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as juntas directivas reconocen que la resolución innovadora de problemas requiere talento, perspectivas, orígenes y estilos diversos. Contar con una variedad de puntos de vista ayuda a evitar el pensamiento grupal y los puntos ciegos que socavan la toma de decisiones y la creatividad.

Pero la diversidad también puede generar conflicto. Los miembros de la junta directiva (especialmente quienes son nuevos, tienen menos experiencia o provienen de un contexto demográfico distinto) no siempre se sienten psicológicamente seguros, sobre todo cuando sus opiniones van en contra de la perspectiva dominante. Y tienen buenas razones para sentirse así. Muchas juntas directivas son incapaces de aprovechar las ventajas de un debate y un discurso sólidos que incluyan diferentes puntos de vista. ¿Qué se necesita para aprovechar el talento de todos los miembros y construir un equipo realmente eficaz?

Para explorar estas preguntas, hablamos con 30 directores experimentados de forma individual y en grupo (casi la mitad de ellos afroamericanos y un 40% mujeres). En conjunto, formaban parte de las juntas directivas de 120 empresas líderes con un valor de mercado combinado de 18 billones de dólares.

Aprendimos varias lecciones sobre lo que se necesita para cultivar una cultura verdaderamente inclusiva en la junta directiva, donde todos se sientan, como dijo un director, “valorados tal como son”.

— La inclusión requiere esfuerzo.

Como señaló uno de los directores: “La inclusión no es una cuestión de números, sino de espíritu”. En una junta directiva verdaderamente inclusiva, los directores no solo expresan libremente sus opiniones, sino que los miembros aprovechan esas perspectivas únicas al momento de tomar decisiones. Sin embargo, nuestra investigación confirma que cuanto más variadas son las perspectivas, mayor es la necesidad de contar con un liderazgo hábil y con miembros de la junta directiva que vean los conflictos que surgen de los puntos de vista diversos como materia prima para el pensamiento innovador, y no simplemente como “problemas que hay que resolver”. Si no se gestionan bien, las opiniones divergentes pueden derivar en fallas de comunicación y malentendidos.

Las barreras para “sentirse realmente escuchado” en lugar de “simplemente escuchado” pueden ser difíciles de detectar. La presidenta de una junta directiva describió su sorpresa al descubrir, tras conversar con los miembros de su cuidadosamente seleccionada junta directiva, que algunos no sentían que sus voces tuvieran el mismo peso que las de los demás, a pesar de que todos los directores tenían trayectorias altamente destacadas.

— Los pequeños detalles cuentan.

Una mirada despectiva, revisar el teléfono mientras alguien está hablando, no reconocer el comentario de otro director: cualquiera de estos comportamientos aparentemente pequeños (y quizá incluso inconscientes) puede transmitir una falta de respeto que termina por restar importancia a quien habla o lo que se ha dicho.

— La inclusión comienza con conexiones intencionales.

Eso puede significar pedirle a un colega que “diga más” para animarlo a desarrollar su idea, en lugar de descartar su punto porque no está seguro de haberlo entendido, o reforzar el comentario de un director cuya aportación aún no ha sido incorporada a la conversación. También puede significar invitar a un director más reservado a tomar un café antes de una reunión próxima o sentarse junto a un director nuevo en lugar de ocupar su asiento habitual al lado de un colega de muchos años. Se trata de aprovechar la oportunidad para sacudir viejos hábitos y crear una cultura más saludable en la junta directiva.

— La experiencia previa en juntas directivas no lo es todo.

Las empresas están evaluando a los candidatos de juntas directivas de forma más integral, considerando sus habilidades y experiencias únicas, y cómo podrían complementar a los miembros actuales y a las partes interesadas clave. Más allá de la experiencia empresarial relevante, todos los directores deberían tener:

1. Habilidades interpersonales para relacionarse eficazmente con colegas y con la dirección.

2. El valor de plantear incluso cuestiones controvertidas.

3. La capacidad de escuchar y mantener el ego bajo control.

Los enfoques tradicionales para cubrir vacantes en las juntas directivas (que a menudo recurren a las redes de los directores actuales) no necesariamente producen candidatos con este perfil. Para ampliar la búsqueda, los directores con los que hablamos señalaron que las juntas directivas deberían:

Ir más allá de los CEOs y CFOs

Muchos directores con los que hablamos recomendaron buscar candidatos en el resto del equipo ejecutivo y considerar las experiencias de las personas más allá de sus títulos de puesto.

Estar abiertos a directores que participan por primera vez

Las perspectivas que aportan pueden compensar lo que les falta en experiencia en juntas directivas. Por supuesto, los líderes deben reflexionar sobre el tipo de apoyo que cada nuevo miembro necesita para hacer su mejor trabajo y estar preparados para ofrecer ese apoyo.

— Los líderes de la junta directiva marcan el tono.

Los líderes (presidentes, directores principales, presidentes de comités) desempeñan un papel especial para garantizar la inclusión.

Facilitan discusiones que eleven todas las voces

Crean un ambiente de apertura y aprovechan lo mejor de todos los miembros de la junta directiva. Iniciar una discusión con “Esto es lo que yo pienso, ¿están de acuerdo?” rara vez conduce a un diálogo saludable.

No se trata solo de un ejercicio mecánico de ir recorriendo la sala e invitar a cada director a hablar (aunque a veces eso puede ser útil), sino de gestionar la conversación para asegurarse de que todos los directores sean escuchados.

Identifican y desarrollan a otros líderes potenciales

Se aseguran de que todos los directores tengan la oportunidad de participar y ser considerados para roles de liderazgo.

Conocen la perspectiva de los demás miembros

Varios presidentes de juntas directivas y comités recomiendan mantener conversaciones individuales periódicas con todos los directores para conocer su opinión sobre el funcionamiento de la junta, así como cómo se sienten respecto a su propia participación y a sus aspiraciones de asumir roles de liderazgo.

Reunen y forman

Muchos participantes señalan que las reuniones informales son clave para fortalecer el sentido de pertenencia de los miembros y la capacidad de la junta directiva para funcionar eficazmente. Esto incluye organizar cenas, viajar juntos para visitar instalaciones de la empresa y procurar que la mayoría de las reuniones sean presenciales en lugar de virtuales. Aunque a veces se subestiman, estas actividades ayudan a que los miembros de la junta directiva se conozcan mejor y construyan confianza e influencia.

— La cultura comienza con el proceso de incorporación.

Las primeras experiencias e impresiones de un director pueden tener un impacto desproporcionado en cómo será percibido y en el papel que desempeñará a lo largo del tiempo.

Las personas con diferentes antecedentes o trayectorias profesionales pueden tener redes sociales distintas a las de sus colegas. Pueden haber tenido diferentes orígenes, depender de distintas fuentes de noticias, disfrutar de distintas actividades de ocio o tener distintos intereses culturales. Estas diferencias pueden hacer que encontrar puntos en común resulte más difícil.

Lo que ayuda a los nuevos miembros durante este momento crítico es:

— Un proceso de incorporación que refleje sus experiencias y antecedentes distintivos.

— Mentoría para que los nuevos miembros puedan aprender el lenguaje interno de la empresa, el contexto, y las reglas y normas no escritas.

Una “junta dentro de la junta directiva” arruinará sus mejores esfuerzos

Una junta directiva debería ser un equipo de iguales, pero no siempre es así. Muchos de los entrevistados hablaron de los efectos perjudiciales de tener, en la práctica, dos clases de directores: “los directores de referencia” frente a los demás.

A veces los CEOs tienden a acercarse a los directores que ya conocen o a aquellos que provienen de contextos similares. Algunos directivos pueden sentirse incómodos al ser cuestionados y prefieren directores que no generen fricciones. Los propios directores fomentan esta dinámica cuando hablan informalmente de asuntos de la junta directiva con los directivos durante una partida de golf o tenis, o cuando un comité ejecutivo toma decisiones en nombre de toda la junta.

Estos comportamientos aparentemente inocuos pueden volverse insidiosos y terminar creando una cultura de “internos” y “externos”. Cuando estas clases corrosivas se forman, pueden deshacer incluso los esfuerzos más reflexivos y deliberados por fomentar la inclusión. Cuando eso ocurre, las empresas comprometen una verdadera fuente de fortaleza: el talento único de sus directores.

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e aquí tres obstáculos comunes que usted podría enfrentar cuando intenta lograr que alguien cambie de opinión, esté de acuerdo con usted o actúe según su idea (junto con preguntas sorprendentemente poderosas que pueden transformar estas barreras en avances).

Obstáculo #1: Cuando alguien se resiste a su idea o punto de vista, pero no le dice por qué.

Tal vez usted esté colaborando con un compañero de trabajo que no rechaza abiertamente sus recomendaciones, pero tampoco actúa en consecuencia. O tal vez usted presenta lo que cree que es una gran idea para una mejora de producto a su gerente, pero no hay respuesta. En estos momentos, es natural reaccionar presionando más, explicando su concepto nuevamente con más datos de respaldo y aliento. Pero hay una mejor manera.

Cómo superarlo:

En lugar de presionar, pida la reacción auténtica de la otra persona a lo que usted está diciendo. Esto podría sonar tan simple como:

— Sinceramente, ¿qué le parece esta idea?

— ¿Cuáles son sus reacciones a lo que le estoy proponiendo?

Usted puede ir aún más lejos pidiendo explícitamente reacciones que desafíen su propio razonamiento:

— ¿Cuál cree que son las fortalezas y debilidades de esta idea?

— ¿Qué posibles inconvenientes estoy pasando por alto?

Obstáculo #2: Cuando usted cree que la otra persona es el problema (en lugar de su idea).

Todos hemos tenido la experiencia de que alguien rechace nuestra idea o solución a un problema, una que en nuestra opinión es claramente correcta.

Cómo superarlo:

Su instinto puede ser responder señalando los defectos en la lógica de la otra persona. En su lugar, trate de ver lo que ellos ven. Haga preguntas que le permitan descubrir las creencias, intereses y experiencias más profundas que están influyendo en su posición, por ejemplo:

— Cuénteme más sobre sus preocupaciones…

— ¿Cuáles son algunos ejemplos de los riesgos que le preocupan?

— ¿Puede compartir una historia sobre alguna vez en la que haya visto que algo así saliera mal en el pasado?

Obstáculo #3: Cuando la conversación es demasiado tensa para ser productiva.

Imagine esto: usted es un consultor de marketing, y está discutiendo con su colega sobre cómo ayudar a su cliente a promocionar su producto en redes sociales. A usted se le ocurre una idea que a ambos les gusta, pero en pocos minutos, la conversación empieza a volverse tensa. Según sus discusiones previas con el cliente, usted cree que preferiría una conversación informal. Su colega cree que una presentación más formal es la mejor manera de hacer la propuesta.

A medida que la conversación avanza, usted siente que su colega no está escuchando: sigue repitiendo los mismos puntos y no reconoce los que usted está planteando. También nota que usted está haciendo lo mismo con él.

Cómo superarlo:

En situaciones como estas, es útil hacer una pausa y verificar su comprensión de lo que la otra persona está diciendo:

— Antes de continuar, permítame verificar… Estoy entendiendo que usted dice que cree ____ por ____ razón. ¿Es correcto?

— Parece que su mayor preocupación es _____. ¿Lo he entendido bien?

— Deduzco que usted cree que la mejor manera de avanzar es _____ porque _____. ¿Qué tan cerca está eso de lo que usted está pensando?

E

l ajedrez es un juego de habilidad y estrategia. No deja lugar al azar, la suerte o la aleatoriedad. Los maestros, que han estudiado miles de partidas, destacan por su capacidad para evaluar a otros jugadores. Todo lo que necesitan es ver a alguien jugar. La calificación de ajedrez de ese jugador (un número que refleja su nivel de habilidad) se hace evidente a partir de sus movimientos.

En los negocios, al igual que en el ajedrez, hay jugadas geniales, pero también errores absurdos. Sin embargo, hay una gran cantidad de matices y contexto que deben considerarse al evaluar esos movimientos y a los ejecutivos que los realizan. Desafortunadamente, los matices y el contexto no siempre forman parte del ruidoso entorno empresarial actual. Para reducir tales errores, un enfoque más reflexivo, inspirado en los maestros del ajedrez, puede terminar ayudando a los maestros de los negocios, especialmente a aquellos que asumen la difícil tarea de calificar la habilidad del talento ejecutivo. He aquí tres de esas lecciones:

1. Conocer el juego.

No es lo mismo jugar al ajedrez bala durante segundos que jugar al ajedrez clásico durante días. No es lo mismo crear valor para los accionistas que para el capital permanente. Es probable que no termine bien cualquier confusión o falta de reconocimiento en este frente. Lo mismo ocurre con los intentos de jugar a diferentes juegos simultáneamente. Muchos tipos de juegos pueden ser opciones válidas, dado el contexto. Pero tienen relojes muy distintos y requieren habilidades muy diferentes para acumular puntos en el marcador. El enfoque y la adaptación lo son todo.

2. Conocer las voces.

Por más inteligentes, disciplinados y resistentes que creamos ser, no podemos evitar ser influenciados por voces externas. (Industrias enteras como la publicidad y las relaciones públicas se basan en este hecho).

Las voces externas abundan tanto en el ajedrez como en el mundo de los negocios. Con el reciente auge en su popularidad, las partidas de ajedrez son seguidas por millones de personas. Y todos tienen una opinión (basta con ver las secciones de comentarios en transmisiones en vivo de YouTube). Sin embargo, los maestros experimentados saben que no deben prestar atención a las opiniones de quienes no pueden ayudarles a mejorar su juego.

En el mundo de los negocios, el ruido es aún mayor. Está la leyenda empresarial Warren Buffett, predicando paciencia, disciplina y confianza en sus extensas cartas anuales a los accionistas. Luego está Elon Musk, disparando en ráfaga mensajes provocativos, breves y diarios en X. Y en medio de ambos extremos hay de todo: comentaristas de televisión, presentaciones de consultores, informes de analistas, publicaciones en LinkedIn, foros de Reddit, motores de IA generativa, etc. Entonces, ¿a quién escuchar? Depende del juego que esté jugando. La clave está en filtrar el ruido irrelevante dentro del contexto de ese juego. Como han señalado pensadores como Rumi, William James y Nassim Nicholas Taleb: La sabiduría implica elegir deliberadamente qué ignorar.

3. Saber cuándo no sabe.

Volviendo al video de ajedrez que mencioné al principio, hubo otro detalle que me llamó la atención: reconocidos maestros estaban dispuestos a decir públicamente “no sé” en ciertas situaciones. En el mundo empresarial, la fortaleza, la confianza y la certeza suelen considerarse como pilares del liderazgo efectivo. Y con razón. Pero admitir cuando no sabe algo importante es un signo de sabiduría prudente, no de debilidad nerviosa. Solo entonces se pueden plantear preguntas de seguimiento como: Si realmente aún no podemos saberlo, ¿qué deberíamos hacer al respecto? ¿O qué información adicional necesitamos antes de poder saberlo? Estas líneas de pensamiento tienen muchas más probabilidades de ser productivas que proyectar una confianza falsa y luego tropezar con errores evitables y no forzados.

S

e sabe desde hace mucho que las recomendaciones son eficaces debido a la confianza que los clientes depositan en las opiniones de amigos y familiares. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que las recomendaciones de los clientes son incluso más valiosas de lo que los especialistas en marketing e investigadores habían creído.

Utilizando datos de más de 41 millones de clientes de una aplicación de reembolso en efectivo, descubrimos que los clientes que se unieron a través de una recomendación realizan más compras que aquellos que se unieron a través de otros métodos. Sin embargo, además de hacer más compras, los clientes recomendados también atraen entre un 30% y un 57% más de nuevos clientes en comparación con otros clientes.

A este nuevo fenómeno lo denominamos “contagio de recomendaciones”, es decir, la tendencia de los clientes recomendados a generar más recomendaciones. Utilizando datos de My Yoga Teacher (una plataforma que conecta a estudiantes de yoga con instructores personales) replicamos este hallazgo y demostramos que el mayor número de recomendaciones exitosas se debe a que los clientes recomendados envían más invitaciones de recomendación. Utilizando datos adicionales del proveedor de software de marketing de recomendaciones impact.com/advocate, descubrimos que el contagio de recomendaciones se manifiesta en una amplia gama de industrias, desde artículos para el hogar hasta seguros, y más.

¿Qué hace que las recomendaciones sean contagiosas? Nuestros datos apuntan a varias explicaciones que probablemente impulsan este efecto. Por ejemplo, la homofilia (el concepto según el cual tendemos a construir redes sociales con personas similares a nosotros) probablemente desempeña un papel central. Es decir, cuando a un cliente le encanta su marca, es posible que tenga amigos con gustos similares, quienes también podrían disfrutar de lo que usted ofrece, haciéndolos más propensos a recomendar.

Además de la homofilia, descubrimos otro fuerte impulsor del contagio mediante experimentos controlados: los clientes recomendados perciben que el acto de recomendar es socialmente más aceptable. Investigaciones previas han encontrado que muchos clientes dudan en recomendar a sus amigos porque temen que puedan tener una experiencia negativa. Además, cuando hay un incentivo de recomendación de por medio, es posible que los clientes no quieran parecer que tienen intereses alternativos y dañar su reputación. Pero los clientes que se unieron originalmente a través de una recomendación están menos preocupados por estos costos sociales.

También identificamos una intervención simple para incrementar las recomendaciones, basándonos en nuestros conocimientos sobre la psicología de recomendar. En un experimento con más de 10 millones de clientes, enviamos a la mitad de los clientes recomendados una notificación estándar para pedirles que recomendaran a sus amigos, y a la otra mitad le enviamos la misma notificación, pero añadimos un recordatorio de que ellos mismos se unieron gracias a una recomendación. Este simple recordatorio llevó a los clientes recomendados a realizar un 21% más de recomendaciones exitosas.

Aunque los programas de recomendaciones son altamente efectivos, no están exentos de riesgos potenciales. Una posible preocupación de depender en gran medida de las recomendaciones para la captación de clientes es que las percepciones negativas también podrían propagarse a través de los mismos canales que fomentan el contagio positivo. Si un cliente decide abandonar una marca, su descontento podría propagarse a través de su red social, lo que llevaría a aquellos a los que ha recomendado a desvincularse también.

Afortunadamente, nuestro análisis proporciona algunos datos tranquilizadores. Si bien ocasionalmente algunos clientes dejan de utilizar la aplicación, no encontramos evidencia de que estas decisiones impacten significativamente en la interacción de los clientes que recomendaron.

I

magine que está en una reunión en la que se acaba de presentar una nueva idea que representa un cambio radical con respecto a las prácticas habituales de su empresa. El presentador se muestra confiado en seguir adelante, pero su voz se ve rápidamente superada por una cacofonía de opiniones, que van desde una fuerte oposición hasta el apoyo entusiasta. ¿Cómo puede darle sentido a todo ese ruido? ¿Qué peso debe darle a cada una de estas opiniones? ¿Y qué dice este desacuerdo sobre la idea?

En un artículo reciente, publicado en Nature Human Behavior, exploramos por qué las personas no están de acuerdo sobre el valor de una idea. A través de una combinación de estudios experimentales y de archivo, descubrimos que cuanto más novedosa es una idea, más discrepancias hay sobre su valor. En este artículo, evaluamos nuestros hallazgos para proponer estrategias respaldadas por la investigación que ayuden a su equipo a generar consenso al evaluar nuevas ideas.

Cómo pueden afectar los criterios a la percepción de valor

Cuanto más nueva es una idea, menos probable es que exista un punto de referencia común o criterios para evaluarla. A falta de un marco de evaluación definido, cada persona se verá obligada a crear su propia versión idiosincrásica, teniendo en cuenta diferentes intereses o posibles recompensas. Esto puede dar lugar a conclusiones diferentes sobre el valor de la misma idea. Propusimos que cuanto más novedosa sea una idea, mayor será el número de criterios diferentes utilizados, lo que resultará en una mayor divergencia de creencias sobre su valor.

Comparar novedad y valor

Para probar nuestras hipótesis, realizamos varios estudios. En el primero, utilizamos 1,088 propuestas comerciales del reality show “Shark Tank” y pedimos a 1,927 participantes estadounidenses que clasificaran la novedad de las propuestas. Seleccionamos las 250 más novedosas y las 250 menos novedosas, y pedimos a 1,000 nuevos participantes estadounidenses que clasificaran el valor de las propuestas. Como era de esperar, descubrimos que cuanto más novedosa era la propuesta, mayor era la variabilidad de su valor previsto.

El problema de los marcos de referencia desiguales

A continuación, evaluamos cómo los marcos de referencia compartidos o diferentes influían en las creencias sobre el valor. En nuestro tercer estudio, clasificamos a 200 participantes estadounidenses en dos grupos y les pedimos que evaluaran el arte creado por una sociedad alienígena en un planeta lejano. El primer grupo vio pinturas del artista A, muy aclamadas en la sociedad alienígena; el segundo grupo, del aclamado artista B. Cada grupo vio 20 pinturas que contenían una mezcla de obras de los dos artistas. Luego, se pidió a los grupos que evaluaran el valor de las obras que vieron. Descubrimos que cada grupo consideraba que el arte de su propio artista prototípico era el más valioso, y que el arte del otro artista tenía un valor inferior, confirmando nuestra teoría de que cuando las personas tienen diferentes puntos de referencia para la evaluación, sus juicios de valor difieren, incluso para las mismas obras de arte.

También probamos si asociar el valor con la novedad afectaría la variabilidad. En nuestro cuarto experimento, pedimos a 200 participantes estadounidenses con experiencia en el sector de la hostelería que evaluaran 19 ideas de bocadillos muy novedosas y 19 ideas de bocadillos poco novedosas, determinadas mediante una encuesta previa. Dividimos a los participantes en dos grupos: grupo de referencia y grupo de novedad como valor. Pedimos a ambos grupos que evaluaran el valor de los bocadillos, sin embargo, en el grupo de novedad como valor preguntamos: “En un restaurante especializado en bocadillos que nadie ha probado antes, ¿qué tan exitoso sería este bocadillo como elemento del menú?”

Al igual que en otros estudios, se observó una gran variabilidad en las valoraciones de las ideas de bocadillos en el grupo de referencia. Sin embargo, en el grupo al que se le pidió que evaluara los bocadillos para un restaurante centrado en la novedad, descubrimos que esta tendencia desapareció, lo que sugiere que proporcionar a las personas criterios claros para la evaluación mitigó la tendencia a la variabilidad en los juicios de valor sobre ideas novedosas.

Cómo afecta el desacuerdo a la evaluación

Finalmente, para comprobar el impacto que el desacuerdo o la variabilidad tienen en la percepción del valor, reclutamos a 401 participantes estadounidenses con experiencia en inversiones. Les dijimos que se les pediría que calificaran su disposición a invertir en un producto electrónico innovador, pero que primero recibirían las valoraciones del producto de sus amigos cercanos y asesores. En un grupo se observó una gran variabilidad en las valoraciones de los asesores, ya que algunos valoraban muy positivamente el producto y otros le daban una puntuación baja. En el otro grupo, los asesores tenían opiniones muy dispares, y la mayoría consideraba que el producto tenía un valor medio. A continuación, se pidió a los participantes que calificaran el valor de la inversión, su probabilidad de invertir, el riesgo que veían en la inversión y lo novedoso o único que les parecía el producto.

Confirmando nuestra hipótesis, los participantes del grupo de alta variabilidad tenían menos probabilidades de decir que invertirían y consideraban que la inversión era más riesgosa, aunque ambos grupos consideraban que la idea era igualmente novedosa. Esto confirma nuestra teoría de que la variabilidad, o el desacuerdo en sí mismo, y no solo la novedad de una idea, hace que las personas sean menos propensas a invertir en ella.

Nuestra investigación respalda la idea de que diferentes modelos de evaluación pueden generar grandes diferencias en las percepciones del valor de una misma idea, y que el conflicto causado por creencias divergentes sobre el valor también puede dar lugar a evaluaciones negativas de las nuevas ideas. Entonces, ¿cómo pueden los gerentes evitar estos desacuerdos y lograr que sus evaluadores estén de acuerdo? Ofrecemos las siguientes sugerencias:

Cómo crear consenso

Puede resultar tentador interpretar los comentarios contradictorios sobre una idea como una señal de que la idea es mala y debe rechazarse. Sin embargo, considerar la controversia como una señal de ambigüedad, en lugar de negatividad, puede ayudarle a ver también oportunidades ocultas, además de riesgos. Proponemos utilizar los comentarios contradictorios como una señal de que necesita explorar los criterios en los que se basan los evaluadores para tomar decisiones sobre el valor de una idea.

Recopilar información sobre los marcos de referencia de los evaluadores.

Haga preguntas a los evaluadores como: ¿Con qué ideas está comparando esta nueva idea? ¿En qué se basa para encontrar el éxito o el fracaso de esos puntos de referencia? ¿Cómo se vería el éxito con esta idea? ¿Cómo sería el fracaso?

Investigaciones previas han demostrado que las personas a menudo asumen incorrectamente que los demás comparten su forma de pensar. Al identificar las fortalezas y debilidades de las diferentes perspectivas, los evaluadores pueden utilizar el debate para crear un consenso en torno a los factores más pertinentes para evaluar una nueva idea.

Desarrollar criterios para centrar los debates.

Otra forma de llegar a un consenso es crear y difundir criterios con anticipación. Pida a los empleados que evalúen la idea en función de factores específicos en comparación con las ofertas existentes. Ofrecer puntos de referencia compartidos puede ayudar a centrar el debate.

Las ideas creativas son importantes para mantener la relevancia de las empresas y ayudarlas a crecer y adaptarse. También lo es la diversidad de opiniones. Comprender por qué es más probable que las personas estén en desacuerdo sobre el valor de las ideas creativas genera oportunidades para anticipar cuándo puede producirse una falta de consenso. Comprender la falta de consenso es una señal para investigar, evaluar y ponderar el razonamiento que utilizan los diferentes evaluadores, ayudará a facilitar la toma de decisiones reflexivas, contribuyendo a superar lo que, de otro modo, puede ser una barrera significativa para la innovación.