma de mejorar en algo nuevo es practicarlo. Incluso si son necesarios varios intentos para hacerlo bien, cada esfuerzo puede brindarle información útil sobre cómo adaptarse y mejorar la próxima vez.

2. “¿Qué pasa si el trabajo de mis empleados me hace quedar mal?”

Poner su reputación en manos de otros puede parecer un riesgo, pero eso es lo que requiere la gestión. Sus logros dependen del éxito de su equipo y de su capacidad para guiarlos allí. Esta relación de interdependencia puede hacer que se sienta algo fuera de control en comparación con cuando era un colaborador individual.

Lo que puede hacer:

Trate de reconocer cuándo se preocupa por lo que las acciones de otras personas dirán sobre usted. En su lugar, hágase preguntas orientadas al aprendizaje:

—¿A qué le teme?

— ¿Por qué teme que su equipo no tenga un buen desempeño?

— ¿Qué problemas necesita resolver para mejorar su desempeño o lograr que todos (incluido usted mismo) vayan por el camino correcto?

Uno de los mayores problemas puede ser que actualmente esté aceptando una creencia falsa. Por ejemplo, puede asumir inconscientemente que es incapaz de aprender y adaptarse a nuevas situaciones, pero eso no es cierto. Como líder, tiene el poder y la autonomía para decidir aprender algo nuevo o no. Si decide que es capaz de aprender, es posible que descubra que puede resolver la mayoría de los problemas relacionados con el equipo, y que recupere su confianza.

3. “Supervisar a otros me llevará tanto tiempo que no podré hacer mi trabajo”.

Este es un temor común entre los nuevos líderes que aún no tienen idea de cuánto tiempo tomarán las actividades de supervisión. Sin embargo, la creencia subyacente que impulsa este miedo a menudo no tiene que ver con el tiempo o la carga de trabajo, sino con dudar de su capacidad para establecer expectativas razonables.

Lo que puede hacer:

En lugar de simplemente aceptar la suposición negativa de que su nuevo rol agregará más trabajo a su agenda, cuestione sus creencias para saber más:

— ¿Qué historia le cuenta su miedo?

— ¿Esa historia es realmente cierta?

— ¿Qué puede hacer para cambiar la narrativa?

En este caso, su miedo le está diciendo que no tiene poder para adaptarse a su rol y cambiar las cosas. ¿Eso es cierto? Probablemente no. En un rol de liderazgo, se espera que resuelva problemas, y las soluciones a menudo requieren que considere varias posibilidades y haga ajustes bien pensados. Usted tiene su propio conjunto de habilidades y puede resolver los problemas a su manera. Si el problema es que necesita más tiempo para tachar cosas de su lista de tareas pendientes, busque una solución que funcione para usted y su equipo. Eso podría consistir en delegar más o volver a priorizar sus tareas y responsabilidades de gestión.

4. “Si delego, X saldrá mal”.

A menudo, las personas simplemente asumen sin cuestionar que “no pueden” delegar ciertas cosas. Esta suposición casi siempre se relaciona con una creencia inconsciente basada en el miedo que va más allá de «la otra persona no estará a la altura de la tarea». Pero delegar es crucial para un liderazgo efectivo.

Lo que puede hacer:

Cuando tenga miedo de delegar, pregúntese por qué.

— ¿Hay algo que necesita aprender sobre sí mismo?

— ¿Qué resultados teme y por qué?

— ¿Qué creencias tiene que puedan estar impulsando su miedo?

Escriba sus respuestas y desafíelas. ¿Se basan en hechos? Este proceso puede ayudarle a descubrir obstáculos mentales desconocidos, y ayudarle a superarlos.

Aprender = Ganar

En esencia, el miedo surge de sus pensamientos. La buena noticia es que puede hacerse cargo de sus propios pensamientos. Es posible que necesite desarrollar algunos hábitos mentales nuevos para cumplir con sus nuevas responsabilidades, pero vale la pena el esfuerzo. Al empoderarse con un enfoque de aprendizaje, puede evitar que el miedo lo defina o lo sabotee, una habilidad que le será útil a medida que siga creciendo en su carrera.

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a resiliencia profesional no consiste en aferrarse a un trabajo por miedo, sino en aprender a adaptarse a medida que las circunstancias cambian.

La incertidumbre exige autoconciencia y preparación. Esto significa desarrollar una mentalidad de crecimiento, incluso cuando sus opciones parecen limitadas, para que siempre esté listo para avanzar. Las siguientes cuatro estrategias pueden ayudar:

1. Identifique sus no negociables

La longevidad profesional no se trata solo de conservar un empleo. Se trata de saber qué es lo más importante para usted a medida que navega por los múltiples roles que probablemente asumirá. Tener claridad sobre sus elementos imprescindibles, sus valores y su tolerancia al riesgo le permitirá tomar decisiones difíciles cuando las circunstancias cambien rápidamente.

Pregúntese:

¿Manejo bien la incertidumbre o me desconcierta? Si la estabilidad es su prioridad, concéntrese en desarrollar habilidades que lo mantengan adaptable y en demanda, sin importar los cambios en la industria.

¿Aceptaría una reducción salarial por un trabajo que me parezca más significativo? Si el propósito lo impulsa, considere roles que se alineen con sus valores, intereses o el tipo de impacto que desea generar, incluso si eso implica un sacrificio financiero temporal.

Sus respuestas no son solo teóricas; le ayudan a establecer límites profesionales.

2. Desarrolle su adaptabilidad y agilidad

La resiliencia profesional es como un músculo: se fortalece al desarrollar su inteligencia emocional, ampliar su conjunto de habilidades y estar listo para adaptarse cuando sea necesario. Para reforzar su adaptabilidad y agilidad en su puesto actual:

Comprenda su papel en el contexto general: Preste atención a cómo su trabajo se conecta con las funciones y objetivos más amplios del negocio. Colabore proactivamente con otros equipos, resuelva problemas recurrentes y asuma proyectos que desafíen su experiencia y le ayuden a desarrollar nuevas habilidades.

Manténgase firme bajo presión: El pensamiento claro y la autorregulación son esenciales en entornos inciertos y de alta presión. Reconozca sus factores de estrés y gestione su energía antes de que lo dominen.

3. Fortalezca sus relaciones

Su red de seguridad profesional no es solo su currículum; también está conformada por las personas que responderán por usted, le brindarán apoyo y perspectiva, y le abrirán puertas cuando menos lo espere.

Construya relaciones más allá de su puesto y empresa actuales: Expanda su red de manera intencional conectándose con personas que amplíen su visión y apoyen su crecimiento. Únase a grupos de la industria, consejos asesores o juveniles, círculos de exalumnos o comunidades basadas en la identidad.

Fomente conexiones profundas, no solo una red en LinkedIn: Vaya más allá de las relaciones transaccionales invirtiendo en amistades, apoyando a sus colegas cuando lo necesiten, participando en su comunidad, asesorando a otros y formando parte de comunidades creativas que lo inspiren.

4. Cree su próxima mejor opción

Si perdiera su empleo mañana, ¿cuál sería su plan? Tal vez su siguiente mejor opción no sea lo que había imaginado originalmente. Un puesto que antes pasó por alto ahora puede alinearse con sus habilidades e intereses. Un cambio temporal podría abrirle puertas inesperadas.

Establezca una frecuencia de revisión profesional: No necesita replantearse su trayectoria a diario, pero esperar a que una crisis lo obligue a actuar no es una estrategia.

Gestione cómo es percibido: Su reputación es un activo, ya sea que tenga una carrera consolidada o esté comenzando. Manténgase activo en LinkedIn, Polywork, Lunchclub o plataformas específicas de su industria.

La resiliencia profesional ya no está ligada a una empresa, un título o un salario; se basa en su capacidad para navegar por lo que viene mientras se mantiene firme en el presente.

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o es sorprendente que casi seis de cada diez trabajadores afirmen que la sociedad estadounidense es incivilizada. El discurso político polarizado, los cambios en las normas sociales durante la pandemia y los malos modales en las interacciones en línea han influido en ello.

El civismo parece simple, pero no lo es

Los beneficios del civismo son claros, y nadie quiere trabajar en un ambiente laboral “hostil”, entonces, ¿por qué es tan difícil de lograr?

Parte del problema es que los comportamientos considerados incívicos varían entre individuos, culturas y dinámicas de poder. En un extremo del espectro, se encuentran conductas evidentes como comentarios groseros o despectivos, ignorar a los demás, avergonzar públicamente o menospreciar emocionalmente. Otros comportamientos más sutiles, pero igualmente dañinos, incluyen interrumpir, hablar de manera condescendiente, pedir opiniones y luego ignorarlas, o no reconocer los logros de otros.

Incluso con la mejor intención de ser civilizados, las palabras o acciones de los demás pueden hacer que reaccionemos de manera grosera en un momento de frustración. Entonces, nuestro propio incivismo se propaga a quienes nos rodean como un virus, generando un efecto contagioso en el lugar de trabajo que reduce la productividad y el bienestar.

Pero hay buenas noticias: una investigación preliminar presentada en el 2024 NeuroLeadership Summit indica que el civismo es aún más contagioso que el incivismo.

3 hábitos de civismo

La ciencia de la autorregulación emocional sugiere tres hábitos que pueden ayudar a detener la espiral de incivismo antes de que comience. Veamos cómo manejar una situación complicada utilizando comportamientos de civismo.

1. Reconozca su respuesta automática.

Al hacer una pausa y notar su reacción, puede recordarse a sí mismo que debe evitar hablar o actuar impulsivamente.

2. Asigne un nombre a su respuesta automática.

El NeuroLeadership Institute ha identificado cinco ámbitos que pueden ayudarle a comprender y etiquetar diferentes tipos de respuestas ante amenazas o recompensas:

— Estatus.

— Certidumbre.

— Autonomía.

— Relación.

— Justicia.

3. Rompa el ciclo.

Puede reflexionar sobre cómo va a comunicarse de manera efectiva. Enfóquese en mantener un tono neutral. No es necesario que sea excesivamente amigable, solo debe evitar generar una respuesta de amenaza en los demás.

Debe ser lo suficientemente claro para que los receptores no tengan que interpretar el significado de su mensaje o su intención. Comunique todo lo esencial y nada que no lo sea, para que sus palabras no se presten a interpretaciones erróneas.

Del civismo al respeto

La palabra civismo a menudo se usa como sinónimo de respeto, pero en realidad son dos conceptos distintos. El civismo consiste en ser educado, mientras que el respeto va más allá, valorando a las personas y sus contribuciones. Por supuesto, todos los lugares de trabajo deben aspirar a un ambiente de respeto, pero el civismo es un primer paso importante (y uno con el que la sociedad está teniendo dificultades en la actualidad).

El civismo no implica amar o incluso agradarle a todo el mundo en su lugar de trabajo, sino establecer las condiciones mínimas necesarias para que las personas puedan pensar con claridad y desempeñar sus funciones.

El respeto requiere aún más intención que el civismo. Implica desarrollar comportamientos cognitivos específicos, como una mentalidad de crecimiento, mitigación de sesgos e inclusión. Si bien todos contribuyen a la cultura de una empresa, los líderes en particular tienen una gran capacidad para influir en el comportamiento en el lugar de trabajo. Las personas prestan atención al miembro de mayor estatus dentro de su comunidad y asumen inconscientemente sus hábitos y emociones. Sin embargo, al modelar los tres hábitos de civismo y gestionar nuestras propias emociones y respuestas, podemos ayudar a establecer un camino hacia el respeto para nosotros mismos y nuestros colegas.

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as transiciones profesionales nunca son fáciles, sobre todo cuando un artista o creador se adentra en el mundo empresarial tradicional. Sin embargo, es probable que su experiencia laboral no tradicional le haya brindado habilidades que puedan ayudarlo a destacar en cualquier puesto que desee desempeñar.

Creemos que nuestros hallazgos y las historias que hemos recopilado pueden ayudarlo a usted, la próxima generación de creadores, a alcanzar su potencial en cualquier cosa que decida hacer a continuación.

Cómo traducir sus habilidades creativas en el mundo empresarial

He aquí las tres cualidades principales que hemos encontrado durante nuestro análisis de las respuestas.

1. Búsqueda de una visión personal

Durante una etapa formativa de su vida, muchas de las personas que entrevistamos descubrieron una “vocación creativa” e imaginaron un futuro definido por el éxito comercial.

2. Aprendizaje a través de la práctica

La mayoría de los creativos con los que hablamos eran increíblemente disciplinados y desarrollaron hábitos que les permitieron crecer y dominar las habilidades necesarias para destacar en sus campos creativos.

3. Identidad profesional

La mayoría de las personas con las que hablamos encontraron significado y propósito en la búsqueda de su vocación, y el trabajo se convirtió en una parte distintivamente poderosa de cómo se definían (y aún se definen) a sí mismos.

Cada una de estas cualidades puede vincularse a un valor empresarial que es necesario para obtener una ventaja competitiva y destacar en el mercado laboral actual.

Búsqueda de una visión personal → Predisposición a la acción innovadora

Muchas de las personas con las que hablamos pudieron avanzar hacia sus roles actuales porque tenían una predisposición natural hacia la acción innovadora. Su búsqueda inicial de una (incierta) carrera creativa les exigió desarrollar una actitud proactiva que persistió a lo largo de sus vidas.

Tomemos como ejemplo a Alex Burkhart, un baterista que fundó una banda y pasó 10 años de gira por el mundo antes de vender millones de discos.

Más tarde, en el ámbito empresarial, esta cualidad se tradujo en su disposición para tomar acción, desafiar el status quo e identificar y aprovechar oportunidades para mejorar los sistemas existentes.

Aprendizaje a través de la práctica → Mentalidad de crecimiento

Descubrimos que muchos creativos utilizan eficazmente la repetición y la retroalimentación para desarrollar una mentalidad de crecimiento, creyendo que tienen la capacidad de desarrollar nuevas habilidades en cualquier etapa de la vida.

Jessica Nguyen, por ejemplo, pasó miles de horas físicamente exigentes desarrollando su habilidad como bailarina de ballet antes de pasar a desempeñar funciones administrativas en una empresa de inversión médica.

Al igual que Jessica, muchos entrevistados describieron sentirse rezagados ​​cuando ingresaron por primera vez al mundo empresarial, pero descubrieron que su capacidad para practicar y desarrollar nuevas habilidades les permitió aprender más rápido que muchos de sus pares, lo que los catapultó a puestos de mayor responsabilidad.

Identidad profesional → Motivación intrínseca

Finalmente, descubrimos que la motivación intrínseca fue un importante impulsor para los creativos que alcanzaron un éxito comercial a largo plazo. A medida que avanzaban hacia fases posteriores de sus carreras, pudieron transferir esa mentalidad a otras vocaciones.

Esto fue cierto para nuestro entrevistado, Aidan Connolly, quien, después de estudiar inglés y teatro en la universidad, pasó seis años viajando, haciendo giras y actuando en producciones regionales.

En busca de un camino más estable, eventualmente consiguió una pasantía no remunerada en el equipo de finanzas de la campaña presidencial de Al Gore en Nueva York, que luego lo llevó a desempeñar funciones clave en recaudación de fondos y asuntos gubernamentales en el Senado del estado de Nueva York.

“Comencé a darme cuenta de que encontraba significado y motivación en proyectos que eran dignos e inspiradores, pero en cierto modo improbables, y derivaba identidad personal de mi capacidad para trabajar duro y unir a las personas para llevarlas a cruzar límites”, dijo.

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os líderes siempre han tenido que equilibrar la compasión y la responsabilidad, y en los últimos años hemos visto cómo el péndulo ha oscilado de forma violenta en ambas direcciones. Durante los primeros años de la pandemia, muchas organizaciones priorizaron a su personal, ofreciendo flexibilidad, beneficios para la salud mental y otro tipo de apoyo para ayudar a sus empleados a navegar por un momento estresante. Recientemente, a medida que las tasas de interés y la inflación han aumentado, hemos visto a los líderes cambiar su enfoque, reduciendo algunos beneficios, haciendo que la gente regrese a la oficina y poniendo más énfasis en los resultados: cumplir los plazos, alcanzar los objetivos e incrementar los ingresos.

Esta situación ha dejado a empleados, gerentes y ejecutivos preguntándose: ¿Es posible crear responsabilidad sin generar cambios abruptos, de una manera que haga sentir a las personas que sus necesidades importan? ¿Debe ser una cuestión binaria de cuidado versus resultados? ¿Y cuáles son las formas más efectivas de crear responsabilidad en todos los niveles de una organización?

En el NeuroLeadership Institute, creemos que las respuestas a estas preguntas pueden encontrarse a través de la comprensión de los procesos cognitivos implicados en la rendición de cuentas.

La ciencia de la rendición de cuentas

Resulta que las personas perciben la responsabilidad de dos maneras, y el tipo de responsabilidad que cultiven los líderes determinará el rendimiento de sus equipos.

Amenaza: La responsabilidad punitiva, el tipo que la mayoría de los líderes suele pensar y practicar, implica reprender a las personas por errores y fracasos, creando una cultura de amenaza y culpa.

Desafío valioso: La responsabilidad percibida como un desafío valioso considera que asumir la responsabilidad de una tarea es una oportunidad de crecimiento, y que los errores son una oportunidad para mejorar.

Ver la rendición de cuentas como un desafío valioso es empoderador en el sentido de que es un enfoque de “participación voluntaria”. Si bien la responsabilidad punitiva obliga a las personas a rendir cuentas, este segundo tipo de responsabilidad les permite elegir ser responsables. Debido a que los empleados pueden percibir los beneficios de aprender y crecer al responsabilizarse de su trabajo, se sienten más comprometidos a nivel personal a la hora de aceptar desafíos importantes.

3 hábitos para fomentar la responsabilidad

El núcleo de nuestra investigación ha consistido en identificar los músculos mentales (es decir, lo que sucede dentro de la cabeza de las personas) cuando practican el tipo de responsabilidad no punitiva. Estos músculos se manifiestan en tres hábitos distintos, pero conectados: pensar en el futuro, asumir los compromisos y enfocarse en las soluciones.

Cuando alguien practica estos hábitos, obtiene mejores resultados. Cuando los líderes practican estos hábitos, son capaces de establecer expectativas más claras, anticipar una variedad de resultados y mantener a los miembros del equipo en la mentalidad adecuada para que puedan centrarse en mejorar, en lugar de buscar la perfección.

1. Pensar en el futuro.

La rendición de cuentas ocurre cuando los líderes pueden prever lo que es probable que suceda al asignar una tarea o directiva a alguien; es decir, cuando pueden crear una imagen mental de la tarea y comunicarla de manera que se garantice una comprensión compartida. Cuanto mejor pueda un líder crear una imagen mental de cómo le gustaría que se realice el trabajo y qué obstáculos puede encontrar la persona, más fácil le resultará comunicar esa visión al empleado.

Por ejemplo, antes de una reunión de presentación importante, un vicepresidente de ventas puede decirle a un vendedor junior que el cliente tiende a interrumpir y hacer muchas preguntas. El vicepresidente instruye al vendedor para que se prepare para responder estas preguntas. Incluso pueden simular el escenario para que el vicepresidente pueda darle sugerencias al vendedor sobre cómo volver al guion bajo presión.

Al realizar este ejercicio, los líderes pueden ayudar a crear una imagen mental en la mente de sus empleados de cómo se ve el éxito.

El desafío implica comprender la perspectiva de otra persona: qué preguntas puede tener, qué obstáculos podrían surgirle y cuáles son sus fortalezas y desafíos únicos.

2. Asumir los compromisos.

El segundo hábito de la rendición de cuentas es el cumplimiento de los compromisos. Creemos que asumir sus compromisos es una habilidad que se puede aprender, y que se aprende inconscientemente de los demás. Debido a que inconscientemente seguimos la pista de las personas que cumplen sus compromisos y las que no, alguien que es meticuloso a la hora de cumplir sus compromisos, ya sean grandes o pequeños, puede convertirse en una persona en la que otros confían profundamente. Esa confianza tiene un gran impacto en la capacidad de todos para colaborar eficazmente.

Sin embargo, cuando a los empleados se les dice que hagan una cosa y ven a sus líderes hacer otra, la falta de coincidencia en las expectativas puede percibirse como una amenaza y disminuir su motivación a través de una caída en la dopamina. Lejos de enfocarse en tareas clave, el cerebro debe desviar energía valiosa para procesar el error que violó las expectativas. Los compromisos incumplidos suelen generar expectativas más bajas del líder.

3. Enfocarse en las soluciones.

Por último, la rendición de cuentas tiene que ver con el crecimiento. Cuando hay mucho en juego, el fracaso es inevitable. Lo más importante es que los líderes respondan a esos fracasos con un impulso hacia el aprendizaje, no hacia el castigo. Este enfoque es característico de una mentalidad de crecimiento y requiere un clima de seguridad psicológica que permita a las personas admitir sus errores.

Supongamos que alguien comete un error que provoca que las cifras de ventas sean erróneas. Un líder que cultiva la responsabilidad punitiva podría culpar a la persona que cometió el error y obligarla a trabajar toda la noche para corregirlo. Esto, a su vez, puede llevar a que los miembros del equipo comiencen a culparse entre sí por miedo a ser “responsabilizados”.

La rendición de cuentas no punitiva busca incorporar un sentido de gracia en momentos difíciles. Todo el mundo comete errores, y todo el mundo tiene interés en corregirlos y mejorar la próxima vez.

Enfocarse en las soluciones implica dejar de lado la culpa y trabajar para mejorar las cosas. Significa realizar una revisión profunda, tanto de los éxitos como de los fracasos, y buscar constantemente formas creativas de resolver los problemas, en lugar de buscar razones para el fracaso. Los líderes deben ser intencionales y centrarse en el camino a seguir, no en averiguar de quién es la culpa.

Crecer mientras se toma acción

Responsabilizarse puede parecer una palabra con connotaciones negativas, como si los resultados y la camaradería no pudieran coexistir. Sin embargo, en culturas organizacionales saludables, los líderes tienen claro lo que esperan de su equipo y el papel que desempeñan en ese proceso. Se anticipan a lo que podría salir mal, se adelantan a esos obstáculos y mantienen al equipo enfocado en los resultados, no en castigar los errores.

Los equipos que adoptan estos hábitos están mejor equipados para ser firmes y sinceros entre sí, porque cada miembro del equipo se siente seguro de su posición en el grupo. En otras palabras, hay menos presión para mantener una cultura de amabilidad porque cada miembro confía en su valor.

Cuando los líderes desarrollan los hábitos adecuados (pensar en el futuro, asumir los compromisos y enfocarse en las soluciones), encuentran el equilibrio entre la responsabilidad y las necesidades individuales, mientras se aseguran de que el trabajo se realice.