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a creación de un negocio suele plantearse como un desafío estratégico u operativo: afinar el ajuste producto-mercado, obtener financiamiento, escalar procesos y talento, superar a la competencia. Pero, en esencia, el emprendimiento es algo personal.

Para los fundadores, la confianza es fundamental. Se espera que proyecten certeza, actúen con decisión y prioricen el negocio por encima de todo. La inseguridad puede interpretarse como debilidad y, por ello, suele ocultarse.

Sin embargo, los fundadores que aprenden a anticipar y gestionar sus inseguridades (en lugar de ignorarlas o reprimirlas), toman decisiones más claras, lideran con mayor estabilidad y construyen empresas más resilientes. He aquí cómo pueden hacerlo:

— Identifique la señal. Comience por reconocer que la inseguridad es una consecuencia normal de crear algo nuevo. En lugar de reprimirla, identifique cómo se manifiesta en usted y qué la detona. Observe cuándo se intensifica.

Cuando aparezca la duda, separe sus pensamientos de los hechos observables. Pregúntese: ¿Qué evidencia respalda esta preocupación? ¿Qué evidencia la contradice? Escriba ambas partes. Al plasmar su razonamiento en papel, pasará de una reacción emocional a una evaluación más objetiva, lo que le ayudará a tomar distancia y ver las cosas con claridad.

— Adopte una nueva perspectiva. Reconozca que liderar una startup es inherentemente solitario. No cuenta con pares integrados en su mismo nivel ni con estructuras institucionales que le ayuden a interpretar la incertidumbre. Sin un punto de referencia externo, los contratiempos temporales pueden percibirse como una muestra de incompetencia.

Contrarreste esa tendencia de forma intencional identificando a varias personas con quienes pueda compartir sus pensamientos en voz alta: compañeros de confianza, mentores, un grupo de fundadores o incluso un amigo o su pareja. Comprométase a tener conversaciones regulares y utilícelas para poner a prueba la lógica de sus preocupaciones. Pregúnteles: ¿Qué estoy pasando por alto? ¿En qué aspectos podría estar interpretando de más los datos? ¿Qué haría en mi lugar?

— Cambie el enfoque. Cuando se percibe como el único responsable de la visión, quien absorbe toda la incertidumbre y la fuente de todas las respuestas, la volatilidad normal del negocio empieza a sentirse personal. No alcanzar una meta se percibe como incompetencia.

Rompa ese patrón desviando deliberadamente la atención de sí mismo hacia la misión. Pregúntese: ¿Qué estamos buscando impulsar? ¿A quién servimos? ¿Cómo contribuye esta decisión a hacer avanzar el trabajo? Entonces, la pregunta deja de ser “¿Soy lo suficientemente bueno?” y pasa a ser “¿Estamos impulsando lo que realmente importa?”. Lleve este cambio a la práctica de forma estructural: comparta los dilemas clave con transparencia e invite a todos los niveles de la organización a participar, de modo que la dirección surja de la inteligencia colectiva y no de la reflexión individual.

— Separe su identidad de los resultados. Cuando su sentido de identidad está ligado al éxito de un trimestre, un acuerdo o una ronda de financiamiento, su confianza y estado emocional quedan a merced de factores que no puede controlar por completo. Los mercados evolucionan, los inversionistas cambian de rumbo y el momento puede intervenir de formas que ninguna preparación puede evitar. Aceptar esta realidad le permite mantener claridad y enfocarse en lo que sí puede controlar: su esfuerzo, sus decisiones, su liderazgo y su integridad.

— Aproveche las victorias. Celebrar el progreso no es indulgente; es algo estratégico. No espere únicamente los grandes hitos. En su lugar, reconozca los primeros avances y los logros graduales a lo largo del camino. Hacer visible el crecimiento alimenta la confianza y la resiliencia que necesitará más adelante.

— Proteja su capacidad. Cuando está privado de sueño, mal alimentado o bajo estrés crónico, su capacidad cognitiva se reduce y su función ejecutiva se ve afectada. Su cerebro entra en modo de detección de amenazas y sesgo negativo. En ese estado, la inseguridad se intensifica y se vuelve más difícil de regular.

La recuperación es un mantenimiento esencial, no un capricho. Proteja su descanso como si fuera una reunión de la junta directiva. Establezca límites en su disponibilidad. Desconéctese realmente para recuperar la perspectiva. Proteger su capacidad es una disciplina fundamental de liderazgo que resguarda su claridad y su juicio bajo presión.

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as matemáticas son el lenguaje central de los negocios. Y ahora más que nunca es importante que los líderes empresariales las dominen.

Como cualquier idioma, es una habilidad que se puede aprender, pero que se pierde si no se practica. Dominarla puede incluso ayudar a liberar todo el potencial de la IA, guiada por humanos que saben exactamente lo que quieren obtener de ella.

Yo tengo una licenciatura en matemáticas por la Universidad de Cambridge, cuna de leyendas como Isaac Newton, Srinivasa Ramanujan y Alan Turing. Desde hace muchos años, soy miembro de Mensa, un grupo conocido por resolver ingeniosos acertijos de lógica. Y cuento con dos décadas de aprendizaje práctico en campos impulsados por números como la analítica de datos, la consultoría estratégica y la inversión.

Estas experiencias me han ayudado a perfeccionar un conjunto de herramientas matemáticas enfocadas en los negocios, que son atemporales en su utilidad y oportunas para la era de la IA. Se relacionan con verificar la coherencia de modelos computacionales, pensar de forma probabilística y ser consciente de las dinámicas multiplicativas. A continuación, las describiré como: TRY, DO y WIN.

TRY = Piense y razone por sí mismo

La ceguera por falta de atención, un concepto de psicología, dice que a veces estamos tan extremadamente enfocados en detalles irrelevantes que pasamos completamente por alto el panorama general que realmente importa. Tal vez usted ha visto el famoso video del “gorila en la habitación”.

Es fácil confiar “ciegamente” en números detallados que salen de un modelo sofisticado. Eso puede estar bien. Pero no sustituye el pensamiento y razonamiento propios.

La mejor forma de evitar esto es realizar siempre sus propios cálculos matemáticos básicos, guiados por el sentido común, para verificar que los resultados tengan lógica. Como dice una frase conocida: es preferible estar más o menos en lo correcto (por cuenta propia) que estar precisamente equivocado (por confiar en modelos defectuosos).

DO = Decisiones vs. resultados

Quizá la lección matemática más poderosa que he aprendido en mi carrera es esta: nosotros tomamos las decisiones, el mundo observa los resultados. Ambas cosas están relacionadas, pero no son lo mismo.

El uso de la lógica probabilística (como los árboles de decisión) con los mejores datos posibles sigue siendo la mejor manera de tomar buenas decisiones. De hecho, si usted hace esto de forma consistente, le irá bien. Pero casi con certeza habrá algunos apostadores que obtendrán mejores resultados, quizá mucho mejores que usted, simplemente por pura suerte. No hay nada que ganar envidiando, glorificando, copiando o estudiando esos resultados. La dinámica empresarial es probabilística y los resultados están sujetos al azar. Esa es la realidad de cómo funcionan las cosas, por muy difícil que sea de aceptar.

Aunque sus herramientas puedan parecer simples, el pensamiento probabilístico es un concepto increíblemente poderoso, central en casi todos los aspectos del razonamiento empresarial y de la toma de decisiones gerenciales.

WIN = Cuando no es lineal

A veces usted puede pensar que tiene el marco probabilístico correcto. Pero resulta ser peligrosamente erróneo. Esto sucede cuando se intenta aplicar el pensamiento “lineal” a problemas “no lineales”.

En algunas situaciones, el resultado promedio teórico sobre una población hipotética (un “conjunto”) puede ser muy diferente del resultado esperado real para cualquier persona individual dentro de esa misma población.

Esto puede resultar incómodamente contraintuitivo. La razón es que estamos acostumbrados a pensar en términos de sumas y restas, donde cada nuevo resultado parte del anterior. Pero muchos problemas de la vida real son de naturaleza multiplicativa.

Para maximizar las tasas de crecimiento a largo plazo, es necesario dimensionar inteligentemente las apuestas.

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omo líder, es probable que haya acumulado un pequeño círculo de asesores de confianza que han estado con usted desde el principio (antiguos jefes, primeros inversionistas, mentores, colegas e incluso familiares) y cuyos consejos ayudaron a dar forma a su carrera o a su empresa.

Pero estas voces familiares y de confianza, aunque bien intencionadas, pueden frenar involuntariamente su impulso. Es posible que no reconozcan la complejidad, el ritmo o las posibilidades que implica dirigir un negocio hoy en día.

He aquí cómo evaluar si sus asesores de confianza siguen respondiendo a sus necesidades y cómo avanzar.

¿Por qué los líderes superan a sus asesores?

Hemos observado cuatro razones comunes:

1. Percepciones desactualizadas

Ellos “lo conocieron cuando”  y siguen viéndolo a través del mismo lente, sin reconocer al líder en el que se ha convertido ni las ambiciones que ahora tiene.

2. El manual de ayer

En ocasiones, el problema es que la carrera de su asesor y su visión del mundo se formaron en un tipo de cultura organizacional muy distinta, una que no refleja la velocidad, la estructura ni las expectativas de su rol actual.

En otros casos, los asesores no se han mantenido al día con las tecnologías emergentes, los nuevos modelos de negocio o las fuerzas geopolíticas que están dando forma a su mercado.

3. Aversión al riesgo

Por un cuidado y una preocupación genuinos, lo orientan hacia la seguridad cuando lo que su negocio necesita son movimientos más audaces y saltos más arriesgados.

4. Autopreservación

De manera consciente o inconsciente, se resisten a los cambios que podrían restar relevancia a su función o a sus consejos.

¿Cómo reconocer cuando ha superado a sus voces de confianza?

Las siguientes preguntas pueden ayudarle a evaluar si sus asesores actuales están respondiendo a sus necesidades:

— ¿Su orientación me impulsa hacia el crecimiento o me mantiene en mi zona de confort?

— ¿Su aportación está alineada con la volatilidad actual y las posibilidades del mañana?

— ¿Pueden seguir el ritmo de mi negocio?

¿Qué hacer a continuación?

Una vez que haya reconocido que la orientación de un asesor de confianza ya no está alineada con su contexto o sus objetivos, considere estos tres caminos a seguir.

1. Replantear la relación

Si aún valora la retroalimentación de su asesor en ciertas áreas, pero ya no como un punto de referencia principal, reconsidere la forma en que se relacionan. Quizá sea momento de empezar a confiar en su propia intuición en aquellos asuntos en los que su orientación lo ha dejado anteriormente con una sensación de decepción, desaliento o limitación.

2. Desvincularse de manera consciente

Si decide que una transición completa es el movimiento correcto, aborde la separación con claridad y generosidad. Comience reconociendo el papel que esa persona desempeñó en los capítulos anteriores de su carrera y cómo su orientación contribuyó a su crecimiento. Luego, sea honesto sobre lo que está cambiando para usted, como su contexto, su ritmo, sus objetivos o, simplemente, el tipo de aportación que necesita de ahora en adelante. Exprese un agradecimiento sincero y hágale saber que está reestructurando su círculo para responder a las exigencias de esta nueva etapa.

3. Reequilibrar su red de asesoría

Independientemente de si se separa o no de un asesor, puede construir un círculo interno más dinámico y efectivo para su próximo capítulo apoyándose en perspectivas diversas y asegurándose de no depender en exceso de una sola voz. Puede comenzar con una o combinarlas según sus necesidades:

— Cultive un círculo cercano de un pequeño grupo de personas que comprendan profundamente su liderazgo y tengan en mente su crecimiento a largo plazo.

— Cree un equipo de especialistas en las áreas que necesitará para navegar por su siguiente etapa, incluidos expertos funcionales u operadores en sectores adyacentes.

— Incluya perspectivas frescas de líderes ajenos a su industria o generación, que desafíen sus supuestos y empujen su forma de pensar en direcciones inesperadas.

Es importante desarrollar intencionadamente su círculo más cercano, para que las perspectivas que dan forma a sus decisiones puedan mantenerse al ritmo de la complejidad que está enfrentando.

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as empresas han invertido miles de millones en IA generativa y en modelos de lenguaje de gran tamaño (LLM, por sus siglas en inglés). Algunas incluso ya cuentan con directores de IA (chief AI officers). Pero, a pesar del dinero y el entusiasmo, generar un impacto empresarial sigue siendo claramente un desafío.

Sin embargo, es posible que la IA generativa agregue valor a las empresas. Este artículo ofrece un marco para implementar la IA en la función de ventas, utilizando como estudio de caso a SAP, líder en software de planificación de recursos empresariales (ERP).

Comprender las tendencias del mercado

En los negocios, el valor se crea o se destruye en el mercado con los clientes. En lugar de comenzar con una “estrategia de IA”, primero se debe aclarar qué problemas se quieren resolver o qué oportunidades se desean aprovechar para hacer crecer el negocio. Solo entonces se debe pensar en cómo la IA, o cualquier otra herramienta, puede ayudar.

SAP comenzó examinando el impacto de las tendencias del mercado en su negocio. A medida que los clientes pasaron del software “local” (on premise) a la nube, SAP tuvo que hacer evolucionar su modelo de negocio hacia uno basado en suscripción y lanzó su primera solución SaaS basada en la nube en 2007.

El paso a la nube también abrió una oportunidad para llegar a entre 30 y 40 millones de pequeñas y medianas empresas (pymes). El modelo de suscripción redujo los costos iniciales para las pymes, y ofreció flexibilidad y escalabilidad. Además, los servicios en la nube ofrecieron más oportunidades para que SAP personalizara y distribuyera su software. Sin embargo, SAP aún enfrentaba barreras de marca y costos en su estrategia de comercialización hacia estos clientes. SAP necesitaba un enfoque eficiente para vender a empresas más pequeñas.

Mapear los procesos comerciales

Una vez que una empresa reconoce sus necesidades comerciales cambiantes, debe mapear el proceso de realizar negocios en este nuevo entorno. Se debe comenzar con el recorrido del cliente, porque eso afectará el costo de servicio, las operaciones y otros aspectos del negocio.

SAP mapeó el recorrido del cliente en cinco pasos: cómo los clientes pymes descubren las soluciones de SAP, seleccionan una solución, la adoptan en su organización, obtienen valor de ella y extienden su relación con SAP. La compañía sabía que su modelo de ventas presenciales sería económicamente inviable para clientes más pequeños que realizan compras de menor monto, por lo que buscó maneras de usar herramientas de IA para ayudar a los clientes en cada etapa.

1. Descubrir: El objetivo aquí es alentar a las pymes a explorar las soluciones de SAP para sus necesidades comerciales.

Digital Launchpad, una herramienta de IA, se conecta a una base de datos para crear en cuestión de minutos actividades de captación de clientes personalizadas, específicas para cada sector y totalmente inmersivas. Prospecting Assistant carga listas procedentes de diversas fuentes y analiza la calidad de los clientes potenciales. Una herramienta de inteligencia artificial de análisis de opiniones identifica las preferencias de estos prospectos, como su forma preferida de interactuar. Luego, una herramienta de automatización de campañas toma esta información y crea mensajes personalizados para los clientes potenciales en el tono, formato y estilo que prefieren.

2. Seleccionar: Para los prospectos interesados, la siguiente etapa consiste en construir un caso de negocio. Utilizando la información del cliente potencial y la base de datos de SAP, las herramientas de IA crean un documento de una página sobre el valor para cada prospecto (Value One-Pager), destacando los beneficios clave de una posible solución. Otra herramienta de IA crea demostraciones y recorridos guiados personalizados para que los clientes potenciales experimenten la solución y visualicen su valor.

3. Adoptar: Para ayudar a los clientes a encontrar valor, SAP utiliza una herramienta de IA que crea videos de capacitación con avatares para resaltar las características y beneficios de la solución. Otra herramienta permite a los usuarios subir documentación y utilizar las capacidades de los LLM para realizar preguntas y respuestas interactivas; y una tercera herramienta usa datos internos para ayudar a los empleados a generar contenido para sus correos electrónicos, reuniones y presentaciones.

4. Obtener valor: Para ayudar a los clientes a impulsar la mejora continua, una plataforma de éxito del cliente habilitada con IA consolida datos de clientes de múltiples fuentes para crear páginas de inicio personalizadas con toda la información relevante accesible en un solo lugar. Luego, otra herramienta proporciona sugerencias personalizadas para mejorar el rendimiento.

5. Extender: Para fortalecer y hacer crecer la relación con el cliente, Digital Launchpad identifica nuevos productos de SAP que pueden ser relevantes, y el Value One-Pager presenta un caso de negocio sobre sus beneficios, mientras que una herramienta de IA ayuda a los asesores de soluciones de SAP a responder rápidamente a las preguntas.

Incubación, pilotaje y escalamiento

Sin las herramientas de IA, SAP veía a las pymes como un mercado fragmentado al que no era rentable llegar; con las herramientas de IA, se volvió accesible y rentable. Pero elegir qué herramientas de IA usar entre cientos de opciones disponibles en el mercado no es una tarea fácil.

El hecho de llegar a más de 40 herramientas de IA requirió un proceso sistemático de incubación, pilotaje y escalamiento. Durante dos años, SAP desarrolló cientos de ideas a través de un desafío interno de innovación abierto a 25,000 personas.

La siguiente fase consistió en poner a prueba las ideas prometedoras, identificar problemas u oportunidades de mejora y realizar pruebas para comprender y cuantificar el valor de estas herramientas.

Una vez que la prueba de concepto está clara, es necesario escalar para lograr un impacto empresarial significativo. SAP utilizó un enfoque de plataforma porque proporcionaba un único lugar para introducir y actualizar herramientas e integrar proveedores externos. También permitió a SAP integrar las herramientas de IA con la infraestructura existente de la compañía.

¿Comprar, construir o asociarse para ganar velocidad?

El campo de la IA avanza a un ritmo exponencial, por lo que incluso las empresas con grandes habilidades técnicas suelen buscar asociaciones con aplicaciones de terceros para moverse más rápido.

El equipo digital de SAP reconoció esta necesidad, pero la tradición y el orgullo de la compañía por su calidad de ingeniería generaron un debate interno significativo sobre la asociación frente a la construcción de estas herramientas por cuenta propia. Una vez más, esto requirió un cambio cultural dentro de la empresa. Finalmente, la plataforma digital de SAP utilizó una combinación de herramientas de IA internas y externas. La integración de herramientas de terceros en los sistemas internos supuso otro reto que la empresa tuvo que superar.

Mida y cuantifique el impacto

Una de las tareas más difíciles es aislar, medir y cuantificar el impacto empresarial de las inversiones en IA, especialmente en una organización grande. El beneficio puede presentarse en forma de eficiencias y ahorros de costos, o en la capacidad de capturar nuevas oportunidades. La precisión es menos importante que una aproximación razonable respaldada por evidencia.

SAP creó una línea base al monitorear cuánto tiempo tomaban sus equipos para realizar tareas como llegar a 1,000 prospectos. Luego, midió el tiempo necesario para llegar al mismo número de prospectos utilizando herramientas de IA. Aunque no hubo una diferencia significativa en la tasa de conversión entre los dos enfoques, los equipos de ventas ahorraron casi un 40% de tiempo al emplear modalidades digitales para la prospección.

Adáptese a su contexto

Muchos aspectos del enfoque de SAP se aplican en la mayoría de los contextos empresariales: desde las oportunidades de mercado, pasando por el mapeo del recorrido del cliente, la creación o la asociación para obtener las herramientas adecuadas, la puesta a prueba y el escalamiento de esas herramientas, hasta la medición de su impacto, todos ellos son esenciales para convertir una tecnología prometedora en una realidad empresarial. Sin embargo, otros aspectos deben adaptarse a su contexto.

Sin una buena comprensión de su categoría de producto y de cómo los clientes toman decisiones, usted no sabrá dónde las capacidades de IA pueden marcar una diferencia para su empresa en las interacciones con los clientes, o dónde esas capacidades pueden sustituir eficazmente la publicidad, los canales de venta actuales u otra actividad. Esa comprensión es un asunto de gestión, no de tecnología; pero sin ella, la IA puede convertirse fácilmente en una herramienta en busca de un problema, o simplemente en otro costo más de hacer negocios.

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n el funeral privado de Steve Jobs, los asistentes recibieron una misteriosa caja.

Dentro de la caja había un libro: The Autobiography of a Yogi. La vida y el trabajo de Jobs estuvieron profundamente influenciados por este libro y sus principios.

El yoga es antiguo, pero podría decirse que nunca ha sido más relevante, especialmente en el mundo de los negocios. Para muchos de nosotros, el entorno laboral actual parece no tener fin: constantemente intenso, estresante, acelerado y caótico.

Para comprender cómo puede ayudar el yoga, es necesario apreciar todas sus enseñanzas, las cuales van mucho más allá de las posturas físicas. También incluyen la meditación, técnicas de respiración y mantras, entre otras prácticas interconectadas. En conjunto, estas prácticas proporcionan un kit de herramientas que ayudan a alcanzar el dominio del cuerpo, la respiración y la mente. Tal dominio puede ayudar a “elevar” el rendimiento en entornos competitivos y desbloquear “superpoderes” exclusivamente humanos.

De hecho, el yoga es una parte insustituible del conjunto de herramientas en el que confío para manejar mi propia vida laboral. Y también me permite apreciar cómo las personas corporativas de alto rendimiento como Steve Jobs aplican los principios del yoga en la suya. En este artículo, ilustraré cuatro aspectos centrales de estos principios.

1. Energía

La filosofía del yoga, en su esencia, trata sobre la energía. Esta energía impulsa todo lo que experimentamos. Todo lo que necesitamos hacer es descubrir cómo hacerla fluir, eliminando las barreras físicas y mentales.

Para los líderes, el yoga puede ayudar a superar el miedo autolimitante. No ignorándolo, ni fingiendo que no existe, sino observándolo, reconociéndolo y respetándolo. Esto comienza con pasos físicos preparatorios, como posturas y ejercicios de respiración, para relajar el cuerpo y la mente. Luego evoluciona hacia la meditación profunda, que tiene el poder de transformar enormes olas de ansiedad paralizante en ondas suaves y manejables.

2. Intuición

El yoga considera que la intuición es una de nuestras habilidades humanas más importantes. Yogananda, autor del libro que se obsequió en el funeral de Jobs, lo comparaba con familiarizarse profundamente con realizaciones que el análisis por sí solo solo puede vislumbrar de manera superficial, torpe y distante. La intuición yóguica no consiste en seguir ciegamente impulsos o caprichos. Y funciona mejor en áreas donde uno tiene la experiencia necesaria para reconocer patrones. Cuando funciona, se manifiesta como una sensación poderosa que llena a la persona de una confianza inquebrantable.

3. Simplicidad

Es posible que esté familiarizado con la “postura del niño” (balasana) o el “perro boca abajo” (adho mukha svanasana). Estas se consideran posturas simples de yoga. Y, sin embargo, nadie, ni siquiera los maestros, puede lograr una postura, control e inmovilidad perfectos, incluso en estas posturas más básicas. Ese es el punto: mantener las cosas simples y esforzarse por alcanzar la perfección, sabiendo con plena humildad que nunca lo logrará por completo.

Nosotros, los humanos, no podemos igualar a las máquinas en lo que respecta a la complejidad. Literalmente están hechas para eso. Afortunadamente para nosotros, lo simple no se queda atrás. Y lo simple, sí podemos hacerlo. Así que, la próxima vez que usted se encuentre en una reunión de negocios cargada de jerga confusamente compleja, flujos de trabajo, tecnologías, tareas y demás, quizá debería preguntar: ¿Realmente necesita ser así? ¿O hay una forma mejor y más simple?

4. Comprensión

Hay una gran diferencia entre conocer el nombre de algo y realmente conocer ese algo.

Los maestros del yoga estarían totalmente de acuerdo. Así es como un antiguo texto yóguico describe la diferencia entre “religión” y “espiritualidad”: la religión es lo que alguien más le dice, pero la espiritualidad es lo que usted aprende por sí mismo. La verdadera comprensión proviene de la experiencia directa, la introspección y la autorrealización.

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a esperanza es crucial para el florecimiento humano, pero es un tema que rara vez se abordaba en los negocios, hasta que la pandemia lo hizo inevitable. En tiempos de gran turbulencia, la esperanza puede sentirse ingenua… o peor aún, como un montaje para futuras decepciones. Y, sin embargo, la esperanza es esencial para nuestra satisfacción, motivación, salud y rendimiento.

Con una pandemia que se encamina a su tercer año, la guerra en Ucrania, la evidencia de un inminente desastre climático, la disrupción en la cadena de suministro global y la inflación, entre otros males, mantener la esperanza se ha vuelto más importante que nunca. Traer disciplina a la esperanza comienza con el trabajo consciente para imaginar un futuro mejor, continúa con una planificación que apoya ese futuro y se hace resiliente a través de la capacidad de aceptar que el futuro es incognoscible.

Esto es lo que puede hacer para crear y mantener la esperanza en este tiempo de gran incertidumbre y tristeza:

Imagine un futuro plausible y positivo.

Conscientemente imagine futuros alternativos plausibles para usted, que le aporten energía y motivación. Primero, escriba lo que imagina sobre el futuro y las emociones que estas imágenes provocan. Use detalles, las imágenes específicas tienen un mayor impacto en nuestro estado interno. Segundo, imagine cosas que le habrán resultado bien en los próximos dos años y escriba una postal para usted mismo a partir de ese futuro. ¿Qué está pasando en su mundo laboral? ¿En su mundo personal? Necesita sentirse optimista pero realista. Tercero, póngase de pie en ese futuro. Imagínese vivamente a usted mismo en el futuro que ha descrito. Trate de involucrar tantos sentidos como pueda en sus imágenes.

Identifique la siguiente mejor acción.

La esperanza requiere formar lo que los investigadores llaman “pensamientos de camino” que fomentan la creencia de que podemos hacer realidad el futuro imaginado. La imaginación hace posible la esperanza; la planificación la vuelve real. ¿Cuál es el camino hacia el futuro que ha imaginado? ¿Cuáles son los marcadores críticos? Y, lo más importante, ¿cuál es el siguiente paso? Si tiene problemas para identificar su próximo paso, pregúntese:

— ¿Hay algo que debería hacer más, menos o con mayor consistencia?

— ¿Hay alguna relación que necesite construir, fortalecer o desechar?

— ¿Hay alguna habilidad que deba invertir en desarrollar?

— ¿Hay alguna creencia que necesite soltar o cultivar?

Vea los reveses como puntos de inflexión, no de derrota.

Lo que hace que la esperanza sea resiliente es la capacidad de hacer las paces con el hecho de que no podemos controlar ni predecir el futuro. Cuando las cosas no vayan de acuerdo al plan, cultive la capacidad de ver la adversidad como un punto de inflexión, y no como una razón para abandonar la esperanza. Muchas de las personas más exitosas con las que he trabajado a lo largo de los años señalan que los momentos de fracaso son como catalizadores críticos de su eventual éxito. Cuando la adversidad golpee, pregúntese cómo esta podría ser un punto de inflexión para usted. También pregúntese qué está aprendiendo de la adversidad que le servirá bien en el futuro. Entonces deje ir su plan original y empiece a reimaginar un futuro alternativo.

Cuando pueda imaginar un futuro plausible que sea mejor que el presente, identificar el camino hacia ese futuro y aceptar que las cosas rara vez van exactamente de acuerdo con el plan, cultivará una esperanza que sea útil y resiliente.

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ientras que algunas organizaciones han prosperado con codirectores ejecutivos (pensemos en Netflix bajo el mandato de Ted Sarandos y Reed Hastings, y ahora Sarandos y Greg Peters), otras han tenido dificultades. En 2020, por ejemplo, SAP desmanteló su estructura de doble dirección después de solo seis meses, citando la necesidad de “una responsabilidad más clara y una toma de decisiones más rápida” durante los tiempos turbulentos de la pandemia.

Entonces, ¿por qué algunos acuerdos de liderazgo compartido prosperan mientras que otros colapsan bajo presión?

La respuesta radica en las actitudes y en la ejecución, no en el concepto. El liderazgo compartido no es inherentemente bueno o malo. Es una herramienta que amplifica cualquier elección de diseño, intención y disciplina que se le aplique.

El caso del liderazgo compartido

El modelo tradicional de un único CEO surgió cuando los negocios avanzaban más lentamente y los límites competitivos eran más claros. El entorno actual exige un cálculo diferente. Considere lo que pedimos de los CEOs modernos: dominar la transformación digital mientras gestionan las expectativas de las partes interesadas, impulsar la innovación mientras garantizan la excelencia operativa, navegar por la complejidad global mientras mantienen la relevancia local, todo ello en tiempo real. Esta descripción de trabajo casi sobrehumana refleja la complejidad real de los negocios, que a menudo supera la capacidad individual.

El liderazgo compartido aborda esta cuestión mediante una división deliberada de la carga cognitiva y operativa. En Netflix, cuando Hastings se enfocaba en la tecnología y la estrategia corporativa, mientras Sarandos se encargaba del contenido y la expansión global, no solo compartían el trabajo: estaban aprovechando su experiencia en dominios complementarios.

Los datos de desempeño respaldan este enfoque. Un estudio realizado entre 1996 y 2020 sobre 87 empresas públicas lideradas por codirectores ejecutivos reveló que, mientras el dúo estuvo al mando, ofrecieron a sus accionistas un rendimiento promedio anual de 9.5%. Esa cifra superó el 6.9% promedio que generaban los índices bursátiles de referencia de cada empresa. Además, casi el 60% de esas compañías obtuvo un rendimiento superior que su índice correspondiente, y la permanencia promedio de los codirectores ejecutivos en el cargo fue de alrededor de cinco años, muy similar a la de los CEOs individuales.

¿Cuándo crea valor?

Los acuerdos de liderazgo compartido más efectivos, tanto a nivel CEO como en niveles jerárquicos inferiores, comparten cuatro características comunes que reducen los posibles costos de coordinación y amplifican las ventajas competitivas.

1. Experiencia complementaria a gran escala

Los dúos exitosos aportan capacidades fundamentalmente diferentes, pero sinérgicas. El modelo de “dos en una caja” de Intel emparejaba constantemente a líderes técnicos con líderes comerciales, lo que permitía a la empresa mantener la excelencia en ingeniería e impulsar la expansión del mercado. En Goldman Sachs, en la década de 2000, Gary Cohn y Jon Winkelried se desempeñaron como copresidentes y codirectores de operaciones, con Cohn supervisando el área de trading y gestión de activos, mientras Winkelried lideraba el negocio de banca comercial y de inversión.

2. Resiliencia organizacional mejorada

Durante la crisis financiera de 2008, Goldman aprovechó aún más su estructura de liderazgo compartido, lo que permitió al CEO Lloyd Blankfein y a Cohn gestionar simultáneamente la respuesta a la crisis y el posicionamiento estratégico. Mientras Blankfein se encargaba de las relaciones regulatorias y las comunicaciones públicas, Cohn impulsaba la reestructuración interna y la retención de clientes. Este enfoque distribuido evitó cuellos de botella cuando la velocidad era lo más importante.

3. Calidad de decisión en tiempo real

Los codirectores ejecutivos efectivos pueden actuar como socios de pensamiento integrado, desafiando supuestos y probando rigurosamente las decisiones antes de que lleguen a la organización. Este diálogo entre pares, que a menudo brilla por su ausencia en las jerarquías tradicionales, puede ayudar a prevenir errores estratégicos costosos y, al mismo tiempo, acelerar la ejecución.

4. Planificación de una sucesión fluida

El liderazgo compartido crea trayectorias naturales de sucesión que reducen la disrupción organizacional cuando ocurren transiciones de liderazgo. Si un ejecutivo se va, el socio restante proporciona continuidad y conocimiento institucional mientras se integran nuevos talentos. En los niveles inferiores, los codirectores ejecutivos se aseguran de que haya varios candidatos preparados para pasar al siguiente nivel.

Posibles modos de fracaso

Las ventajas del liderazgo compartido pueden convertirse rápidamente en desventajas cuando falla la alineación y la ejecución. Los patrones de fracaso más comunes incluyen:

— Ambigüedad en la toma de decisiones

Cuando las responsabilidades se superponen o los derechos de decisión no son claros, las organizaciones pueden experimentar parálisis de liderazgo. Los equipos comienzan a buscar respuestas favorables en distintos líderes, el progreso se estanca y la rendición de cuentas se erosiona. La experiencia de SAP ilustra esta dinámica: cuando la respuesta rápida se volvió esencial, la falta de claridad en la autoridad creó retrasos que la estructura debía evitar.

— Confusión entre las partes interesadas

Las partes externas (inversionistas, reguladores, socios clave) prefieren puntos de contacto únicos para asuntos críticos. Cuando los codirectores ejecutivos transmiten mensajes contradictorios o parecen desalineados, esas partes interesadas pierden la confianza en la organización. Esto es particularmente dañino durante períodos de crisis, cuando lo que más se necesita es claridad.

— Fragmentación interna

Sin una gestión cuidadosa, los roles compartidos pueden generar centros de poder en competencia. Los empleados pueden alinearse con un líder en lugar de otro, creando dinámicas internas destructivas y socavando la cultura colaborativa que el liderazgo compartido pretende fomentar.

Siete principios para el éxito

En mi trabajo estableciendo estructuras de liderazgo dual en distintas industrias y niveles organizacionales, incluida una colaboración actual con altos directivos de un importante grupo de salud, he identificado siete principios críticos que los codirectores ejecutivos pueden seguir para prepararse para el éxito:

1. Crear una “carta de liderazgo.”

Los codirectores ejecutivos exitosos desarrollan conjuntamente un documento que define dominios de decisión, procesos de escalamiento y protocolos de comunicación. Esto no es burocracia, es la base constitucional que evita confusiones cuando hay mucho en juego.

2. Dividir por experiencia, no por conveniencia.

Asigne responsabilidades en función de fortalezas complementarias y experiencia natural, en lugar de conveniencia organizacional. La superposición debe ser mínima y gestionarse explícitamente para evitar parálisis en la toma de decisiones.

3. Establecer una interfaz externa unificada.

Las partes interesadas deben tener puntos de contacto claros para temas específicos. Un líder puede encargarse de la estrategia corporativa y las relaciones con inversionistas, mientras que otro se enfoca en operaciones y relaciones con clientes, evitando mensajes mezclados y aprovechando la experiencia de cada líder.

4. Construir una estructura para impulsar la alineación.

Las reuniones privadas periódicas, los registros de decisiones compartidos y los protocolos conjuntos de comunicación garantizan consistencia interna. Muchos dúos exitosos implementan una “regla de 24 horas” para resolver los desacuerdos en privado en un día y luego presentar posiciones unificadas a la organización.

5. Diseñar mecanismos claros de resolución de conflictos.

El desacuerdo es inevitable, pero el estancamiento no lo es. Establezca procesos transparentes para romper el empate, ya sea mediante la rotación de la autoridad final, el escalamiento a la junta directiva o criterios de decisión predeterminados.

6. Planificar para la evolución.

Incluya estrategias de salida explícitas desde el principio. Esto no es pesimismo, es reconocer que las necesidades organizacionales evolucionan y las estructuras de liderazgo deben adaptarse en consecuencia.

7. Invertir en la sociedad de liderazgo.

Cree programas de desarrollo compartido, coaching conjunto y evaluaciones regulares del estado de la relación. Involucre a la junta directiva desde el principio en el desarrollo de los estatutos para garantizar la alineación y evitar que se conviertan en árbitros involuntarios de disputas. Implemente sistemas que hagan visibles los procesos de toma de decisiones en toda la organización para reducir la especulación y generar confianza en el modelo.

El futuro del liderazgo compartido

A medida que la complejidad empresarial sigue aumentando, veremos más experimentación con modelos de liderazgo. Las empresas tecnológicas ya emplean diversas formas de roles compartidos en los niveles superiores, reconociendo que ningún individuo puede dominar todos los ámbitos necesarios.

Estos acuerdos deben ser decisiones deliberadas, no concesiones. Las organizaciones deben evaluar si sus desafíos estratégicos requieren atributos complementarios que superen la capacidad de un solo ejecutivo. Cuando la respuesta es no, o cuando la ejecución falla, los modelos tradicionales de un solo líder siguen siendo efectivos. Pero cuando la respuesta es sí, y cuando se trata el liderazgo compartido como una capacidad organizacional compleja que requiere un diseño deliberado y una implementación disciplinada, ofrece una ventaja competitiva sostenible.

Para los ejecutivos que estén considerando este camino, la pregunta no es si compartir roles puede funcionar. La evidencia muestra que sí. La pregunta es si usted y su socio están preparados para hacer el trabajo sistemático que se requiere para tener éxito. En una era que demanda tanto una visión audaz como una ejecución impecable, los líderes que descubran cómo trabajar juntos para multiplicar sus capacidades, en lugar de simplemente dividir su tiempo, definirán la próxima generación de crecimiento organizacional.

H

oy en día, los líderes enfrentan decisiones cada vez más complejas y dilemas morales, a menudo sin una brújula clara para orientarse. Muchos están sopesando dolorosas medidas de reducción de costos debido a la incertidumbre económica y están experimentando una creciente presión para hablar sobre temas sociales o políticos que no están en absoluto relacionados con sus negocios. Al mismo tiempo, están lidiando con dramáticas disrupciones derivadas de la inteligencia artificial y con tensiones globales desestabilizadoras.

En situaciones de alto riesgo en las que no existe un manual de instrucciones claro, los líderes se enfrentan regularmente a decisiones difíciles que implican grandes sacrificios. En estos momentos, los valores personales fundamentales pueden ser una guía poderosa y poco utilizada para tomar decisiones y ejecutarlas.

¿Qué son los valores fundamentales?

Los valores fundamentales son sus principios más arraigados e innegociables. Constituyen la columna vertebral de un liderazgo auténtico. Estos valores son distintos de los valores de la empresa, ya que cada líder tiene sus propios principios personales, incluso si no puede articularlos con claridad.

Los valores fundamentales efectivos están orientados a la acción, son únicos para usted y aplicables en todas las áreas de su vida. También sirven como parte de un marco vital para la toma de decisiones en el liderazgo.

Encontrar sus valores fundamentales

Si usted cree que los valores fundamentales podrían ser la pieza que le falta para ser un líder efectivo, pero no está seguro de cuáles son los suyos, comience el proceso de descubrimiento con estas seis preguntas:

1. ¿En qué entornos ajenos al trabajo se siente altamente comprometido?

2. ¿En qué roles profesionales o empleos realizó su mejor trabajo?

3. ¿Qué ayuda, consejos o cualidades buscan los demás en usted?

4. ¿Qué le gustaría que se dijera de usted en su panegírico?

5. ¿Cuándo se ha sentido desmotivado en un entorno personal o profesional?

6. ¿Qué cualidades de otras personas le resultan más difíciles de aceptar?

Responda estas seis preguntas en seis hojas de papel separadas (es decir, una respuesta por hoja). Luego, busque en sus respuestas los temas comunes. Estos temas son la base de sus valores fundamentales.

Una vez que haya agrupado entre tres y cinco temas, etiquete cada uno con una frase breve, como “estar presente para los demás”, “ser amable con otros” o “construir relaciones de confianza”. Luego, para cada uno de estos temas y frases, hágase estas cuatro preguntas clave, que en conjunto denomino “el validador de valores fundamentales”. Las dos primeras preguntas le ayudan a evaluar si el tema es un principio innegociable que usted aprecia profundamente, y la tercera y cuarta preguntas validan si la frase es lo suficientemente específica y accionable como para guiar su comportamiento.

Preguntas del validador de valores fundamentales

1. ¿Podría usarlo para tomar una decisión, pasada o presente?

2. Cuando piensa en lo contrario, ¿le incomoda/molesta?

3. ¿Es una frase, en lugar de solo una palabra?

4. ¿Puede evaluarse objetivamente en cuanto a si ha seguido el valor?

Si tiene una frase y un tema que generan una respuesta afirmativa a las cuatro preguntas, usted cuenta con un valor fundamental accionable que puede informar su estilo de liderazgo.

Pocas cosas son más dolorosas para un líder que tomar decisiones difíciles sin una brújula moral clara. No puede confiar en los valores si no los ha definido o si se expresan en términos de una sola palabra con significados poco claros. A largo plazo, los valores ofrecen mejores resultados que los atajos, las manipulaciones, las señales de virtud y los tópicos corporativos. Lo más importante es que fomentan la confianza que se acumula con el tiempo, fortaleciendo tanto su propia convicción como la confianza que los demás tienen en usted.

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n 2020, con la introducción de las restricciones por COVID-19, los viajes se desplomaron a nivel nacional e internacional, con una reducción de hasta el 90% en los viajes de negocios. Ahora, conforme cada vez más personas regresan a la oficina, los viajes de trabajo vuelven. Sin embargo, no todo son cielos despejados. Como entrenadora de gestión del tiempo, he visto que volver a los viajes de negocios puede ser casi tan desorientador después de una pausa de dos años como lo fue el repentino salto hacia un trabajo completamente remoto. Mis clientes tienen que recordar cómo hacer las maletas de manera eficiente, adaptarse a los cambios de zona horaria y modificar sus horarios de reuniones cuando están trabajando en la carretera.

Afortunadamente, hay estrategias que puede usar para facilitar esta transición. He aquí cuatro maneras de aprovechar su tiempo y energía mientras planea viajar por negocios de nuevo:

1. Evalúe el beneficio.

¿Dónde siente que obtuvo menores resultados trabajando remotamente, que podrían ser mejorados por la interacción cara a cara? Entre mis clientes, algunas de las áreas incluyen: Retiros en equipo para construir la estrategia, visitas a sitios de trabajo internacionales para facilitar la comunicación, negociaciones de ventas para lograr acuerdos y conferencias de trabajo en red.

También observe el nivel de restricciones en el lugar a donde está considerando viajar: quizá tenga más sentido que sus colegas o clientes acudan a usted.

2. Ajuste el tamaño de la inversión.

¿Realmente necesita hacer todos los viajes que hizo antes? ¿Alguna relación con el cliente se mantuvo igual o incluso prosperó con la interacción virtual? En esos casos, podría considerar hacer más visitas a distancia.

También puede adoptar un enfoque similar para evaluar las conferencias o los eventos de redes a los que asistir. Cada viaje que retira de su agenda ofrece un ahorro de tiempo masivo, tanto profesional como personalmente.

3. Tome su propio ritmo.

Muchos de mis clientes han observado que los viajes los cansan más que antes. Si solía viajar varias veces al mes, comience con un viaje cada 30 días y vea cómo se siente. Explique a su jefe por qué desea incrementar paulatinamente los viajes. Además, dado que muchas organizaciones todavía tienen a gran parte de su personal trabajando a distancia, puede compartir cualquier cliente o contacto que quizá no pueda visitar en persona.

4. Deje un margen y verifique todo dos veces.

Considerando las espectaculares fluctuaciones de las restricciones de viaje en los dos últimos años, las compañías aéreas han tenido problemas con su personal y sus operaciones. Si tiene viajes de negocios importantes, otórguese un mayor margen del que solía tener. O considere modos alternativos de transporte, como autobuses o trenes. Asegúrese de comprobar dos veces lo que está disponible; la escasez de mano de obra y microchips sigue afectando al número de opciones. Haga sus reservas con anticipación, y planee ser flexible. Esté al tanto de cualquier requisito de viaje relativo al COVID para su destino o con su empresa.

Los viajes de negocios todavía tienen enormes beneficios en términos de construir nuevas conexiones, negociar acuerdos y crear equipos fuertes. Sin embargo, mientras el mundo reabre, hay elementos adicionales a considerar a medida que evalúa la inversión de tiempo y energía que los viajes requieren. Disfrute la travesía e invierta su tiempo en viajar sabiamente.