L

a negociación es una de las habilidades de liderazgo más trascendentales, pero también una de las más incomprendidas. Da forma a acuerdos, asociaciones y carreras, pero incluso los profesionales más experimentados siguen debatiendo qué es lo que realmente define a un buen negociador.

Para entender qué impulsa verdaderamente el desempeño en una negociación, analizamos miles de negociaciones realizadas a través de The Negotiation Challenge, una competencia global que ha puesto a prueba a líderes y estudiantes de más de 50 países desde 2007.

Este conjunto de datos único, que abarca cerca de 1,000 negociaciones documentadas, ofreció una ventana poco común para observar cómo interactúan los objetivos, la estrategia, los resultados sustantivos y la calidad de la relación.

Los resultados desafían la visión tradicional: no existe un solo eje que vaya de un estilo rígido a uno flexible. En realidad, los negociadores se mueven en un espacio bidimensional: desempeño sustantivo (cuánto valor crean y capturan) y desempeño relacional (el nivel de confianza que generan). A partir de esto, emergen de forma consistente cuatro perfiles distintos.

1. Triunfadores integrados: eficaces y confiables.
2. Maximizadores competitivos: eficaces, pero costosos.
3. Armonizadores complacientes: apreciados, pero con bajo desempeño.
4. Negociadores destructivos: ni eficaces ni confiables.

Curiosamente, estos grupos aparecen en proporciones aproximadamente iguales. No existe una tendencia automática hacia el tipo ideal, ni un conflicto inevitable entre valor y confianza. La diferencia no radica en la personalidad, sino en la competencia.

Nuestra investigación en curso identifica las competencias que permiten que los triunfadores integrados destaquen en ambas dimensiones, y estas se agrupan en cuatro metacompetencias generales que definen a los grandes negociadores en todo el mundo.

Las cuatro metacompetencias de los grandes negociadores

1. Lenguaje y emocionalidad: La capa visible del desempeño.

Los mejores negociadores se comunican con precisión y lógica, formulan demandas de manera constructiva y escuchan para comprender, no para refutar. Gestionan las emociones (tanto las suyas como las de los demás) y convierten la tensión en energía productiva. La investigación muestra de forma consistente que las emociones bien reguladas y la comunicación empática se correlacionan con mayores beneficios conjuntos y relaciones más sólidas.

2. Inteligencia negociadora: El motor cognitivo.

La inteligencia negociadora integra un amplio conjunto de herramientas: prepararse comprendiendo los intereses y las mejores alternativas a un acuerdo negociado; definir el contexto y la agenda; hacer y defender las primeras ofertas; gestionar las concesiones; crear y reclamar valor mediante intercambios y opciones creativas; y usar criterios objetivos.

Los negociadores de alto desempeño muestran adaptabilidad estratégica: la capacidad de alternar entre tácticas cooperativas y competitivas a medida que evolucionan las condiciones. En acuerdos complejos o multipartidistas, también destacan en el desempeño en equipo, coordinando funciones y manteniendo una estrategia unificada bajo presión.

3. Construcción de relaciones: La confianza como activo estratégico.

La confianza y la construcción de relaciones no son “habilidades sociales”: son predictores medibles del éxito. Los negociadores eficaces invierten deliberadamente en establecer una buena relación, estructuran las conversaciones de forma transparente y cumplen sus compromisos.

Están en sintonía cultural, son capaces de interpretar y respetar normas diversas, y adaptar su comportamiento en consecuencia. Estos hábitos fomentan la apertura, facilitan el intercambio de información y, en última instancia, amplían el valor que ambas partes pueden capturar. La confianza, una vez construida, se convierte en una fuente renovable de poder de negociación.

4. Sabiduría moral: La brújula oculta.

En el nivel más profundo se encuentra la sabiduría moral: la orientación ética y empática que guía la toma de decisiones.

La transparencia ética y la empatía genuina hacen más que generar buena voluntad: dan forma a los resultados a largo plazo. Los grandes negociadores combinan la asertividad con la empatía, demostrando que la eficacia y la integridad no son opuestos, sino virtudes que se refuerzan mutuamente.

Demasiados negociadores siguen confundiendo la dureza con la agresividad. Los datos de nuestras competencias muestran lo contrario.

L

as empresas están diseñando cada vez más estrategias para reducir todo tipo de prejuicios en el lugar de trabajo, incluidos aquellos relacionados con las personas con discapacidad. A pesar de la evidencia empírica que demuestra lo contrario, persisten las percepciones de que los empleados con discapacidad son menos competentes, menos productivos, requieren mayor supervisión, y son más costosos y dependientes, lo que se traduce en menores niveles de contratación y promoción.

Sin embargo, las discapacidades no son una entidad única, ni los prejuicios son uniformes entre individuos o situaciones. Por ejemplo, las investigaciones sugieren que las discapacidades clasificadas como “invisibles” enfrentan más estigma que las discapacidades “visibles”. Aunque en los últimos años ha habido una mayor conciencia y esfuerzo deliberado por desestigmatizar las discapacidades de salud mental, sigue existiendo un sesgo enorme con consecuencias para el empleo, los ingresos y el nivel de estrés. Además, las investigaciones sugieren que las mujeres con discapacidad enfrentan penalizaciones aún más severas.

Aunque los estudios sobre discapacidad suelen centrarse en los prejuicios a nivel de decisiones de contratación o promoción, las experiencias vividas de los empleados con discapacidad también incluyen prejuicios en el trabajo. Un contexto en el que esto puede manifestarse es en las negociaciones profesionales. La imagen prototípica de un negociador exitoso es alguien competente, seguro de sí mismo y en control: características que no siempre se asocian fácilmente a las personas con discapacidad. ¿Las personas con discapacidad están más estigmatizadas en una tarea laboral intensa, como una negociación potencialmente contenciosa basada en el precio? Y, de ser así, ¿este estigma es más pronunciado para las mujeres y/o para quienes tienen una discapacidad invisible?

Para responder a estas preguntas, en colaboración con el Rutgers Center for Women in Business, pedimos a más de 2,000 personas que completaran un experimento en línea. En primer lugar, a los participantes se les proporcionó información de contexto sobre una empresa ficticia para la que supuestamente trabajaban, y sobre un empleado (o empleada) específico llamado Alex. Se proporcionó una imagen de Alex, y aproximadamente la mitad de los participantes vio la imagen de un hombre, mientras la otra mitad vio la de una mujer.

Se informó a los participantes que leerían una transcripción parcial de una negociación y que luego se les pediría que dieran su opinión sobre Alex, descrito como un colega que llevaba aproximadamente un año en el puesto y que por primera vez se le pedía liderar una negociación importante sobre la posible adquisición de una planta de manufactura. Se dijo que Alex estaba «un poco nervioso» pero se sentía «preparado para este reto». La transcripción mostraba a Alex pidiendo un descanso antes de que la negociación siquiera comenzara.

El experimento varió la presentación de Alex, con una de cuatro condiciones:

— Sin discapacidad.

— Una discapacidad visible (sentado en una silla de ruedas), descrita como resultado de una lesión en la médula espinal.

— Una discapacidad invisible, descrita como epilepsia episódica.

— Una discapacidad invisible, descrita como trastorno bipolar.

En las tres versiones con discapacidad, Alex también solicitaba que la negociación se realizara por Zoom para adaptarse a la discapacidad.

La primera oferta que hizo Alex en la negociación también fue variada. En algunos casos, Alex ofreció información honesta sobre la valuación de la propiedad. En otros casos, Alex tergiversó la valoración para intentar conseguir un mejor acuerdo: una condición que establecimos para comprender si un negociador con discapacidad (de cualquier género) sería penalizado adicionalmente por esta táctica.

Después de leer la transcripción de la negociación y conocer su resultado (exitoso), se pidió a los participantes que calificaran a Alex en una serie de aspectos relacionados con la integridad y también que dieran su opinión general sobre Alex.

Algo sorprendente fue que los participantes que veían a Alex como un hombre sentado en una silla de ruedas lo calificaron como más íntegro y con mayor capacidad de negociación que cualquiera de las otras versiones. Curiosamente, este efecto desapareció cuando Alex era una mujer, ya que la silla de ruedas no parecía generar el mismo incremento en percepciones positivas.

Otra diferencia de género emergió al examinar las reacciones a la versión de Alex que describía vivir con trastorno bipolar. Mientras que el hombre con trastorno bipolar fue percibido como con menor integridad, la mujer con trastorno bipolar fue percibida no solo como de menor integridad, sino también como menos competente.

De hecho, descubrimos que los estereotipos de género pueden influir en la percepción de la capacidad de los empleados, incluso cuando sus comportamientos reales son idénticos.

Una mujer con una discapacidad de salud mental parece ser percibida como un riesgo mayor en cierto nivel. Ni siquiera un resultado exitoso en la negociación tranquilizó a los participantes sobre su valor como negociadora.

En general, estos resultados reflejan la carga adicional que supone la discriminación que enfrentan quienes tienen discapacidades de salud mental, especialmente las mujeres, que parecen enfrentarse a una “doble dificultad” por la intersección entre categorías estigmatizadas.

Incluso cuando los empleados con discapacidad demuestran las mismas habilidades y comportamientos que sus colegas sin discapacidad, pueden seguir siendo objeto de juicios sesgados sobre su desempeño en distintas categorías y tareas laborales. Para los gerentes, la lección clave no es simplemente reconocer lo que probablemente ya saben (que los prejuicios existen y acechan en el lugar de trabajo), sino enfrentarlo de manera directa para evitar perder el valor que aportan los empleados con discapacidad de todos los géneros. En términos prácticos, esto significa:

1. Reforzar las oportunidades de aprendizaje más allá de sesiones puntuales contra el estigma

Aunque los cursos generales sobre diversidad pueden ser informativos para todos los empleados, las investigaciones sugieren que no parecen cambiar el comportamiento. Las iniciativas más efectivas incluyen una combinación de un compromiso claro por parte del liderazgo y formadores externos calificados que generen espacios seguros para el aprendizaje, oportunidades para que adopten nuevas perspectivas y una vía para que los empleados puedan seguir su progreso a lo largo del tiempo.

2. Mejorar los sistemas de evaluación de desempeño para reducir el sesgo

El trabajo clásico sobre “gestión por objetivos” ha respaldado durante mucho tiempo el establecimiento de metas como un mecanismo para crear transparencia y equidad en los procesos de evaluación. Establecer objetivos claros como estándares para los productos finales puede ayudar a reducir el sesgo en diversos contextos.

Mientras que los sistemas tradicionales (y a menudo sesgados) de evaluación de desempeño miran hacia atrás, este enfoque cambia hacia un proceso de planificación orientado al futuro en el que tanto gerentes como empleados participan y acuerdan los objetivos (que pueden incluir tanto resultados como actividades) y la forma de medirlos.

3. Adoptar la inclusión de la discapacidad (junto con el patrocinio) en todos los niveles

Tener empleados con discapacidad en puestos de liderazgo (y en la línea de sucesión del liderazgo) genera un sentido de pertenencia y da voz a las decisiones políticas críticas. La visibilidad en el liderazgo es importante para las personas con discapacidad, al igual que para todas las demás identidades. Más allá del sentido simbólico e inmediato de pertenencia, la capacidad de dar voz a los roles de toma de decisiones fomenta una mayor inclusión.

Además, los programas formales sobre patrocinio, mentoría y alianzas pueden ayudar a las empresas a navegar situaciones propensas a los prejuicios, de modo que cada empleado sea representado y valorado por sus capacidades reales.

4. Realizar inventarios regulares de las prácticas en el lugar de trabajo

Para garantizar que los esfuerzos de inclusión sean sostenibles y se mejoren con frecuencia, los gerentes deben saber cuáles son los puntos débiles y qué podría ayudar a resolverlos, especialmente en el caso de cuestiones que, de otro modo, podrían pasar desapercibidas, como los prejuicios contra una discapacidad de salud mental o la intersección de múltiples identidades estigmatizadas.

Estas acciones son un buen punto de partida para evitar subestimar las contribuciones de las personas con discapacidad y proteger a las empresas de los riesgos legales y de reputación asociados con el estigma. Las empresas que optan por perder este grupo de talento lo hacen bajo su propio riesgo, renunciando a la oportunidad de mejorar su cultura de colaboración, reducir las tasas de ausentismo y rotación, crear mejores relaciones con las partes interesadas y mejorar su reputación externa.

E

n las negociaciones de suma cero (por ejemplo, al regatear el precio de un producto, discutir el alquiler o negociar el precio de una antigüedad) un reto clave es saber cuánto cambiar la oferta en cada ronda de la negociación. Si cede demasiado, devalúa su oferta; si cede muy poco, corre el riesgo de entrar en un callejón sin salida. La situación se complica por los muchos significados que pueden señalar las cantidades de estas concesiones: que un negociador quiere llegar a un acuerdo rápidamente, o que carece de ambición, o quizás que quiere fomentar la reciprocidad.

Nuestra reciente investigación se propuso entender cómo responden los negociadores a estas señales y así encontrar el enfoque más beneficioso para ofrecer concesiones.

Normalmente, los negociadores ofrecen concesiones reduciendo su precio exactamente en la misma cantidad en todas las rondas: digamos $50 dólares cada vez. Sin embargo, el 6% de los negociadores experimentados de nuestra encuesta adoptó un enfoque alternativo consistente en reducir sus concesiones, es decir, hacer concesiones más pequeñas en cada ronda: $100 dólares en la primera ronda, luego $60 dólares, luego $30 dólares, y así sucesivamente. En última instancia, nuestra investigación demostró que este enfoque puede ayudar a los negociadores a obtener más valor.

Nuestra investigación también sugiere que los negociadores necesitan reducir las concesiones lo suficiente en cada ronda para que la contraparte se dé cuenta (su contraparte debe darse cuenta de que lo que usted cede se reduce de ronda en ronda), pero no tanto como para que su precio original parezca una casualidad seguida de pequeñas concesiones manipuladoras. Los negociadores que pretendan reducir sus concesiones deben investigar su mercado para entender cómo serían las concesiones “grandes” o “pequeñas”.

¿Por qué funciona el enfoque de las concesiones escalonadas? Nuestros estudios demuestran que, al reducir el tamaño de cada concesión sucesiva, los negociadores indican a su contraparte que están alcanzando su límite inferior (ya sea que dicho límite inferior sea real o no). Como las contrapartes están atentas a esas señales, esto las impulsa a rebajar su ambición y ceder para evitar un punto muerto.

También descubrimos que funciona aún mejor cuando usted explícitamente le dice a su contraparte que está llegando a su límite inferior. En uno de nuestros estudios, demostramos este efecto en una negociación de alquiler. Cuando el arrendador simulado reducía sus concesiones y mencionaba que estaba llegando a su límite inferior, los participantes hacían una oferta media aún mayor que cuando el arrendador simulado sólo reducía sus concesiones.

Aunque los negociadores pueden reclamar más valor cuando reducen sucesivamente las concesiones, advertimos a los negociadores que no lo hagan a expensas de sacrificar posibles soluciones de ganar-ganar, que a menudo se pueden conseguir en negociaciones donde hay varios asuntos en juego, en las que se pueden añadir asuntos adicionales o cuando hay una relación en curso. Señalar su línea de fondo mediante concesiones decrecientes puede desviar la atención de los negociadores de la consecución de soluciones mutuamente beneficiosas.

Muchos negociadores entran en la sala sin un plan sobre cómo harán las concesiones. Sin embargo, la relativa eficacia de disminuir las concesiones a lo largo de varias rondas es un testimonio de por qué siempre debería planificar sus concesiones antes de negociar.

E

n este artículo, exploramos cómo hacer preguntas abiertas puede transformar los resultados de una negociación. Ya sea que esté negociando un acuerdo comercial, un aumento de sueldo o tratando de convencer a un niño pequeño para que coma brócoli, comprender el poder de hacer preguntas puede darle una ventaja significativa.

Diferentes tipos de preguntas abiertas

Intentar hacer más preguntas abiertas es un buen punto de partida. Pero no todas las preguntas abiertas son iguales. El tipo de pregunta abierta puede influir significativamente en el tono y el contenido de la respuesta, así como en el éxito general de la negociación. Para examinar los tipos de preguntas en acción, considere los casos de Judith y Kate, dos propietarias de negocios en nuestro experimento de negociación, cada una negociando la fecha de mudanza con sus respectivos administradores de propiedades.

Judith preguntó: “¿Por qué necesita que nos mudemos la próxima semana?” Su administrador de propiedad respondió: “Mire, tengo otros inquilinos que atender, y si se retrasan, van a arruinar toda mi agenda. Ya he hecho todo lo posible por conseguirle lo que quería, pero esto es innegociable.” La pregunta de Judith ponía de manifiesto la enorme importancia que tenía para el propietario la fecha de la mudanza, pero la respuesta también transmitía cierta irritación.

Kate, en cambio, preguntó: “¿Cómo ayudaría a su negocio que nos mudáramos la próxima semana?” Su administrador de propiedad respondió: “Bueno, que se muden la próxima semana sería excelente para nosotros. Mantiene nuestro plan de arrendamiento dentro del calendario y me ayuda a coordinarme mejor con los otros inquilinos.” Si bien no era tan evidente que la fecha de mudanza era la mayor preocupación del arrendador, el tono era más relajado y colaborativo.

Como se ilustra en estos ejemplos, analizamos las respuestas a más de 4,500 preguntas abiertas de los negociadores y las respuestas que obtuvieron. Nuestros modelos de lenguaje extrajeron tanto la divulgación de información estratégica como el tono emocional de las respuestas. Descubrimos que las preguntas del tipo “por qué” a menudo generaban respuestas más largas y detalladas, revelando información útil, pero también provocaban un sentimiento más negativo. En cambio, las preguntas del tipo “cómo” tendían a generar un sentimiento positivo, pero respuestas menos detalladas. Las preguntas del tipo “qué” se encontraban en un punto intermedio, proporcionando un equilibrio entre la recopilación de información y el mantenimiento de un tono neutro o positivo. 

Lecciones para los negociadores 

Nuestra investigación proporciona evidencia convincente de que los negociadores pueden obtener resultados significativamente mejores al incorporar más preguntas abiertas en su kit de herramientas. He aquí algunos consejos prácticos para aprovechar esta estrategia: 

1. Prepare preguntas abiertas con anticipación. 

Antes de iniciar una negociación, tómese el tiempo para escribir de tres a cinco preguntas abiertas que podría hacer para obtener información valiosa sobre las necesidades y limitaciones de su contraparte. Algunos ejemplos de preguntas poderosas incluyen: “¿Por qué es importante este tema para usted?” o “¿Cuál es el mayor desafío que enfrenta?”

2. Transforme las preguntas cerradas en preguntas abiertas. 

Transforme activamente sus preguntas cerradas habituales en formatos abiertos. Por ejemplo, en lugar de preguntar “¿Esta es su oferta final?”, intente preguntar “¿Qué factores influyen en su oferta final?”. En lugar de preguntar “¿Necesita esto para el viernes?”, pregunte “¿Por qué necesita que esté listo tan pronto?”. A continuación, utilice estas respuestas más informativas para elaborar contrapropuestas convincentes.

3. Equilibre la investigación con la construcción de relaciones. 

Asegúrese de equilibrar estratégicamente las preguntas “por qué”, “qué” y “cómo” a lo largo de la conversación para recopilar información detallada, mientras construye y mantiene una buena relación. 

I

magine conocer una táctica de negociación que podría aumentar sus ganancias en un 20%, que se prepara en menos de tres minutos y se implementa en tan solo unos segundos. Este poderoso enfoque no es un secreto comercial fenicio bien guardado, ni una estrategia compleja ideada por estrategas en salas de guerra ocultas; es simplemente el acto de hacer preguntas abiertas. Sorprendentemente, nuestra investigación ha descubierto que las preguntas abiertas representan menos del 10% de lo que la mayoría de los negociadores dicen durante sus conversaciones, un problema para cualquiera que desee negociar de manera efectiva.

Los expertos en negociación han aconsejado durante mucho tiempo que la clave del éxito radica en equilibrar la indagación (hacer preguntas) con la defensa (persuasión). Sin embargo, hasta ahora, ha sido casi imposible determinar con datos concretos cómo debería ser la combinación ideal. Nuestra investigación nos acerca a descifrar el código de la negociación gracias a los recientes avances en IA y procesamiento del lenguaje natural.

Al analizar más de 60,000 intervenciones en cientos de interacciones de negociación, descubrimos una verdad engañosamente simple: Cuantas más preguntas abiertas hacen los negociadores, más dinero ganan. Además, descubrimos diferencias intrigantes en la eficacia de determinados tipos de preguntas. Preguntar “¿Por qué es importante esta fecha límite para usted?” es psicológicamente diferente (o mejor) que preguntar “¿Qué importancia tiene este plazo para usted?” o “¿Cuál es la importancia de esta fecha límite para usted?” Nuestros hallazgos sugieren que la formulación de preguntas puede influir profundamente en las respuestas que recibe y los resultados que obtiene.

En este artículo, exploramos cómo hacer preguntas abiertas puede transformar los resultados de una negociación. Ya sea que esté negociando un acuerdo comercial, un aumento de sueldo o convenciendo a un niño pequeño para que coma brócoli, comprender el poder de hacer preguntas puede brindarle una ventaja significativa.

Aprovechar la IA para comprender los microcomportamientos en la negociación

Nuestro equipo desarrolló algoritmos para analizar cientos de horas de grabaciones de negociaciones de estudiantes de MBA y ejecutivos de todo el mundo. Examinamos minuciosamente los comportamientos de comunicación hasta el milisegundo para descubrir qué es lo que conduce al éxito en la mesa de negociación.

Entre los factores que consideramos (como quién hizo la primera oferta, cuánto sonreía el negociador, su velocidad al hablar, las interrupciones, el uso de pronombres y si se comportaba con dureza, cortesía o cordialidad), el mayor predictor del éxito personal fue la cantidad de preguntas abiertas que se formularon. Sorprendentemente, las ventajas de hacer más preguntas no parecían tener límites. Cuantas más preguntas abiertas se hacían, mayores eran los beneficios. Y lo que es aún más sorprendente, la mayoría de los negociadores no hacían suficientes preguntas: Menos de uno de cada diez turnos de conversación incluía una pregunta abierta, un costoso error estratégico.

Al profundizar en las ventajas de hacer preguntas, descubrimos que las preguntas abiertas dan lugar a respuestas que son aproximadamente el doble de largas (y el doble de informativas) que las respuestas a preguntas cerradas o afirmaciones. Esta profundidad de información permitió a los negociadores comprender mejor las posiciones, los intereses y las limitaciones de sus contrapartes, lo que se tradujo en propuestas más eficaces y, en última instancia, en mejores resultados. Cabe destacar que hacer preguntas cerradas no produjo mayores beneficios.

Diferentes tipos de preguntas abiertas

Intentar hacer más preguntas abiertas es un buen punto de partida. Pero no todas las preguntas abiertas son iguales. El tipo de pregunta abierta puede influir significativamente en el tono y el contenido de la respuesta, así como en el éxito general de la negociación.

Analizamos las respuestas a más de 4,500 preguntas abiertas de los negociadores y las respuestas que obtuvieron. Nuestros modelos de lenguaje extrajeron tanto la divulgación de información estratégica como el tono emocional de las respuestas. Descubrimos que las preguntas del tipo “por qué” a menudo generaban respuestas más largas y detalladas, revelando información útil, pero también provocaban un sentimiento más negativo. En cambio, las preguntas del tipo “cómo” tendían a generar un sentimiento positivo, pero respuestas menos detalladas. Las preguntas del tipo “qué” se encontraban en un punto intermedio, proporcionando un equilibrio entre la recopilación de información y el mantenimiento de un tono neutro o positivo.

Lecciones para los negociadores

Nuestra investigación proporciona evidencia convincente de que los negociadores pueden obtener resultados significativamente mejores al incorporar más preguntas abiertas en su kit de herramientas. He aquí algunos consejos prácticos para aprovechar esta estrategia:

1. Prepare preguntas abiertas con anticipación.

Antes de iniciar una negociación, tómese el tiempo para escribir de tres a cinco preguntas abiertas que podría hacer para obtener información valiosa sobre las necesidades y limitaciones de su contraparte. Algunos ejemplos de preguntas poderosas incluyen: “¿Por qué es importante este tema para usted?”, “¿Cuál es el mayor desafío que enfrenta?”, “¿Qué le preocupa?” o “¿Cómo podemos avanzar?”.

2. Transforme las preguntas cerradas en preguntas abiertas.

Transforme activamente sus preguntas cerradas habituales en formatos abiertos. Por ejemplo, en lugar de preguntar “¿Esta es su oferta final?”, intente preguntar “¿Qué factores influyen en su oferta final?”. En lugar de preguntar “¿Necesita esto para el viernes?”, pregunte “¿Por qué necesita que esté listo tan pronto?”. A continuación, utilice estas respuestas más informativas para elaborar contrapropuestas convincentes.

3. Equilibre la investigación con la construcción de relaciones.

Es posible que haya descubierto los intereses y limitaciones de sus contrapartes como un profesional, pero es poco probable que obtenga concesiones adicionales si no les agrada. Asegúrese de equilibrar estratégicamente las preguntas “por qué”, “qué” y “cómo” a lo largo de la conversación para recopilar información detallada, mientras construye y mantiene una buena relación.

La negociación es una habilidad fundamental para el liderazgo y la vida, que influye en todo, desde los precios que pagamos y los sueldos que ganamos hasta quién recoge a los niños de la escuela. A pesar de su omnipresencia, las personas suelen pasar por alto una estrategia simple para lograr mejores resultados: Hacer más preguntas abiertas; una táctica que resulta más sencilla al dedicar un par de minutos a pensar en preguntas abiertas antes de que comience una negociación.

Estudios previos sugieren que evitamos hacer preguntas por miedo a parecer incompetentes o porque sobreestimamos nuestra capacidad de persuasión. No cabe duda de que la asertividad es esencial en la mesa de negociación. Sin embargo, nuestro análisis de las conversaciones de negociación revela un desequilibrio importante en la forma en que las personas buscan influir y aprender naturalmente. La mayoría de nosotros pasamos el tiempo defendiendo nuestras posiciones, sin preguntar lo suficiente sobre la otra parte; sin descubrir qué es lo que quiere y por qué lo quiere.

Al preparar e incorporar una combinación de preguntas de “por qué”, “qué” y “cómo” en nuestras negociaciones, podremos obtener información valiosa, construir relaciones más sólidas y, en última instancia, obtener mejores resultados. Así que, la próxima vez que esté en la mesa de negociación, recuerde: menos presentación, más preguntas. Le sorprenderá lo que puede aprender y lo mucho que puede obtener como resultado.