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as citas en el trabajo no son nuevas; han existido durante décadas. Mientras que poco más de una cuarta parte de la Generación X pensaba que salir con un colega estaba bien, la Generación Z y los millennials más jóvenes están mucho más abiertos a salir con un colega.

Muchas parejas hacen que funcione, y nosotros nos encontramos en esta situación unos dos años después de casarnos. Una de nosotros (Anne) llevaba un año en un puesto interesante en una consultora de impacto social cuando el otro (Kabir) se encontró buscando una nueva aventura lejos del mundo corporativo. El empleador de Anne marcó las casillas correctas para Kabir y él aprobó la investigación. Todo lo que quedaba era la cuestión de si unir las manos tanto en el matrimonio como en el trabajo resultaría en un felices para siempre o se convertiría en un completo desastre.

Si se encuentra saliendo con alguien en el trabajo o trabaja con su pareja en la misma oficina, las siguientes estrategias pueden ayudarlo.

Sea inteligente con respecto a las políticas de empleo

Si está en una relación con un compañero de trabajo, discuta cuándo es el momento adecuado para hablar de ello con recursos humanos. Tal vez estén saliendo casualmente, pero trabajen en estrecha colaboración y quieran ser transparentes. O quizás han decidido vivir juntos o casarse. En cualquier caso, consulte las políticas de su empresa y discutan sus propias preferencias.

Gestione la percepción

Muchos colegas asumirán que cualquier cosa que uno de los dos sepa lo compartirá automáticamente con el otro. Esto puede limitar las oportunidades a las que lo acercan a medida que crece en el trabajo, ya sea por una nueva perspectiva emocionante pero secreta o por una dificultad confidencial. Su relación también puede presentar conflictos de intereses si una de sus funciones se centra en la gestión financiera o del talento.

Sea explícito con sus colegas, tantas veces como sea necesario, acerca de que está tratando de forma confidencial la información sensible. Responsabilícense mutuamente de mantener esta confidencialidad, incluso recordando a su compañero si la jugosa información de la que hablan durante la cena parece información privilegiada. Esto contribuye en gran medida a generar confianza dentro y fuera del lugar de trabajo.

Sea intencional acerca de separar vida y trabajo

Reserven su tiempo libre para compartir otras cosas que son importantes para ustedes. Encuentren a otras personas en su vida en las que puedan apoyarse, especialmente cuando necesiten desahogarse sobre proyectos de trabajo. Preste especial atención a cuándo usted o su pareja estén listos para desconectarse y dejar de pensar en el trabajo durante la noche.

Recuerde que el tiempo en el trabajo no equivale al tiempo juntos

Es importante no confundir su tiempo como colegas con el tiempo que pasan invirtiendo el uno en el otro como personas. Crear un espacio para crecer como pareja (lejos de los amigos y entornos laborales) brinda un buen recordatorio de que la suya es una situación de serendipia entre el trabajo y la vida, no sólo de conveniencia. También contribuirá en gran medida a desarrollar un vínculo lo bastante fuerte como para capear la turbulencia.

Seis años después, con un niño pequeño, una pandemia y un segundo bebé en camino, es seguro decir que nos hemos encontrado con algunos baches. Es un camino poco transitado, y con razón. Sin embargo, si observa estas reglas y las hace propias, las cosas pueden funcionar.

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a gestión de la percepción es una parte fundamental del trabajo de todo líder. La percepción que las personas tienen de los líderes impacta directamente en su reputación, credibilidad y estatus, lo cual a su vez influye en sus oportunidades, asignaciones, autonomía y, en última instancia, en su trayectoria profesional.

Para las personas líderes que no se ven ni actúan como el modelo mental que solemos tener de un líder (que históricamente ha significado ser blanco, heterosexual, hombre, sin discapacidades y proveniente de un entorno socioeconómicamente privilegiado), el trabajo de gestión de la percepción es aún más exigente, ya que los aspectos esenciales de su identidad son vistos como divergentes, o incluso antitéticos, de las cualidades de un líder arquetípico.

Esto significa que, además de sus responsabilidades cotidianas, las mujeres en puestos de liderazgo pueden encontrarse luchando contra estereotipos que tienen una carga emocional y son más difíciles de eliminar una vez que se activan en la mente de sus colegas.

¿Qué pasaría si, en lugar de librar una guerra imposible de ganar contra los prejuicios y expectativas sobre quiénes son, las mujeres líderes pudieran tomar el control de sus narrativas y redirigir la forma en que son vistas? Para delinear un enfoque práctico de gestión efectiva de la percepción, analizamos entrevistas realizadas a cientos de mujeres profesionales, identificando estrategias comunes que utilizan para construir, comunicar y asumir narrativas que convierten los posibles obstáculos en ventajas profesionales y éxito a largo plazo.

Los enfoques que describimos demuestran que es posible apropiarse de su historia y moldear cómo es percibida, incluso cuando las probabilidades parecen estar en su contra.

Cree una contranarrativa

Al principio de su carrera, Ashley, una líder australiana en servicios financieros, recibió dos comentarios devastadores. Primero, le dijeron que carecía de los instintos de «matar o morir» necesarios para ascender debido a su carácter tranquilo y reservado. Luego, le dijeron que su título en artes liberales hacía que sus colegas cuestionaran su capacidad cuantitativa.

Tras superar la conmoción inicial, Ashley decidió que quería tomar el control de cómo estaba siendo percibida. Durante los meses siguientes, emprendió una campaña para lograr que las personas la vieran como ella se veía a sí misma. Comenzó a recordarles a sus superiores que tenía una especialización secundaria en estadística y utilizó un lenguaje más enérgico para describirse en sus autoevaluaciones y revisiones de desempeño. Se ofreció como voluntaria para liderar el modelado de una previsión financiera compleja: un proyecto de alto riesgo, y que logró sacar adelante.

De manera crucial, Ashley no solo mostró sus fortalezas, sino que lo hizo de formas que resonaban con sus superiores. Como resultado, logró replantear la forma en que las personas en su empresa la veían. No intentó convertirse en alguien que no era. En cambio, se enfocó en cualidades que sabía que eran valoradas y que podía demostrar con excelencia. Esta congruencia entre sus valores personales, las necesidades de su empresa y su visión de cómo quería ejercer el liderazgo le permitió cultivar una identidad de liderazgo auténtica y estratégica.

Utilice la asociación positiva para cambiar las percepciones

Anna, quien ascendió en las filas de una gran firma consultora, llevó a cabo una campaña para cambiar las percepciones sobre sus intenciones profesionales. Anna pensaba que la penalización por maternidad, según la cual se asume que las mujeres con hijos son menos competentes y comprometidas que otras personas, especialmente los hombres, era “una reliquia del pasado” y no esperaba que se manifestara de forma tan marcada en su propia carrera.

Fue rechazada para un puesto emocionante en una nueva ciudad, y eventualmente se enteró de que nunca fue considerada como una candidata viable porque la dirección presumió que no querría mudarse debido a su familia. Decidió entonces que quería tomar más control de su futuro y actuar estratégicamente para corregir suposiciones sobre sus preferencias y deseos que estaban arraigadas en prejuicios. De forma estratégica, Anna fue cuidadosa e intencional al reconfigurar las suposiciones que la habían frenado, sabiendo que la cultura de su empresa tendía a penalizar a quienes cuestionaban abiertamente las retroalimentaciones o decisiones.

Durante el año siguiente, Anna levantó constantemente la mano para pedir nuevas asignaciones, siempre mostrándose flexible, con visión de futuro, y expresando su entusiasmo por nuevos desafíos. Anna expuso su preparación de tal forma que las personas en puestos de liderazgo la percibieran como entusiasta y comprometida. De hecho, comenzaron a llamarla “ambiciosa” y a describirla como “ansiosa y lista para cualquier reto”. El enfoque de Anna evidenció su disposición y, al mismo tiempo, generó una sensación de calidez y una mayor confianza entre las personas cuyas percepciones eran más importantes.

En menos de dos años, a Anna se le ofreció un puesto similar al que originalmente le habían negado.

Transforme la retroalimentación en poder

Lisa Sun, CEO de Gravitas, era una consultora de primer año cuando recibió esta retroalimentación en su evaluación anual: “Lisa da la impresión de ser joven y excesivamente entusiasta en ocasiones. Debería procurar tener más seriedad”. Inicialmente, tras sentir que quería esconderse, decidió que no permitiría que la retroalimentación la disminuyera ni confirmara sus temores de no encajar en un entorno donde la mayoría de los líderes no se parecían a ella.

En su lugar, decidió adoptar una actitud de curiosidad y comenzó a hacer preguntas a sus mentores y colegas: ¿Cómo encontraban o desarrollaban la confianza las personas líderes a su alrededor? ¿Qué les daba la capacidad para transmitir autoridad y seguridad? Lisa no solo aceptó la crítica, sino que adoptó una mentalidad de investigación para poder decidir por sí misma si la seriedad era una cualidad de liderazgo importante y determinar cómo podría cultivarla en su interior.

La decisión de Lisa de tomarse su tiempo y entrevistar a todas las personas de la empresa que quisieran hablar con ella sobre el tema le permitió cultivar un estilo de autoridad que se sintiera auténtico.

Lisa llegó a convertirse en socia junior en la firma, y años más tarde fundó la marca de estilo de vida y ropa Gravitas, donde utilizó lo que aprendió para ayudar a otras mujeres a replantear su confianza y poder, dentro y fuera del vestidor.

Por dónde empezar

La próxima vez que reciba una retroalimentación que no le convenza, considere las siguientes acciones:

Paso 1: Haga una pausa, evalúe y aproveche su complejidad.

En lugar de minimizar las complejidades de su identidad para encajar en un modelo ajeno, reconsidere cómo puede resaltar dimensiones importantes de su historia y construir su carrera desde una base de autoconocimiento.

Paso 2: Comuníquese con poder y estrategia.

No solo cambie sus acciones, sino también alinee su comunicación para que las personas a su alrededor vean, escuchen y experimenten a la “nueva” usted.

Paso 3: Construya una coalición.

Consiga que mentores y patrocinadores participen activamente en su campaña. Las personas líderes exitosas construyen puentes con otras similares a ellas y también con quienes son diferentes.

Paso 4: Repita su mensaje.

Cambiar las percepciones no es un esfuerzo de una sola vez. Cuente la historia que quiere que se escuche, y cuéntela una y otra vez.

Para quienes lideran en la complejidad de los entornos laborales modernos, trazar proactivamente el sesgo que podrían enfrentar, definir su imagen con su propia voz y transformar la retroalimentación en combustible constituye un nuevo y audaz libro de jugadas para avanzar.

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iense en todas las veces que ha comenzado un nuevo trabajo. Probablemente conoció las políticas clave y los procesos formales en torno a temas como las vacaciones. Sin embargo, los manuales para empleados no enseñan otras cosas, como si debe abogar por un ascenso o esperar a que se lo ofrezcan, qué tan rápido se espera que responda los correos electrónicos, o si las reuniones comienzan a tiempo o tres minutos después de la hora establecida.

Las normas dan forma a los comportamientos individuales y colectivos, y sirven como símbolos de la cultura organizacional o de “cómo hacemos las cosas aquí”. Con el tiempo, los empleados captan estas normas al observar lo que hacen las personas a su alrededor e inferir lo que sería aceptable (por ejemplo, “¿Está bien discrepar públicamente con los colegas?”). Ser intencional al establecer normas y valorarlas colectivamente es clave para eliminar la ambigüedad para los empleados, y es especialmente crítico para los líderes en tiempos de incertidumbre y agitación, cuando los empleados necesitan una guía clara en el trabajo.

Fomentar una norma fundamental de equidad (donde todos los empleados juegan en condiciones igualitarias que les permiten tener éxito, se ofrece apoyo de manera equitativa y las recompensas se asignan de forma justa) puede crear un círculo virtuoso. A medida que la equidad genera equidad, y los empleados responden con mayor productividad y un compromiso más fuerte con sus empleadores, la equidad se convierte en una norma que se refuerza por sí misma y se fortalece con el tiempo. Por supuesto, lo contrario también es cierto, y la inequidad puede generar un ciclo autosostenido con malos resultados, razón por la cual es crucial que los líderes fomenten la norma de la equidad.

He aquí tres formas en que los líderes pueden influir en las normas del lugar de trabajo y alentar a los empleados a construir un entorno más justo en el que todos puedan prosperar.

1. Cambie la percepción de “cómo hacemos las cosas aquí”

Nuestras percepciones sobre lo que piensan y hacen las personas que nos rodean no siempre están bien calibradas, lo que conduce a creencias inexactas sobre lo que es aceptable o deseable. Es decir, sobre cuál es la norma social en un contexto determinado.

En el trabajo, esta “ignorancia pluralista” a menudo se produce porque no tenemos información completa sobre las creencias privadas de las personas, y la información que sí tenemos (las observaciones del comportamiento externo de los demás) no necesariamente refleja cómo se sienten en realidad. Sin embargo, las creencias erróneas no deberían impedir que las personas utilicen las oportunidades que tienen a su disposición, por lo que la equidad implica proporcionar la información que las personas necesitan para actuar.

Tome como ejemplo la licencia parental, algo que solo recientemente se ha empezado a ofrecer a los hombres en algunos países. Como tal, la norma social respecto a su utilización todavía está evolucionando, y puede que los hombres no hagan uso de la licencia parental a la que tienen derecho porque temen reacciones negativas de sus colegas. En el banco Santander del Reino Unido, por ejemplo, una encuesta reveló que solo el 65% de los empleados varones esperaban que sus colegas apoyaran el trabajo flexible (aunque, cuando se les preguntó por su opinión personal, casi todos los hombres en Santander estaban a favor del trabajo flexible).

Cuando en un experimento se informó a algunos hombres del apoyo de sus compañeros al trabajo flexible, sus intenciones de tomar entre cinco y ocho semanas de licencia parental aumentaron en un 62%, o casi 13 puntos porcentuales, en comparación con los hombres que no recibieron la información. Corregir las creencias inexactas a través de la información ayudó a muchos hombres a comportarse más en línea con sus valores y preferencias personales. Dado que los seres humanos tienen un impulso innato de encajar y seguir al grupo, corregir estas creencias erróneas es una poderosa palanca para cambiar comportamientos y evitar que se arraiguen normas inexactas.

Aunque los líderes sénior pueden tener más privilegios, influencia y poder para generar cambios, no es necesario estar en la alta dirección para cambiar las normas en el lugar de trabajo. A menudo, las personas que más influyen en nuestras expectativas son las que están más cerca de nosotros, como explicó Ronak Patel, agente de ventas de renta variable, a propósito de su licencia parental de 16 semanas: “Cuantos más hombres lo hagan, menos importancia tendrá”.

Para cambiar la percepción de las normas imperantes, pregúntese:

— ¿Qué datos podría recopilar o compartir que desafíen las creencias existentes de los empleados sobre un tema?

— ¿Qué comportamientos puede modelar que impulsen la cultura de su organización en una dirección positiva?

— ¿Qué es algo que usted ya hace y que desearía que más empleados hicieran también? Y, ¿cómo podría hacer que esas acciones fueran más visibles en su lugar de trabajo?

2. Encuentre la audiencia adecuada

Aunque todos pueden influir en las normas del lugar de trabajo, nuestros esfuerzos son particularmente efectivos cuando los adaptamos a la audiencia adecuada que nos percibe como mensajeros creíbles y persuasivos. El argumento a favor de la equidad puede ser especialmente convincente cuando lo hace alguien que se beneficia del statu quo o, por el contrario, alguien que desafía los estereotipos al tener éxito en espacios donde no se esperaba que lo tuviera.

Los “actores inesperados” pueden ser los mejores promotores de nuevas normas precisamente porque rompen con los estereotipos. La investigación muestra que, cuando los ejecutivos o altos directivos hombres blancos contratan a más mujeres y personas de color, reciben evaluaciones de desempeño más altas; en cambio, las ejecutivas mujeres y las personas de color (de todos los géneros) no reciben el mismo reconocimiento.

Para encontrar la audiencia adecuada, pregúntese:

— ¿En qué espacios, conversaciones o contextos podría ser un “actor inesperado” para una causa?

— ¿Hay personas diferentes a mí a las que podría apoyar o defender intencionadamente?

— ¿Cuáles son mis fuentes de credibilidad (por ejemplo, experiencia, autoridad, capacidad de inspirar)? Y, ¿con qué colegas tengo credibilidad?

— ¿A quién podría recurrir como “actor inesperado” para defender mi causa?

3. Aproveche la acción colectiva

La equidad no es un deporte individual, sino un esfuerzo grupal. A menudo, para que la equidad se convierta en una norma, se requiere coordinación. Las normas se difunden cuando más y más personas las adoptan.

Una empresa con la que trabajamos quería disminuir la ambigüedad en las reuniones híbridas y decidió que los participantes virtuales deberían hablar primero, antes que los participantes presenciales. Como muchos de nosotros desde que comenzó la pandemia, se habían dado cuenta de que, una vez que los participantes presenciales entraban en el flujo de la conversación en una sala, era muy difícil que los asistentes virtuales intervinieran. Estos líderes también sabían que la nueva norma de “lo virtual primero” no podía simplemente imponerse desde arriba. Así que reclutaron a un grupo de organizadores de reuniones para pilotar el nuevo enfoque, compartir comentarios y servir como modelos a seguir. Con el tiempo, se empezó a correr la voz sobre la nueva práctica, y la empresa pudo cambiar su mensaje para decir que “lo virtual primero” era una práctica cada vez más popular.

Puede pensar que una sola persona no puede cambiar las normas de una organización grande. Sin embargo, este ejemplo muestra que, cuando las personas comienzan con lo que pueden controlar (su propio trabajo diario) y reclutan a un pequeño círculo de colegas para unirse a ellas, incluso una sola persona puede generar una acción significativa.

Para aprovechar la acción colectiva, pregúntese:

— ¿Cuál es una norma que me gustaría difundir en toda mi organización?

— ¿Cómo puedo probar el concepto en mi propio trabajo?

— ¿Qué colegas (idealmente influyentes) podría reclutar para intentar este cambio de norma?

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na de mis clientes es una ejecutiva que ha estado con su empresa durante más de 20 años. En los últimos meses, muchos de sus compañeros de trabajo renunciaron como parte del tsunami de rotación de 2021. Ahora que su equipo está repleto de nuevas contrataciones, a ella le preocupa que se le considere injustamente como alguien que no es innovadora, estratégica o dispuesta a asumir riesgos, simplemente porque ha trabajado en la empresa desde hace mucho tiempo.

La historia de mi cliente no es única, ya que  más del 40% de la mano de obra mundial (un número histórico) informa que piensa dejar su trabajo este año. He aquí cuatro estrategias que lo ayudarán a gestionarse si repentinamente usted se convierte en el miembro más veterano de un equipo de nuevas incorporaciones:

— Dese espacio para procesar los cambios: Cuando ve que sus compañeros se marchan de la empresa, puede sentir el impulso de empezar a buscar nuevas oportunidades. La salida de sus colegas puede desencadenar un sentimiento de exclusión social, ya que usted se siente abandonado. Sin embargo, antes de hacer algo precipitado, dese tiempo para pensar racionalmente en cómo debería avanzar.

Comience por reflexionar sobre sus valores y objetivos intrínsecos. Enfóquese en lo que quiere, y no se deje llevar por las razones que llevaron a otros a dejar la empresa. A continuación, haga un inventario honesto de sus capacidades y reputación actual, así como de los aspectos que aún necesita desarrollar para alcanzar su vida laboral ideal. La clave es realizar una introspección y observación paciente antes de actuar.

— Desarrolle su propio plan de reincorporación: Las nuevas contrataciones de su equipo probablemente se han beneficiado de un plan de incorporación coherente de actividades pensadas para fomentar el intercambio de conocimientos y ayudar a asegurarse de que se ajustan a las normas culturales. ¿Por qué no seguir el ejemplo y volver a inducirse usted mismo? Hacerlo no sólo podría abrir sus ojos a las oportunidades estratégicas para mantenerse competitivo frente a sus compañeros, sino que también revigorizará su sentido de propósito en el trabajo.

Su proceso de reincorporación puede incluir reuniones con las principales partes interesadas de la empresa, para obtener comentarios sobre su trabajo y saber qué puede hacer para añadir valor en el futuro.

— Sea un maestro y un estudiante: Ayudar a sus nuevos compañeros en su proceso de incorporación puede mejorar la percepción de usted como líder y aportar armonía a una dinámica de oficina potencialmente competitiva. La mejor estrategia es enseñar y aprender simultáneamente. Comparta sus experiencias como un sabio mentor, pero también esté dispuesto con la mente de un principiante, para invitarlos a aportar.

— Manténgase competente, no complaciente: Permanecer demasiado tiempo en su empresa tiene desventajas, sobre todo si se vuelves resentido y desmotivado. Financieramente, podría quedarse detrás de las nuevas contrataciones, ya que su empresa conoce el rendimiento financiero de atraer a los grandes talentos. Otra desventaja de quedarse demasiado tiempo es que quizá nunca avance a los niveles en los que entran las nuevas contrataciones. Al final del día, analice si puede crecer en su empresa actual, pero no descarte la opción de irse si surge la oportunidad adecuada.

Gestionar su carrera en un entorno laboral tan competitivo y cambiante como el actual es todo un reto. Pero si sigue estas estrategias, puede asegurarse de responder a los cambios en su oficina de forma que maximice su valor potencial, ya sea que decida permanecer o abandonar la empresa.