E

xisten innumerables situaciones en las que lo ponen en aprietos y un ejecutivo le hace una pregunta inesperada. Tal vez sea un miembro de la junta directiva que lo aborda aparte o un líder de un nivel superior al de su jefe contactándolo para pedirle una evaluación rápida sobre una situación. Quieren una respuesta rápida. Su respuesta puede determinar si su equipo obtiene financiamiento, si un proyecto avanza o si usted consigue un ascenso.

Su impulso natural en esos momentos puede ser apegarse a los hechos y tratar de cubrir todos los frentes. Pero incluso las respuestas más detalladas pueden salir mal cuando no abordan la verdadera razón por la que un ejecutivo está preguntando en primer lugar. Los responsables de la toma de decisiones quieren que usted responda a las motivaciones y preocupaciones más profundas que tienen en mente, no que simplemente les arroje información. Con base en mis años de experiencia como coach ejecutiva, he comprobado que normalmente hay tres necesidades subyacentes que impulsan las preguntas de los ejecutivos:

1. Tranquilidad: “¿Esto está bajo control?”

Muchas veces, lo que parece ser una solicitud de actualización de estatus en realidad es una búsqueda de tranquilidad y confianza. El ejecutivo quiere saber que no necesita preocuparse y que no habrá sorpresas. Por ejemplo, podría recibir una llamada inesperada después de que surjan noticias sobre un competidor o un cambio regulatorio en su industria. Un “¿cómo va todo?” aparentemente casual al inicio de un nuevo trimestre puede ser una forma de evaluar la situación antes de reportar a sus propios líderes.

Cuando lo que se necesita es tranquilidad, comparta primero la conclusión principal, ofrezca una evidencia concreta y mencione que avisará si surge alguna actualización adicional. Esto puede sonar así: “Los números se ven bien. Vamos 10% por encima de nuestro objetivo. Le enviaré un resumen si algo cambia antes de la próxima reunión de ventas.”

2. Orientación: “¿Cómo debería enfocar esto?”

Con este tipo de preguntas, un ejecutivo está tratando de entender mejor la situación. Quiere comprender un riesgo, una oportunidad o un cambio, y conocer su perspectiva al respecto. En una reunión de staff, su vicepresidente podría preguntar a cada líder cómo abordaría una prioridad próxima. O quizás un colega de otra área se detenga y diga: “¿Qué le dice su instinto sobre esto?”

Cuando lo que se necesita es orientación, destaque la información más importante y comparta qué haría usted. Por ejemplo: “Yo lo veo así: aunque estamos retrasados en dos hitos, el equipo tiene un plan realista para recuperarse. Mantendría el calendario por ahora y volvería a evaluarlo a fin de mes.”

3. Acción: “¿Qué necesito hacer?”

Estas preguntas pueden sonar como si solo buscaran información, pero en realidad el ejecutivo está tratando de averiguar si personalmente necesita hacer algo. ¿Debe involucrar al área legal? ¿Retrasar el cronograma? ¿Reajustar expectativas con los clientes? A veces esta necesidad es evidente, como cuando un tomador de decisiones dice: “¿Qué necesita para poder seguir adelante?” Otras veces es menos directa, por ejemplo, cuando dicen: “Bien, ¿cuál es el siguiente paso?”

Su trabajo es explicar qué necesita y para cuándo lo necesita. Puede decir algo como: “Lo más útil sería que usted participara en los primeros 15 minutos de la reunión del comité directivo de la próxima semana. Su presencia demostrará que esto debe tomarse en serio.”

Una vez que aprenda a identificar cuál de estas tres necesidades está detrás de una pregunta, podrá interpretar casi cualquier solicitud de un ejecutivo en cuestión de segundos y asegurarse de que la forma en que responde lo haga parecer más influyente en todo momento.

L

as mejores oportunidades para ofrecer coaching en el flujo del trabajo surgen cuando un miembro del equipo se le acerca con una pregunta o un problema. En ese momento, usted tiene una elección: dar la respuesta usted mismo o ayudarle a pensar en la solución. Ambos enfoques toman un poco de tiempo, pero solo uno genera apropiación sobre la solución y desarrolla la capacidad para enfrentar situaciones futuras.

Estructure la conversación con el “puente de coaching”

Use esta estructura rápida de tres partes para guiar su respuesta a la consulta de un empleado: primero la pregunta, luego la orientación y por último otra pregunta.

Empiece haciendo una pregunta que invite a la persona a compartir su pensamiento y evaluar la situación. Luego, ofrezca su perspectiva o experiencia con base en lo que haya escuchado. Finalmente, conecte nuevamente con la responsabilidad del empleado en la resolución del problema preguntándole qué hará a continuación considerando ambas perspectivas.

Este enfoque toma el mismo tiempo que dar instrucciones directas, pero ayuda a desarrollar el pensamiento estratégico y asegura el compromiso de la persona. Lo llamo el “puente de coaching” porque conecta su orientación con el pensamiento y la experiencia del empleado, en lugar de simplemente entregarle una solución.

Comience con estas preguntas

Muchas oportunidades de coaching surgen en momentos breves y espontáneos. Imagine que un miembro del equipo le envía un correo electrónico urgente, pasa por su oficina con una pregunta o menciona un desafío durante la actualización de un proyecto. Hacer una pregunta de coaching en respuesta a estos eventos es clave, en lugar de volver a caer en simplemente responder su consulta o dar consejos de inmediato.

Desarrollar un repertorio de preguntas para iniciar la conversación en estos escenarios distintos ayuda a establecer el hábito. Algunas de las preguntas de coaching más efectivas para los líderes sénior incluyen:

— ¿Cuál es su pensamiento inicial sobre esto?

— ¿Qué opciones está considerando?

— ¿Qué patrones está notando en esta situación?

— ¿Qué está obstaculizando su éxito?

— ¿Cómo se vería el éxito en este escenario?

— ¿Qué suposiciones estamos haciendo que deberíamos poner a prueba?

— Si usted estuviera aconsejando a otra persona que enfrenta este desafío, ¿qué le sugeriría?

— ¿Qué haría si supiera que no puede fallar?

Estos patrones de respuesta transforman las interacciones rutinarias en momentos de aprendizaje. Con el tiempo, verá que su equipo se vuelve más proactivo y reflexivo, reduciendo el tiempo que usted necesita dedicar a la supervisión y a la resolución de problemas.

Practique el silencio estratégico

Una de las herramientas de coaching más poderosas no requiere tiempo alguno: permanecer en silencio después de hacer una pregunta. Los líderes a menudo hacen una pregunta y luego llenan el silencio con pistas, sugerencias o su respuesta preferida. Esta tendencia a actuar en lugar de reflexionar le quita a la otra persona el tiempo de pensamiento que hace que el coaching sea efectivo.

Cuando pregunte: “¿Qué cree que deberíamos hacer aquí?”, respire profundamente y cuente lentamente hasta cinco antes de decir cualquier otra cosa. Por más incómodo que se sienta, resista la tentación de llenar el silencio y apresurar el proceso.

Enfóquese en momentos de coaching de alto impacto

No toda interacción necesita ser una oportunidad de coaching. Centre su energía en aquellas situaciones donde el aprendizaje tendrá el mayor impacto: decisiones que la persona enfrentará repetidamente, habilidades que necesita para avanzar o desafíos que afectan el desempeño organizacional.

Cuando alguien tenga una pregunta puntual sobre una política administrativa que usted conoce de memoria, simplemente dele la respuesta. Pero cuando le pregunten cómo manejar una negociación compleja con las partes interesadas (una situación que enfrentarán muchas veces en su carrera), vale la pena adoptar un enfoque de coaching.

C

omo líder en el inicio de su carrera, uno de los desafíos que inevitablemente enfrentará es el momento en que se dé cuenta de que alguien en su equipo tiene dificultades para hacer algo que le ha pedido. Algunos podrían estar dispuestos a reconocer su necesidad de ayuda y pedirla fácilmente. Otros no lo harán, y buscarán frenéticamente artículos o videos en Internet para obtener orientación sobre cómo abordar la tarea.

Es común que los líderes más nuevos hagan suposiciones sobre lo que su equipo puede hacer, asignando tareas sin examinar completamente si alguien tiene la habilidad, el conocimiento o la experiencia para tener éxito. En lugar de dejar las cosas al azar, los líderes efectivos aprenden a ser buenos maestros en momentos en que los miembros del equipo tienen la confianza y la humildad para preguntar: “¿Puede enseñarme cómo?”

Si desea ser un maestro inspirador para los profesionales emergentes que debe liderar, esto es lo que puede hacer.

Aprenda cómo aprenden los demás.

No todos aprenden de la misma manera. Algunas personas necesitan un amplio conocimiento y preparación para desarrollar su confianza antes de abordar una nueva tarea, mientras que otras prefieren sumergirse de inmediato y aprender a través de prueba y error. Algunas personas aprenden bien en grupos, mientras que otras prefieren la privacidad para aprender por su cuenta. No existe una forma correcta de aprender, pero si sabe qué prefieren los miembros de su equipo, puede adaptar su enfoque a cada individuo cuando sea el momento de ofrecer orientación.

Haga preguntas para extraer necesidades de aprendizaje y reservas.

Los grandes maestros saben que aprender no es una consecuencia de enseñar, sino de pensar. A medida que asume el rol de enseñar activamente, comience haciendo preguntas abiertas para identificar el desafío específico que enfrenta la persona. ¿Hay aspectos de la tarea en los que pueden aplicar la experiencia relevante? ¿Qué habilidades han desarrollado previamente que pueden usar en este momento? Ayúdelos a hacer esas conexiones para aumentar su confianza.

Algunas personas podrían dudar en abordar una tarea debido al miedo al fracaso. Si siente que este es el caso, en lugar de ofrecerle tranquilidad, haga preguntas para sacar a la luz su angustia más profunda. Ayúdelos a descubrir que el escenario de pesadilla que se desarrolla en su cabeza es muy improbable. Use preguntas de sondeo para ayudarlos a razonar a su manera a través de un desafío de aprendizaje, como: “¿Cuál es el peor escenario? ¿Cuál es el mejor escenario?”

Sea prudente al comparar su propio viaje de aprendizaje.

Hacerle saber a alguien que usted tuvo dificultades para aprender la habilidad que ahora le está enseñando, a veces, puede ser reconfortante. Alivia la presión que las personas pueden sentir para “quedar bien” frente al jefe. Sin embargo, recuerde ser empático con su comparación: Tenga en cuenta que sus luchas son del pasado, mientras que las de ellos son actuales. Asegúrese de que su comparación no descarte inadvertidamente la presión real que alguien siente.

Puede abordar una situación con compasión diciendo algo como “Sé que esto es difícil y el hecho de que yo esté aquí probablemente lo haga más difícil. ¿Sería útil escuchar una experiencia en la que tuve dificultades para aprender algo similar, y cómo lo superé?

Al pedir permiso para compartir su historia, usted muestra interés y permite que lo escuchen de una manera que se adapte a su situación. Puede terminar diciendo algo como “Mi intención no es hacer una comparación errónea de mi experiencia con la suya, ni dar a entender que vale la pena seguir mi ejemplo. Necesita encontrar la manera que mejor le funcione para superar esto. Solo quería que supiera que no está solo en el desafío, y habiendo luchado con esto yo mismo, simpatizo especialmente con lo que usted está pasando. Me gustaría apoyarlo de una manera que le resulte útil”.

Demuestre cuando ello sea útil.

A veces es útil demostrar a los alumnos cómo se hace algo. Siempre verifique primero con su alumno preguntándole: “¿Sería útil para mí demostrar esto para usted?” Asegúrese de no transmitir: “Debe hacer esto exactamente como yo lo hago”. Las demostraciones de una nueva habilidad deberían permitir al alumno reforzar su propio enfoque, no simplemente imitar al demostrador. Después de ofrecer una demostración, pregúntele a su alumno: “¿Qué cree que fue útil?” Esto les da la oportunidad de concentrarse en cosas específicas que pueden incorporar en su enfoque.

Refuerce el aprendizaje a través de la observación, reflexión y coaching.

Una vez que le ha dado a alguien “una lección”, es posible que esa persona sea más sensible a su escrutinio a medida que practica el dominio de su nueva habilidad o tarea. En lugar de dejar que su hipervigilancia se salga de control, establezca expectativas sobre cómo y cuándo ocurrirá su próxima observación de desempeño. Por ejemplo, si alguien está trabajando en sus habilidades de presentación, no quiere que piense que cada vez que presente, será evaluado. Pregúntele a su alumno: “¿Por qué no me avisa cuando esté listo para que yo evalúe su progreso?” para que se sienta más en control de su aprendizaje continuo.

Luego, habiéndolo observado, comience su conversación con sus reflexiones. Pregunte: “¿Cómo se sintió? ¿Qué cree que salió bien? ¿Qué haría de forma diferente?” Estas preguntas le darán una idea de qué tan autoconscientes son como aprendices y si tienden a ser demasiado duros o indulgentes consigo mismos. Finalmente, anote una o dos cosas que sintió que fueron particularmente efectivas y un área en la que tiene ideas específicas sobre cómo pueden mejorar aún más. Siempre cierre afirmando que observa en ellos su compromiso y progreso como aprendices, notando evidencia clara de progreso.

Gestione sus expectativas.

Si la tarea que le está pidiendo a alguien que realice tiene un sentido particular de urgencia, es comprensible que usted sienta impaciencia, incluso frustración, mientras su alumno trabaja para aprender y aplicar nuevas habilidades en tiempo real. Es esencial que usted tenga expectativas realistas y que no muestre decepción o frustración, ya que esto corre el riesgo de detener el progreso y la confianza de su alumno. Es probable que sean aún más duros consigo mismos, y que sus expectativas poco realistas puedan intensificar las dudas sobre sí mismos.

Verifique periódicamente.

Adquirir cualquier habilidad nueva es un proceso de “tres pasos adelante, dos pasos atrás”, especialmente en las primeras semanas y meses de aprendizaje. Dependiendo de la complejidad de la habilidad, a veces el dominio puede llegar rápidamente. Sin embargo, para muchas habilidades nuevas, incluso los niveles básicos de competencia pueden tardar meses en alcanzarse. Acuerde con su alumno los intervalos regulares de verificación para monitorear el progreso.

La oportunidad de liderar a profesionales más jóvenes es un privilegio único. Su impacto en su autopercepción y su deseo de avanzar será significativo. Al aprender a ser un maestro inspirador, usted puede poner a alguien en el camino para descubrir el potencial que de otro modo podría haber permanecido oculto.

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radicionalmente, las organizaciones de ventas se han centrado en tres dimensiones clave al personalizar su enfoque de gestión del talento: competencias (qué habilidades y conocimientos tienen las personas), motivación (qué las impulsa) y resultados (qué logran).

Si bien estos marcos proporcionan información valiosa, a menudo pasan por alto una cuarta dimensión crítica: la etapa de su carrera profesional.

Los vendedores tienen diferentes necesidades, desafíos y oportunidades de crecimiento en los distintos momentos de su trayectoria profesional. Los gerentes deben personalizar su orientación según la situación única de cada empleado. Un vendedor de alto rendimiento con 10 años de experiencia requiere enfoques de desarrollo y motivación diferentes a los de un vendedor exitoso que lleva tres años en el puesto.

Una gestión efectiva del talento reconoce esta progresión natural. Los vendedores que recién comienzan su carrera necesitan habilidades básicas y confianza en sí mismos, mientras que los profesionales que se encuentran en la mitad prosperan cuando se les presentan nuevos desafíos y recompensas. Los vendedores con más experiencia a menudo requieren oportunidades de renovación y revitalización para evitar el estancamiento.

Adapte su enfoque a la etapa profesional

A lo largo de décadas de trabajo con miles de líderes de ventas en diversas industrias y en todo el mundo, hemos identificado algunas estrategias probadas y personalizadas para desarrollar, motivar y retener a los vendedores en cada etapa de su carrera profesional. Esto le ayudará a determinar en qué punto de la curva de crecimiento se encuentra un vendedor (y cuáles podrían ser los riesgos si se utilizan tácticas inadecuadas de gestión del talento). Los siguientes enfoques, que se ilustran con ejemplos de empresas con las que hemos trabajado y que hemos investigado, permiten que cada miembro del equipo logre un desempeño máximo sostenido.

Explorando: Primer año en el puesto.

Oriente a estos miembros del equipo para que desarrollen su confianza y competencia. Conéctese con sus sentimientos de emoción, inseguridad y ganas de aprender y tener éxito. Concéntrese principalmente en las habilidades y comportamientos (el “cómo”) y menos en los resultados.

Una empresa global de tecnología descubrió que los nuevos empleados que lograban una venta en sus primeros 90 días tenían más probabilidades de permanecer en la empresa y tener éxito. Por ello, reorientó la capacitación inicial hacia productos más simples y de rápida rotación, y les proporcionó a los recién contratados algunos acuerdos fáciles de cerrar, lo que aceleraba su impulso y las victorias rápidas.

En ascenso: 2-3 años en el puesto y creciendo con éxito.

Continúe orientando y apoyando a estos vendedores, al tiempo que se asegura de mantenerlos motivados cuando disminuye la emoción inicial del puesto y se imponen las realidades del mundo laboral. Bríndeles oportunidades de capacitación que les ayuden a desarrollar habilidades avanzadas de ventas y pensamiento estratégico. Aumente su exposición a cuentas más grandes para que desarrollen competencia y confianza.

El reconocimiento frente a sus compañeros (por ejemplo, destacando sus logros o invitándolos a compartir ideas en una reunión de ventas) puede reforzar su progreso y aumentar la motivación. Una empresa con la que trabajamos destaca a los vendedores en esta etapa de su carrera en una columna llamada “estrella en ascenso” de su boletín interno.

Sin avance: 2-3 años en el puesto y sin despegar.

Es importante comprender por qué estos miembros del equipo están teniendo dificultades. Analice las métricas de desempeño, observe sus llamadas de ventas y realice sesiones de orientación individual para identificar brechas específicas de habilidades o desafíos de mentalidad. Si el problema se debe a una mala adecuación, falta de esfuerzo o resistencia a la orientación, tenga una conversación honesta sobre sus perspectivas a largo plazo. Cuando no haya una solución viable, respalde su transición hacia un rol en el que puedan tener éxito, ya sea dentro o fuera de la empresa.

Si hay muchas personas en esta situación, es posible que los gerentes deban perfeccionar sus habilidades de contratación. Algunas empresas han logrado reducciones considerables en el número de vendedores “sin avance” al adaptar sus procesos de contratación. Una empresa de tecnología informática redujo significativamente los errores de contratación al agregar un día de observación laboral a su proceso de selección, permitiendo que los candidatos comprendieran mejor el puesto antes de aceptarlo. Un distribuidor industrial redujo a la mitad la rotación de su fuerza de ventas al comenzar a utilizar una prueba psicológica para evaluar a los candidatos, y una concesionaria de automóviles disminuyó la rotación de vendedores “sin avance” realizando verificaciones de antecedentes más exhaustivas.

Exitoso: 3-5 años en el puesto con éxito constante.

Estos profesionales pueden sentirse poco valorados, lo que los convierte en objetivos atractivos para los competidores y reclutadores. El reconocimiento y la autonomía son factores clave para motivar y retener a estos empleados. Las recompensas financieras, la visibilidad ante los líderes ejecutivos, una menor supervisión y una mayor flexibilidad pueden ayudar a mantenerlos en la empresa.

Otra opción es comenzar a involucrar a estos miembros del equipo en el desarrollo de estrategias de ventas como una forma de reconocer su experiencia y fomentar su lealtad. Una empresa global de tecnología con la que trabajamos invita a vendedores exitosos a participar en paneles de oradores para compartir las mejores prácticas con sus colegas.

Los planes de retención personalizados que abordan motivaciones específicas pueden ayudar a conservar a estos profesionales seguros de sí mismos que están en el punto máximo de su valor en el mercado. Perder talento en esta etapa significa sacrificar una inversión sustancial y conocimientos valiosos, además de poner en riesgo las relaciones que han cultivado con los clientes.

Éxito sostenido: Más de 6 años en el puesto y sigue creciendo.

Brindar autonomía sigue siendo importante, sin embargo, también es fundamental dedicar tiempo a reconocer las contribuciones de estos vendedores y estar atento a señales de posible estancamiento o desconexión. Presénteles nuevos desafíos para evitar que la complacencia se arraigue.

Una empresa de dispositivos médicos mantiene motivados a los vendedores en esta etapa de su carrera invitándolos a participar en una junta consultiva de la empresa que se reúne dos veces al año, dándoles visibilidad e influencia con los líderes sénior de ventas y otras funciones.

Además, involucrar a estos profesionales experimentados en roles de mentoría no solo beneficia a los vendedores más nuevos, sino que también refuerza la experiencia del mentor y fomenta un sentido de propósito.

Estancado: Más de 6 años en el puesto y su desempeño se ha detenido.

El mejor enfoque para estos vendedores depende del tiempo que lleven en la empresa. Si un vendedor con antigüedad adopta una mala actitud, se resiste el cambio y siente que “ya se lo ganó”, intente reactivarlo y desafiarlo asignándole nuevas responsabilidades.

Una compañía de seguros observó que muchos vendedores se estancaban entre los 12 y 15 años, satisfechos con los ingresos obtenidos por negocios recurrentes que no requerían esfuerzo. La empresa volvió a comprometer a estos vendedores alentándolos a presentar nuevos productos a sus clientes actuales y brindándoles amplio reconocimiento por sus éxitos, lo cual resultó más efectivo que los incentivos financieros.

El estancamiento también puede darse cuando los empleados experimentados que son nuevos en la empresa no logran despegar. Si este es el caso, una estrategia efectiva consiste en ayudarlos a conocer la cultura, construir una red de apoyo interna y generar un sentido de pertenencia.

El estancamiento puede ser contagioso, especialmente cuando comienza con miembros del equipo de larga trayectoria. Es esencial actuar rápidamente para evitar que una mala actitud impregne toda la cultura de ventas.

Desvinculado: Más de 6 años en el puesto y su desempeño va en descenso.

Si la tendencia a la baja continúa a pesar de los intentos de revertir la situación, podría ser el momento de poner fin a la relación con estos empleados. Actúe con rapidez y ayude a la persona a salir de manera respetuosa.

Al añadir la etapa de la carrera profesional a su marco de gestión del talento, usted crea un enfoque más personalizado y realista que se adapta a los vendedores según el punto en que se encuentren en su recorrido profesional, lo que se traduce en mayor compromiso, retención y desempeño a largo plazo en toda su organización de ventas.

A

todos nos han hablado de la importancia de encontrar un mentor a medida que construimos nuestra carrera profesional. Pero la realidad es que los líderes sénior que tienen el tiempo y el interés para apoyarlo son escasos, por lo que puede ser difícil saber por dónde empezar. Si aún no tiene un mentor, ¿cómo puede obtener la orientación que necesita?

A través de nuestro trabajo asesorando a empresas en el desarrollo de líderes emergentes, hemos descubierto que los jóvenes profesionales a menudo tienen oportunidades abundantes, pero fácilmente pasadas por alto, para lo que llamamos micromentoría: consejos breves y prácticos que pueden marcar una diferencia tangible.

He aquí cuatro formas en las que puede expandir sus posibilidades y obtener la claridad profesional que necesita utilizando el enfoque de micromentoría.

1. Identifique a los “mentores ocultos”

A menudo tenemos más «conexiones ligeras» con experiencia profesional relevante de lo que creemos. Profesores, antiguos asistentes de enseñanza, amigos de la familia, colegas de prácticas pasadas y conocidos lejanos pueden brindar consejos puntuales que podrían resultar transformadores.

2. Consiga consejos de la multitud

Encontrar formas de obtener perspectivas más amplias de personas interesantes y reflexivas puede ser tan crucial como las interacciones con los mentores ocultos que ya conoce. Usar su red extendida en LinkedIn o la base de datos de exalumnos de su escuela puede permitirle encontrar una variedad de personas a quienes pedirles aportes específicos sobre sus objetivos profesionales. También es útil mantenerse abierto a interacciones espontáneas. Un colega nuestro recibió un consejo profesional que le cambió la vida de una mujer que estaba sentada a su lado en un avión.

3. Abrace la autorreflexión

Los micromentores pueden llenar el vacío de mentoría, pero cuando recibe consejos de alguien que no lo conoce como individuo, sus recomendaciones pueden ser útiles en general, pero no necesariamente apropiadas para su situación personal. Por eso, es importante equilibrar esos consejos con su propia autorreflexión.

Cuando construye una red de micromentores, debe confiar en su intuición y en su autoconocimiento, en lugar de simplemente seguir la palabra de alguien más experimentado. Se verá obligado a escucharse a sí mismo y aprender a confiar en sus propios instintos, habilidades esenciales que debe cultivar desde el inicio de su carrera. Con el tiempo, la capacidad de entender qué es lo correcto para usted (y descartar lo que no lo es) puede convertirse en una ventaja competitiva crítica a la hora de tomar decisiones profesionales. 

4. Aproveche las oportunidades digitales

Así como aprendemos mucho de personas que no conocemos en persona, también podemos obtener consejos de líderes de opinión que admiramos a través de las tecnologías digitales. Las ideas e historias que comparten en sus redes sociales pueden ayudar a generar preguntas o ideas útiles. Si realizan sesiones virtuales de preguntas y respuestas o «Ask Me Anything», podría tener la oportunidad de interactuar con ellos directamente o ver sus respuestas a las preguntas que otros les hacen.

También hemos descubierto que la tecnología de IA, como ChatGPT, puede ayudarle a imaginar cómo una persona que admira podría pensar o responder ante un desafío.

Puede parecer complicado si no tiene un mentor que guíe su desarrollo profesional de forma continua. Sin embargo, la micromentoría puede ser tan beneficiosa como cultivar una única relación de mentoría que pueda desarrollar una perspectiva fija sobre usted o su trayectoria profesional.

E

l Proyecto Oxygen de Google (una iniciativa de investigación plurianual) analizó datos de miles de empleados para identificar las cualidades de los gerentes altamente efectivos. A lo largo de los años, las sólidas habilidades de coaching se han mantenido constantemente en los primeros lugares. Los hallazgos reflejan lo que señalan otros estudios: los líderes excepcionales suelen elevar a los demás a través del coaching.

Sin embargo, a pesar de su importancia, el coaching no es algo natural para muchos líderes. La buena noticia es que el coaching es una habilidad que se puede aprender y, al igual que un músculo, puede fortalecerse y volverse más intuitiva con la práctica. Entonces, ¿cómo se aprende a entrenar a otros, decidir la mejor manera de hacerlo y mejorar en ello?

Defino el coaching como un proceso mediante el cual un líder busca maximizar el rendimiento y el potencial de los demás a través de acciones no directivas y de autocapacitación. En una relación de coaching efectiva, ambas acciones se utilizan en conjunto para guiar a las personas hacia la autosuficiencia y el crecimiento personal.

Diferentes estilos de coaching

Como coach ejecutiva, a menudo me preguntan si existe una «forma correcta» de hacer coaching. La respuesta es no; su estilo de coaching dependerá de su experiencia y conocimientos, de la situación o tarea en cuestión y del nivel de experiencia de la persona a la que está entrenando.

Tanto para los gerentes nuevos como para los experimentados, esto puede resultar tedioso y, francamente, abrumador. Por ello, diseñé un marco para ayudar a los gerentes a navegar su viaje de coaching. El marco, al que simplemente llamo “estilos de coaching”, se basa en los conceptos de «empuje» y «tirón», que se utilizan ampliamente en el campo del deporte para desarrollar las habilidades y el rendimiento de un atleta.

El método de coaching de empuje se refiere a un enfoque donde el coach proporciona instrucciones claras, orientación y retroalimentación. Este estilo es más práctico y consiste en decirles a los atletas qué hacer y cómo hacerlo. Por su parte, el coaching de tirón adopta un enfoque facilitador, cuyo objetivo es guiar y apoyar, en lugar de dar instrucciones directas. Este estilo se basa en hacer preguntas abiertas para fomentar la autorreflexión, de modo que los atletas puedan descubrir soluciones por sí mismos.

Elegir el estilo adecuado para usted (y sus empleados)

Utilice esta guía para identificar el estilo de coaching más efectivo para su situación específica. Con la práctica, puede que incluso se sienta cómodo cambiando de un estilo a otro.

1. Decir (alto empuje + bajo tirón)

Para la mayoría de los gerentes, este es su modo predeterminado. En este estilo, el líder suele basarse en su experiencia con el objetivo de transmitir sus conocimientos y ayudar al empleado a alcanzar sus objetivos. Dado que es de naturaleza «directiva», este estilo requiere mucha menos preparación que otros métodos de coaching.

El estilo “decir” es mejor cuando entrena a un empleado cuyo trabajo es estandarizado e incluye tareas repetitivas (por ejemplo, un asociado de centro de llamadas o un supervisor de línea de ensamblaje). También es adecuado cuando la tarea o la persona requieren más supervisión. Este estilo también puede ser útil en situaciones que requieren una acción urgente o inmediata. Sin embargo, debe usarlo con moderación y precaución. Si lo usa en exceso, podría ser percibido como alguien que está microgestionando a sus empleados.

2. No intervención (bajo empuje + bajo tirón)

Aquí, el coach actúa como asesor y da al entrenado una gran cantidad de autonomía y libertad para tomar decisiones. Se le proporciona las herramientas y recursos necesarios para tener éxito, y se le ofrece apoyo cuando lo necesita.

Utilice el estilo “no intervención” cuando sus empleados tengan experiencia y sean competentes para llevar a cabo sus tareas o proyectos. A veces, esto puede significar un empleado con mucha experiencia o alguien que ya ha dominado la tarea. Esto requiere que establezca ciertos controles (por ejemplo, reuniones periódicas) para asegurarse de que todo va por buen camino, y que se sienta cómodo dejando que las personas trabajen con poca o ninguna supervisión.

3. Preguntar/escuchar (alto tirón + bajo empuje)

Este estilo implica escuchar activamente y hacer preguntas abiertas y convincentes para guiar el pensamiento del entrenado. Por ejemplo, podría preguntar: «¿Cuál cree que es la mejor manera de abordar este desafío?» o «Mencionó que la retroalimentación del cliente en este proyecto no es buena. ¿Cuál cree que es la raíz del problema?» Esto ayuda al entrenado a reflexionar sobre sí mismo, a pensar profundamente y a ser dueño de su toma de decisiones en lugar de que le digan qué hacer.

Este estilo es excelente para entrenar a nuevos líderes o a aquellos que están en camino hacia el liderazgo, ya que ayuda a desarrollar y mejorar su pensamiento crítico, responsabilidad y resolución de problemas. Aprender a pensar de forma independiente y a tomar decisiones ayuda a maximizar su potencial.

4. Colaborar (alto tirón + alto empuje)

Si le pregunta a un experto en coaching, probablemente le dirá que esta debería ser la posición donde la mayoría de los gerentes se esfuerzan por estar.

Piense en este estilo como una combinación entre el coaching tradicional (hacer preguntas abiertas) y la mentoría (brindar asesoramiento y consejos prescriptivos), trabajando juntos para encontrar la mejor solución.

Este estilo es más adecuado en situaciones que requieren una combinación de guía y asesoramiento, independientemente del nivel de experiencia de la persona a la que está supervisando. Por ejemplo, supongamos que su gerente asociado está trabajando en un plan de desarrollo profesional y aspira a pasar de la cadena de suministro a la dirección general. Aquí, en lugar de simplemente decirle si eso sería bueno para su carrera o no, querrá adoptar un enfoque más colaborativo. Podría empezar la conversación haciendo preguntas abiertas que fomenten la reflexión, como: “¿Qué habilidades cree que necesita desarrollar para poder hacer la transición a la gerencia general?” o “¿Por qué cree que debería desarrollar más competencias en inteligencia artificial además de la cadena de suministro?”.

A continuación, puede pasar a darle consejos: “Dado su interés por construir nuevos negocios (y su deseo de pasar a la dirección general), ¿ha considerado postularse para el puesto de subdirector nacional en Bangladesh, ya que acabamos de abrir una nueva oficina allí? Vi la descripción del puesto y creo que se alinea bien con sus habilidades. ¿Qué opina de eso?”.

Este enfoque fomenta la autoconciencia, proporciona la orientación adecuada basada en la experiencia y empodera al empleado para que tome la decisión final después de considerar todos los factores.

La esencia del coaching efectivo radica en la capacidad de discernir cuándo emplear diferentes estilos y enfoques. Es un proceso dinámico que evoluciona con la experiencia y la práctica. A medida que continúe perfeccionando sus habilidades de coaching, desarrollará naturalmente la intuición para adaptar sus métodos a las necesidades únicas de sus empleados. Los líderes excepcionales dominan el arte de combinar a la perfección varios estilos de coaching. Saben cuándo tomar las riendas, cuándo ofrecer orientación y cuándo dar un paso atrás para empoderar a otros a liderar. Este viaje se trata de crecimiento continuo, tanto para usted como coach como para aquellos a los que guía.