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los CEOs se les dice con frecuencia que “vinculen su plan estratégico con sus presupuestos”. Sin embargo, en la práctica, esta combinación perfecta es difícil de lograr. ¿Por qué? Porque los planes estratégicos y los presupuestos se construyen sobre marcos incompatibles. Los presupuestos se centran en las proyecciones financieras y el control de costos, mientras que los planes estratégicos, en la práctica, pueden estructurarse en torno a cualquier cosa que el creador del plan elija. 

Esta falta de alineación genera confusión, debilita la ejecución y alimenta los conflictos internos.

Aquí sugiero un truco simple para asegurar que su plan estratégico y su presupuesto actúen en conjunto. Consta de cuatro pasos.

Paso 1: Revise cómo aborda la estrategia 

Su estrategia es la base absoluta de toda su planificación. Si no la define correctamente, todo lo que construya sobre ella (como su presupuesto) estará condenado al fracaso. Su presupuesto debe construirse sobre el marco de su estrategia, es decir, organizarse en torno a los mismos conceptos. 

Antes de lanzarse a diseñar un presupuesto o cualquier otro paso, usted debe revisar su plan estratégico para estructurarlo en torno a las partes interesadas de las que depende su empresa. 

Para identificar cuáles son clave, pregúntese si ese actor tiene un impacto fundamental en el desempeño de su organización. En el caso de una empresa, es más probable que sus partes interesadas clave incluyan algunos o todos estos cinco: clientes, proveedores, empleados, accionistas y la comunidad. Estos son los grupos que deben formar la estructura de su plan.

Como parte de su revisión, cuantifique lo que usted quiere de cada una de esas partes interesadas y lo que ellas quieren de usted.

El siguiente paso es realizar un ejercicio equivalente con sus planes operativos, en particular con su presupuesto.

Paso 2: Revise su presupuesto operativo 

Por lo general, los presupuestos operativos se categorizan en “cuentas”, y cada partida de su presupuesto será una categoría de ingresos o gastos. Tengo uno frente a mí, y muestra las siguientes partidas de gastos: “materiales y suministros; mano de obra indirecta; prestaciones a empleados; servicios públicos; publicidad; seguros”, y así sucesivamente. 

Un ejercicio útil para el equipo de estrategia del CEO es mirar más de cerca estas categorías de gastos. Descubrirán que cada una pertenece a una parte interesada clave, por ejemplo, “materiales y suministros” pertenecen a los proveedores, “mano de obra indirecta” y “prestaciones a empleados” pertenecen a los empleados, etc. 

Paso 3: Reestructure su presupuesto para una discusión estratégica 

Recategorice sus ingresos y gastos presupuestarios según las categorías de sus partes interesadas. Intente hacer esto con su equipo de estrategia en una pantalla grande que todos puedan ver para llegar a un consenso.

Paso 4: Una su plan estratégico y su presupuesto 

Ahora viene la recompensa. Usted tiene un plan estratégico y un presupuesto que están construidos sobre la misma arquitectura de partes interesadas. Esto significa que ahora puede hacer lo que a muchos ejecutivos les resulta difícil: evaluar el impacto financiero de una decisión estratégica o las implicaciones estratégicas de una decisión financiera. 

Este enfoque no solo desmitifica la conexión entre un plan estratégico y su presupuesto, sino que también cambia el tono de las deliberaciones ejecutivas.

Estructurar tanto su plan estratégico como su presupuesto en torno a las partes interesadas de la manera descrita aquí le da a todos los actores clave un marco de referencia compartido.

Al estructurar tanto su plan estratégico como su presupuesto en torno al mismo conjunto de categorías clave de partes interesadas, usted crea un poderoso ciclo de retroalimentación. La estrategia deja de ser una “fantasía irreal” y se convierte en un proceso vivo y dinámico que guía las decisiones del mundo real.

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los CEOs se les dice con frecuencia que “vinculen su plan estratégico con sus presupuestos”. Sin embargo, a lo largo de muchos años, he observado una desconexión alarmante entre ambos. La alineación de la estrategia y los presupuestos se promociona como un sello distintivo de la gestión efectiva. Y, en teoría, lo es. Se pone a prueba una idea estratégica analizando su impacto: (cambiar de proveedores) ¿qué ocurre con los ingresos y los costos?, (mejorar las habilidades de los empleados) ¿qué sucede con el resultado final?

Sin embargo, en la práctica, esta combinación perfecta es difícil de lograr. ¿Por qué? Porque los planes estratégicos y los presupuestos se construyen sobre marcos incompatibles. No hablan el mismo idioma. Los presupuestos se centran en las proyecciones financieras y el control de costos, y se estructuran en torno a categorías de ingresos y gastos. Los planes estratégicos no lo hacen y, en la práctica, pueden estructurarse en torno a cualquier cosa que el creador del plan elija, como oportunidades de mercado, propuestas de valor y capacidades de la empresa.

¿El resultado? Confusión, prioridades desordenadas y líderes que toman decisiones estratégicas a ciegas. Esta falta de alineación genera confusión, debilita la ejecución y alimenta los conflictos internos. Un equipo estratégico que espera financiación para iniciativas digitales a largo plazo podría enfrentarse a un equipo financiero que espera obtener beneficios cuantificables este año; los mandos intermedios podrían no saber qué directrices seguir: las exigencias de contención de costos del equipo financiero o las exigencias de innovación del equipo estratégico. En términos más generales, es posible que los ejecutivos carezcan de la visibilidad necesaria para tomar las decisiones que deben tomar.

Aquí sugiero un truco simple para asegurar que su plan estratégico y su presupuesto actúen en conjunto, lo que le permitirá evaluar realmente el impacto financiero de las decisiones estratégicas. Consta de cuatro pasos.

Paso 1: Revise cómo aborda la estrategia

Su estrategia es la base absoluta de toda su planificación. Si no la define correctamente, todo lo que construya sobre ella (como su presupuesto) estará condenado al fracaso. Su presupuesto debe construirse sobre el marco de su estrategia, es decir, organizarse en torno a los mismos conceptos.

¿Pero qué pasa si su plan estratégico no es estratégico? Esto ocurre si, por ejemplo, su plan estratégico está estructurado en torno a sus departamentos internos, por ejemplo, producción, finanzas, recursos humanos, etc. Esto se transforma rápidamente en una lista detallada de tareas pendientes, en lugar de una serie de declaraciones sobre el posicionamiento de la organización. Si ese es el caso, simplemente no tendrá éxito. Por lo tanto, antes de lanzarse a diseñar un presupuesto o cualquier paso posterior, usted debe revisar su plan estratégico para estructurarlo en torno a las partes interesadas de las que depende su empresa.

Para identificar cuáles son clave, pregúntese si ese actor tiene un impacto fundamental en el desempeño de su organización. ¿Puede existir sin ese actor o reemplazarlo fácilmente? ¿Sabe con claridad qué quiere de ese actor? ¿Quiere la relación con ese actor? En el caso de una empresa, es más probable que sus partes interesadas clave incluyan algunos o todos estos cinco: clientes, proveedores, empleados, accionistas y la comunidad. Estos son los grupos que deben formar la estructura de su plan.

Como parte de su revisión, cuantifique lo que usted quiere de cada una de esas partes interesadas y lo que ellas quieren de usted. Por ejemplo, usted quiere obtener ingresos de los clientes, y ellos quieren varias cosas de usted, como productos de calidad, servicio al cliente y un precio competitivo, cada uno de los cuales implica un gasto. Por lo tanto, una métrica que debe aparecer en su plan estratégico (y para la cual debe tener objetivos a lo largo del tiempo) son los ingresos. Con los empleados, puede buscar alta retención, compromiso o productividad. Con los proveedores, podría establecer como objetivo mejores condiciones o mayor confiabilidad.

Al estructurar su plan estratégico en torno a resultados basados en las partes interesadas clave, usted está sentando una base que puede vincularse directamente con el rendimiento financiero. También está generando claridad: todos en su organización pueden ver a quién está tratando de influir y cómo.

El siguiente paso es realizar un ejercicio equivalente con sus planes operativos, en particular con su presupuesto.

Paso 2: Revise su presupuesto operativo

Por lo general, los presupuestos operativos se categorizan en “cuentas”, y cada partida de su presupuesto será una categoría de ingresos o gastos. Tengo uno frente a mí, y muestra las siguientes partidas de gastos: “materiales y suministros; mano de obra indirecta; prestaciones a empleados; servicios públicos; publicidad; seguros”, y así sucesivamente.

Un ejercicio útil para el equipo de estrategia del CEO es mirar más de cerca estas categorías de gastos. Descubrirán que cada una pertenece a una parte interesada clave, por ejemplo, “materiales y suministros” pertenecen a los proveedores, “mano de obra indirecta” y “prestaciones a empleados” pertenecen a los empleados, etc.

Así que tome nota de esta idea importante: su presupuesto tiene relaciones con las partes interesadas clave; solo tiene que descubrirlas, y este ejercicio le ayudará a aprender más sobre cómo se relacionan su estrategia y sus partes interesadas.

Paso 3: Reestructure su presupuesto para una discusión estratégica

Su presupuesto no tiene sentido estratégico si lo deja en su estado original. Ponga su nuevo plan estratégico basado en las partes interesadas junto a su presupuesto basado en categorías de gastos, y verá que son como el día y la noche.

Pero ahora quiero que recategorice sus ingresos y gastos presupuestarios según las categorías de sus partes interesadas. Intente hacer esto con su equipo de estrategia en una pantalla grande que todos puedan ver para llegar a un consenso. Comience por poner los ingresos debajo de los clientes, ¡eso fue fácil! Ahora clasifique los diversos gastos presupuestarios en las otras partes interesadas clave como se demostró anteriormente.

Debo recalcar que esta recategorización es solo para este ejercicio. No estoy sugiriendo que usted le diga al departamento de contabilidad que cambie su sistema. Si les funciona, déjelo así.

Paso 4: Una su plan estratégico y su presupuesto

Ahora viene la recompensa. Usted tiene un plan estratégico y un presupuesto que están construidos sobre la misma arquitectura de partes interesadas. Esto significa que ahora puede hacer lo que a muchos ejecutivos les resulta difícil: evaluar el impacto financiero de una decisión estratégica o las implicaciones estratégicas de una decisión financiera.

Por ejemplo, supongamos que su plan estratégico requiere una reducción de precios para impulsar la participación de mercado. Ese cambio se reflejará como un impacto previsto en los ingresos relacionados con los clientes mostrado en una hoja de cálculo que calculará automáticamente el resultado final. O tal vez usted busque profundizar las relaciones con proveedores, esperando condiciones más favorables o entregas más rápidas. Eso probablemente afectará sus partidas de gastos relacionados con los proveedores.

Este enfoque no solo desmitifica la conexión entre un plan estratégico y su presupuesto, sino que también cambia el tono de las deliberaciones ejecutivas. He comprobado que el proceso reúne a todas las partes del equipo ejecutivo.

Estructurar tanto su plan estratégico como su presupuesto en torno a las partes interesadas de la manera descrita aquí le da a todos los actores clave un marco de referencia compartido, asegurando que la voz de todos sea importante. Cuando se toman decisiones sobre contratación, contratos con proveedores, precios de productos o inversión en la comunidad, por ejemplo, cada función puede opinar tanto sobre la intención estratégica como sobre las consecuencias financieras.

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ada dos años, llevamos a cabo la investigación “velocidad de cambio” con nuestros clientes y la comunidad. En 2018, en una encuesta a más de 2,000 gerentes, el 47% reportó que, para sobrevivir, necesitaban reinventar sus negocios al menos cada tres años. En 2020, ese número aumentó al 60%, a raíz de la pandemia de COVID-19. Los datos de 2022 siguen llegando, pero los primeros 600 encuestados muestran que la velocidad del cambio sigue siendo increíblemente alta, con un 55.8 % reinventándose cada tres años o menos y un 20.8 % cambiando sus planes cada 12 meses o menos (la velocidad más alta que hemos visto).

Sobrevivir (y, lo que es más importante, prosperar) en esta nueva normalidad requiere un nuevo conjunto de reglas en todas las funciones e industrias. Tomemos, por ejemplo, la práctica de fabricación “justo a tiempo”. En un mundo relativamente seguro de baja volatilidad, tener un inventario bajo o incluso nulo es increíblemente eficiente: No necesita inmovilizar capital ni invertir en administración de almacenamiento. Sin embargo, con las cadenas de suministro poco confiables de hoy en día, el “justo a tiempo” podría ser exactamente lo que destruya su negocio.

Eso, por supuesto, también se aplica a la planificación estratégica; varios pensadores, incluidos los autores de este reciente artículo de HBR, que ya han establecido nuevos principios para desarrollar estrategias en tiempos turbulentos. Sin embargo, ¿cómo traducimos estos principios en la práctica, especialmente cuando un plan estratégico se aterriza en la realidad a través de los presupuestos y la gestión diaria? En este momento, mientras muchos de nosotros estamos en medio de un proceso de planificación y presupuestación, ¿cómo nos preparamos para la volatilidad y la incertidumbre de los próximos meses?

He aquí tres trucos de presupuesto probados en campo, que pueden ayudar a su empresa a prosperar en el volátil entorno empresarial actual.

1. Fije sus objetivos en rangos. Durante décadas, ha sido una práctica común establecer metas en un formato singular que no deja lugar a interpretaciones: Digamos, 10% de crecimiento de la utilidad neta; una participación de mercado del 15%; 7% de crecimiento en las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA).

¿Cuál es la alternativa? En lugar del singular “crecimiento de la utilidad neta del 10%”, tenga un debate significativo para determinar un rango adecuado al mercado (por ejemplo: 8%–12% o cualquier otro rango que sugiera su análisis). O reemplace una “participación de mercado del 15%” con un rango que le dé flexibilidad a su equipo mientras brinda enfoque y disciplina: tal vez 12%-18% u 11%-17 %.

Trabajar con rangos está respaldado por la ciencia. Nuestro trabajo de campo confirma los datos científicos y muestra otro beneficio del uso de rangos: Resuelve la antigua guerra entre la “parte superior” y la “parte inferior” de la organización en torno al establecimiento de objetivos. A menudo, cuando la junta directiva apunta alto, el equipo ve sus objetivos como poco realistas y, como resultado, todas las partes abandonan el proceso de planificación insatisfechas, frustradas — o, lo que es peor, completamente desmotivadas.

Pensar en sus objetivos como un rango en lugar de un punto singular le brinda la flexibilidad necesaria para adaptarse a un entorno cambiante. Es importante determinar su rango de forma deliberada y clara; y celebrar cuando llegue a cualquier punto dentro de ese rango definido.

2. Establezca límites predefinidos. Trabajó duro en la preparación del presupuesto de su empresa, con rondas de correcciones y un largo proceso de aprobación. Eventualmente, el presupuesto queda listo y luego se vuelve irrelevante en meses, o incluso semanas, conforme cambian las condiciones del mercado.

La presupuestación tradicional perjudica la innovación y la renovación en su negocio. Establecer límites puede ayudar. Tener algunos parámetros claramente definidos y bien calculados le brinda una forma rápida de avanzar mientras se realizan recálculos de presupuesto más complejos. Se pueden usar muchas dimensiones diferentes para establecer límites inteligentes para tiempos volátiles, incluyendo el costo por unidad, el costo por adquisición de clientes o la cantidad de lanzamientos de productos.

Los límites también ayudan en las recesiones menos dramáticas. Si un solo proveedor cambia los precios a mitad de año o una nueva regulación encarece las cosas, los límites le dan a su equipo la libertad de tomar decisiones bien informadas sin tener que volver a aprobar todo el presupuesto cada vez, reduciendo así la microgestión.

A menudo se afirma que los gerentes deben pensar fuera de la caja. Sin embargo, como muchos líderes creativos han señalado, para desarrollar algo nuevo, debemos comenzar con una caja. Los límites y las restricciones son cruciales para nuestro pensamiento creativo, y la estrategia es el mejor lugar para aplicar su creatividad. Utilice las lecciones del pasado para guiar su discusión. ¿Qué tipo de límites le permitirán minimizar la necesidad de microgestión y dar claridad a su equipo? ¿Quizás algún nivel de costo? ¿Limitaciones regionales? ¿Restricciones del segmento de clientes? ¿Qué líneas imaginarias no debe cruzar su empresa al ejecutar su plan estratégico?

3. Reduzca el ciclo presupuestario. Muchas empresas han establecido tradicionalmente un presupuesto anual. Eso funciona bien en un mundo relativamente estable, pero dificulta mantenerse al día con los cambios disruptivos en los precios, las tasas de cambio, las nuevas regulaciones, los nuevos avances tecnológicos y más. Por lo tanto, se necesitan sprints más cortos entre cada ajuste del plan.

Pasar a un ciclo más corto (trimestral en lugar de anual, por ejemplo) o desarrollar un pronóstico continuo de 18 meses puede ser la solución. Ahora, los datos fluctuantes se introducen en el presupuesto con más frecuencia, lo que mantiene el presupuesto más actualizado. Estas soluciones de “presupuesto justo a tiempo” se hicieron populares durante la crisis económica de 2008-2011, pero a menudo se percibieron como una solución temporal. Hoy en día, la alta volatilidad es una característica permanente, por lo que es hora de aceptar que llegaron para quedarse.

Ya sea que use uno de estos tres trucos o decida desarrollar uno propio, una cosa está clara. Los desafíos que enfrentamos no se tratan de sobrevivir hasta que las cosas se estabilicen, sino de aprender a prosperar en un caos constante. Para eso, tenemos que reinventar la forma en que dirigimos las organizaciones. Las reglas para prosperar en un mundo estable son completamente diferentes de las reglas para triunfar en uno volátil. Crear objetivos y presupuestos preparados para las turbulencias es un excelente lugar para comenzar.

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os especialistas en marketing saben que el marketing digital representa el futuro de su negocio. Por ello, según la edición de febrero de 2022 de The CMO Survey, están felices de asignar el 57% de sus presupuestos para actividades de marketing digital, y planean aumentar el gasto en otro 16% en 2023.

Sin embargo, más del 30% de los especialistas en marketing que participaron en la encuesta dijeron que están experimentando retornos promedio o nulos en sus inversiones.

Afortunadamente, existen pasos comprobados que los líderes de marketing pueden tomar para abordar este problema.

Redoble la experimentación estratégica.

Alrededor del 67% de los especialistas en marketing informan que usan plataformas digitales para probar, iterar y determinar de manera eficiente qué funciona o no en sus materiales de marketing. Al mismo tiempo, solo el 47% reporta inversiones crecientes en experimentación en línea y pruebas A/B.

Las empresas deben ampliar estas inversiones con miras a una experimentación de nivel más estratégico que pueda ofrecer oportunidades de nuevo crecimiento, como probar la relevancia de nuevas ofertas, innovaciones o segmentos de clientes.

Profundice las colaboraciones interfuncionales.

Los especialistas en marketing informan un éxito razonable al trabajar con líderes y grupos importantes para el éxito del marketing digital. El 43% de los líderes sénior de marketing informan que su director de tecnología, director de información o líder de tecnología equivalente, conoce y está alineado con sus objetivos y camino para activar indicadores clave de rendimiento (KPI) en marketing digital, y el 40% informa que lo mismo puede decirse del director financiero (o líder financiero equivalente).

La colaboración y la alineación interfuncionales son esenciales no solo para obtener aprobación y apoyo para las inversiones de marketing, sino también para comprender con precisión su impacto y contribución.

Adopte una cultura de innovación.

Los líderes de marketing pueden promover la transformación digital ayudando a construir varias características organizacionales: una cultura de aprendizaje rápido, asociaciones estratégicas, habilidades especializadas y estructuras ágiles. Encontramos que la fuerza colectiva, en lugar del talento individual, es la forma en que las organizaciones deben replantear su pensamiento.

Las empresas que alinean a sus líderes de jefaturas corporativas en todo el negocio y se enfocan en objetivos compartidos están mejor posicionadas para la transformación digital.

Concéntrese en impulsar el crecimiento.

Instamos a los especialistas en marketing a que mantengan la vista en cómo el marketing digital genera crecimiento, porque este objetivo llega al núcleo de lo que están contratados para lograr y es la declaración más fuerte que los especialistas en marketing pueden hacer para validar su valor. En otras palabras, todos los demás objetivos (por ejemplo, la experiencia del cliente, las eficiencias internas y las comunicaciones de marketing) deben escalar para aumentar las ventas/ingresos/volumen, disminuir los costos y, en última instancia, impulsar el negocio.

Aproveche los datos de primera mano.

El uso eficaz de datos propios en marketing ofrece experiencias más relevantes para los clientes. También puede aumentar los ingresos y mejorar la eficiencia.

La incorporación de datos de clientes permite a los especialistas en marketing comprender verdaderamente su base de clientes, incluidos los tipos de clientes, sus necesidades y cómo está cambiando su comportamiento.

Los especialistas en marketing que integran sus datos propios con tecnología de marketing impulsada por el aprendizaje automático pueden optimizar las interacciones con sus clientes más valiosos (en lugar de todos los clientes) para generar los resultados más valiosos al costo más eficiente.

Los especialistas en marketing han utilizado el marketing digital para navegar a través de condiciones comerciales increíblemente difíciles. Ahora es el momento de aprovechar esas ganancias redoblando su compromiso de profundizar en los datos y el dominio digital, y utilizando conocimientos para brindar servicios personalizados a los clientes para un mayor retorno de la inversión.

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ste es un escenario común en empresas de todo el mundo: Se acerca la revisión anual de los nuevos proyectos propuestos y usted forma parte del comité de toma de decisiones. Usted y sus colegas se enfrentan a una lista abrumadora de opciones. Algunas de ellas las puede comentar con conocimiento de causa, otras no. A veces, la tecnología que las sustenta es totalmente nueva o el mercado aún no ha sido probado. Al trabajar juntos, se espera que usted y su equipo disciernan qué funciona mejor y qué debe dejarse de lado. Pero, ¿cómo pueden combinar y sopesar exactamente sus respectivas evaluaciones?

Cómo se seleccionan los proyectos

Al seleccionar nuevos proyectos de innovación, algunos comités valoran el consenso y, por lo tanto, terminan financiando solo ideas cuyo éxito es evidente (lo que a menudo corresponde a una innovación incremental). Los inversionistas de capital de riesgo que buscan el próximo gran proyecto pueden hacer lo contrario y elegir proyectos con los que no están de acuerdo.

A continuación, se presentan algunas de las formas más comunes en que las organizaciones toman decisiones sobre proyectos de innovación:

Un ejecutivo decide

Invertir recursos escasos en el desarrollo de nuevos productos, startups o investigación científica puede ser intimidante. El potencial de las ideas innovadoras es enorme, pero los medios financieros suelen ser limitados. A veces, estas decisiones dependen de un solo líder sénior.

Sin embargo, el jefe máximo no lo sabe todo, y aunque contara con varios expertos, a menudo es difícil saber con antelación en quién se debe confiar para aplicar su experiencia. Delegar la evaluación de un proyecto a un experto conocido es conveniente para proyectos que parecen familiares, no para aquellos que son más ambiciosos.

Un comité interno vota

Muchos proyectos muestran mérito en al menos una dimensión, por lo que discernir su valor comparativo general es clave para una priorización efectiva. Aquí es donde el voto (que es el método más comúnmente utilizado) se queda corto. El recuento de votos afirmativos y negativos a menudo no proporciona una gradación suficiente, y requiere desempates arbitrarios. Por lo tanto, si su presupuesto solo permite unos pocos proyectos, hágalo llegar más lejos adoptando un método como la clasificación. Con un presupuesto mayor, la puntuación es una alternativa.

El voto es recomendable solo con grandes multitudes. Con un gran número de responsables de la toma de decisiones, la capacidad de discriminación del voto mejora.

Un comité interno asigna puntos

Si usted trabaja para una empresa pequeña con un enfoque claro, probablemente esté evaluando varios proyectos comparables. El fabricante de teléfonos móviles Sony Ericsson, por ejemplo, evaluaba cada año entre 20 y 30 propuestas de nuevos teléfonos con distintas formas y funcionalidades, y financiaba muchas de ellas. Su equipo central de gestión de cartera estaba compuesto por cinco personas con experiencia en la toma de decisiones. En tales situaciones, es recomendable optar por un enfoque de puntuación. Por ejemplo, pida a todos que asignen una calificación al atractivo comercial de los proyectos. Luego, contabilice los puntos y proceda con los proyectos que hayan obtenido más.

Sin embargo, este enfoque sería una mala elección en una empresa más diversificada que opere en un entorno acelerado. Por ejemplo, en la década de 2010, el comité de productos del TechnoCentre de France Telecom consideraba cientos de propuestas al año y solo financiaba un subconjunto de ellas. Las propuestas provenían de una docena de divisiones, centradas en multimedia, salud electrónica o soluciones para mercados emergentes, entre otras. Con representantes de las divisiones en el comité de productos, había grandes discrepancias en la aplicabilidad de la experiencia en el dominio, dependiendo de las propuestas en cuestión.

Un comité interno clasifica

Si se trata de un comité pequeño, independientemente de su composición, lo más adecuado sería utilizar la clasificación, especialmente cuando el conjunto de opciones contiene muchos candidatos, su presupuesto sólo puede cubrir unos pocos y su experiencia es limitada.

El enfoque “kickstarter”

Otro caso interesante son las plataformas internas como la iniciativa iFundIT de IBM, donde los responsables de la toma de decisiones pueden crear sus propios portafolios virtuales y ponderarlos, al igual que lo harían los inversionistas de Kickstarter. Esto es costoso de organizar, pero al agregar los portafolios individuales, obtendría una discriminación aún mejor que con una simple clasificación.

Existen otros aspectos a considerar, independientemente del tipo de reglas que utilice. Por ejemplo, si usted cree que la variedad de candidatos para proyectos no se ajusta adecuadamente a la experiencia en el área de quienes toman las decisiones, ya sea porque trabaja para una empresa diversificada o porque la frontera de la innovación se mueve con rapidez, entonces necesita una regla de decisión que pueda manejar juicios inexactos.

Cómo encontrar el proceso de toma de decisiones adecuado

Si no está seguro de la experiencia de los responsables de la toma de decisiones o de su adecuación a los proyectos en cuestión, la mejor opción suele ser la clasificación. Esto es aún más cierto cuando se dispone de un presupuesto limitado y un comité pequeño.

¿Puede organizar un proceso de decisión colectivo?

Pedir a muchas personas que opinen sobre una decisión genera ineficiencias bien conocidas. La coordinación requiere tiempo y esfuerzo. Es necesario encontrar fechas adecuadas para todos. Todos los miembros del comité tendrán menos tiempo para sus tareas diarias. Por lo tanto, debe considerar si sus procesos de innovación se pueden alinear de manera que las propuestas se presenten de forma estandarizada, al mismo tiempo y en intervalos regulares.

¿Tiene un experto para cada nueva idea?

La mayoría de las veces, la respuesta a esta pregunta es no. Si supiera con certeza quién es el experto adecuado para la evaluación de un proyecto, lo entendería. En ese caso, no habría tanta necesidad de deliberación adicional. Por lo tanto, delegar en expertos es más adecuado para tareas de decisión frecuentes y más rutinarias, que implican cambios incrementales en lugar de innovaciones.

¿Recibe muchas propuestas?

Cuando solo está considerando un pequeño número de propuestas de proyectos, el impacto de evaluar incorrectamente una de ellas es relativamente menor que cuando la lista de propuestas abarca varias páginas. Cuanto mayor sea el conjunto de propuestas, más debe buscar una regla de decisión que proporcione una clasificación más general y sólida.

¿Está limitado por un presupuesto ajustado?

Cuanto menor sea el presupuesto (en relación con los recursos solicitados por las propuestas que tiene ante usted) mayor será la necesidad de una regla de decisión que ofrezca una discriminación sólida del atractivo de los proyectos en los extremos. Si tiene la suerte de poder financiar casi todas las propuestas, la puntuación le será muy útil. Pero si su objetivo es aislar las cinco mejores de entre unas pocas docenas de propuestas, opte por la clasificación.

Muchas empresas, con personal altamente capacitado y análisis de vanguardia, se consideran afortunadas cuando una décima parte de las innovaciones que persiguen tienen éxito. Así pues, ajustar la regla de decisión del comité puede marcar rápidamente una diferencia comercial, incluso si solo se trata de un proyecto más de los habituales que se acepta o rechaza correctamente.

Nuestra investigación recomienda la clasificación en diversas situaciones. Mucha gente está familiarizada con el proceso de clasificar algo. Por lo tanto, adoptar una regla de clasificación para la selección de carteras no es una tarea difícil. Naturalmente, no es el único medio para mejorar las tasas de éxito de la innovación, sin embargo, en comparación con ajustar los incentivos salariales para las personas innovadoras o rediseñar el proceso interno de asignación de recursos, parece una victoria rápida.