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uando se enfrentan a una bandeja de entrada repleta de mensajes genéricos, los compradores suelen enfadarse más que interesarse en un discurso de ventas. Sin embargo, existe otra forma de hacerlo.

Recomendamos que los líderes de ingresos aprovechen la IA generativa para mejorar la calidad (no la cantidad) de su interacción comercial. Los dos ejemplos siguientes ilustran cómo los equipos de ventas han usado unos cuantos prompts simples para ayudarse a ser más atractivos ante los ojos de prospectos y clientes.

1. Conseguir nuevos clientes

Erin, una vendedora en una compañía tecnológica de tamaño medio, había intentado entrar en contacto por múltiples medios con uno de sus clientes potenciales más prometedores, una empresa minera global. No obtuvo ninguna respuesta. Ella quería construir una relación con el cliente y, de ser posible, cerrar un acuerdo en el ejercicio fiscal actual. Sin embargo, sus cuentas existentes la mantenían ocupada, por lo que disponía de poco tiempo para despertar el interés de un prospecto que, hasta el momento, no se había mostrado interesado.

Le preguntamos a Erin: “¿Cuáles son los problemas urgentes en el mundo del cliente potencial que le harían prestar atención?” Erin reconoció rápidamente que sus intentos de acercamiento previos estaban enfocados en su producto, y que necesitaba demostrar un conocimiento más profundo del cliente. Introducir este prompt en una herramienta de IA le ayudó a cambiar su enfoque:

“Por favor, utilice los últimos informes anuales de [la compañía] para decirme dos cosas: 1) las prioridades actuales de la empresa y 2) cómo está desempeñándose la compañía en comparación con sus propios resultados anteriores y con los de sus competidores en los KPIs financieros que son importantes para el equipo ejecutivo.”

Después de unas cuantas preguntas, Erin descubrió que el costo de los productos vendidos (un indicador financiero importante) seguía aumentando, y era una de las principales preocupaciones de su cliente potencial. Más específicamente, se dio cuenta de que dicho costo incrementaba conforme aumentaba la producción, a pesar de que este ya representaba el 70% de los ingresos, un 10% más que su competidor más cercano. Antes de la IA, este nivel de inteligencia sobre los clientes solo se habría podido obtener mediante conversaciones profundas de descubrimiento o de investigación exhaustiva en Internet. Pero ahora, Erin tenía rápidamente una visión de un problema a nivel de junta directiva.

Esto le permitió pasar de enviar propuestas genéricas a ciegas y crear acercamientos centrados en el cliente. Sabiendo que los líderes de cadena de suministro se preocupan profundamente por el costo de los productos vendidos y que la solución de su empresa podía generar mejoras en esa área, Erin comenzó a buscar una conexión con la cadena de suministro de su prospecto. Descubrió que estaba conectada en LinkedIn con un vicepresidente de cadena de suministro que había iniciado hace 5 meses. Erin dedujo que esta persona probablemente querría generar impacto en su nuevo empleo y sería receptiva a su propuesta si ella podía demostrarle su valor potencial.

Erin redactó un breve mensaje en LinkedIn para este vicepresidente, haciendo referencia al impacto potencial que la solución de su compañía podría tener en la reducción del costo de los productos vendidos. Después usó IA, pidiéndole ayuda para hacer su mensaje más corto y claro. En total, Erin pasó menos de dos horas ejecutando su plan con IA, mucho menos tiempo del que había invertido en todos sus intentos previos.

Un día después, el vicepresidente quiso hablar con ella. El aumento del costo de los productos vendidos era un gran reto para su empresa, y él estaba interesado en cualquier cosa que pudiera resolver ese problema. Unos meses después, Erin cerró con entusiasmo un trato de 250,000 dólares.

2. Expandir cuentas existentes

Los vendedores que ya trabajan con clientes también pueden utilizar la IA para hacer crecer la urgencia y conseguir acuerdos más grandes. Consideremos el caso de Michael, un gerente de cuentas en la industria de metales que enfrentaba su segundo año consecutivo de ingresos estancados con uno de los principales clientes estratégicos de su organización. Aunque se trataba de un cliente existente, y contaba con apoyos internos en la compañía, últimamente Michael apenas conseguía obtener respuesta. Además, sus competidores estaban aprovechando el entusiasmo del sector por una nueva tecnología y solicitando reuniones adicionales para mostrar su nueva oferta, lo que abrumaba a esos mismos defensores internos.

Durante un programa de capacitación de ventas para toda la organización, donde enseñamos al equipo cómo aprovechar la IA, Michael se dio cuenta de que, ante las amenazas competitivas, su mejor oportunidad para volver a ser relevante era aprender más sobre los desafíos más amplios del negocio del cliente. Con su mayor cuenta en juego, Michael recurrió a la IA para buscar información que le ayudara a consolidarse como un asesor experto y de confianza. Usó el siguiente prompt para buscar temas relevantes:

“Revise las siguientes tres transcripciones de las reuniones de resultados de [la empresa]. Identifique las preguntas de los analistas que parecen repetirse de un trimestre a otro. Resalte estas preguntas e indique cómo respondieron los altos directivos.”

Con un solo prompt, Michael y su equipo identificaron que los líderes de la compañía eran cuestionados continuamente sobre el riesgo de que más del 50% de sus ingresos dependiera únicamente de unos pocos clientes. Los altos directivos dijeron que tenían planes para diversificar sus fuentes de ingresos entrando en nuevos mercados. Sin embargo, en las últimas tres reuniones de resultados, cuando los analistas de inversión preguntaron sobre esta dependencia, era evidente que el equipo directivo había avanzado muy poco. Esto contribuyó a que muchos analistas movieran la calificación de la empresa de “comprar” a “mantener”, en un mercado en el que sus competidores estaban obteniendo buenos resultados.

Con esta información, Michael solicitó una reunión entre altos directivos. Seis meses antes de que venciera el contrato plurianual de su compañía con el cliente, Michael reunió a varios de los altos directivos de su empresa con algunos de los altos directivos del cliente. En lugar de limitarse a realizar una revisión comercial tradicional, Michael le dijo al cliente: “Entendemos que su objetivo estratégico es entrar en nuevos mercados y ampliar su base de clientes. Hemos ayudado a otros clientes a establecerse en nuevos mercados proporcionándoles soluciones, y nos gustaría tener una conversación con su equipo sobre este objetivo y cómo podríamos ayudar.” Hasta ese momento, los ejecutivos del cliente habían estado algo desconectados de la reunión. Cuando se dieron cuenta de que no se trataba de otra presentación de productos, el director de operaciones del cliente empezó a prestar atención.

Toda la reunión se centró en los objetivos de la compañía del cliente, y los altos directivos compartieron libremente información sobre las presiones que estaban enfrentando. Como resultado, Michael y su equipo elaboraron una propuesta convincente enfocada en los objetivos del cliente, lo que resultó en asegurar un contrato exclusivo para una solución personalizada a nivel empresarial.

Obteniendo beneficios hoy mismo

En ambas situaciones, los equipos de ventas siguieron estos pasos:

1. Comprender los principales retos y objetivos del cliente.

2. Identificar las métricas clave asociadas a esos desafíos.

3. Encontrar a la persona indicada que se preocupe por esos indicadores.

4. Evaluar cómo su producto puede mejorar los resultados del cliente.

5. Iniciar las interacciones con mensajes claros, concisos y relevantes que conecten todo.

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as empresas han invertido miles de millones en IA generativa y en modelos de lenguaje de gran tamaño (LLM, por sus siglas en inglés). Algunas incluso ya cuentan con directores de IA (chief AI officers). Pero, a pesar del dinero y el entusiasmo, generar un impacto empresarial sigue siendo claramente un desafío.

Sin embargo, es posible que la IA generativa agregue valor a las empresas. Este artículo ofrece un marco para implementar la IA en la función de ventas, utilizando como estudio de caso a SAP, líder en software de planificación de recursos empresariales (ERP).

Comprender las tendencias del mercado

En los negocios, el valor se crea o se destruye en el mercado con los clientes. En lugar de comenzar con una “estrategia de IA”, primero se debe aclarar qué problemas se quieren resolver o qué oportunidades se desean aprovechar para hacer crecer el negocio. Solo entonces se debe pensar en cómo la IA, o cualquier otra herramienta, puede ayudar.

SAP comenzó examinando el impacto de las tendencias del mercado en su negocio. A medida que los clientes pasaron del software “local” (on premise) a la nube, SAP tuvo que hacer evolucionar su modelo de negocio hacia uno basado en suscripción y lanzó su primera solución SaaS basada en la nube en 2007.

El paso a la nube también abrió una oportunidad para llegar a entre 30 y 40 millones de pequeñas y medianas empresas (pymes). El modelo de suscripción redujo los costos iniciales para las pymes, y ofreció flexibilidad y escalabilidad. Además, los servicios en la nube ofrecieron más oportunidades para que SAP personalizara y distribuyera su software. Sin embargo, SAP aún enfrentaba barreras de marca y costos en su estrategia de comercialización hacia estos clientes. SAP necesitaba un enfoque eficiente para vender a empresas más pequeñas.

Mapear los procesos comerciales

Una vez que una empresa reconoce sus necesidades comerciales cambiantes, debe mapear el proceso de realizar negocios en este nuevo entorno. Se debe comenzar con el recorrido del cliente, porque eso afectará el costo de servicio, las operaciones y otros aspectos del negocio.

SAP mapeó el recorrido del cliente en cinco pasos: cómo los clientes pymes descubren las soluciones de SAP, seleccionan una solución, la adoptan en su organización, obtienen valor de ella y extienden su relación con SAP. La compañía sabía que su modelo de ventas presenciales sería económicamente inviable para clientes más pequeños que realizan compras de menor monto, por lo que buscó maneras de usar herramientas de IA para ayudar a los clientes en cada etapa.

1. Descubrir: El objetivo aquí es alentar a las pymes a explorar las soluciones de SAP para sus necesidades comerciales.

Digital Launchpad, una herramienta de IA, se conecta a una base de datos para crear en cuestión de minutos actividades de captación de clientes personalizadas, específicas para cada sector y totalmente inmersivas. Prospecting Assistant carga listas procedentes de diversas fuentes y analiza la calidad de los clientes potenciales. Una herramienta de inteligencia artificial de análisis de opiniones identifica las preferencias de estos prospectos, como su forma preferida de interactuar. Luego, una herramienta de automatización de campañas toma esta información y crea mensajes personalizados para los clientes potenciales en el tono, formato y estilo que prefieren.

2. Seleccionar: Para los prospectos interesados, la siguiente etapa consiste en construir un caso de negocio. Utilizando la información del cliente potencial y la base de datos de SAP, las herramientas de IA crean un documento de una página sobre el valor para cada prospecto (Value One-Pager), destacando los beneficios clave de una posible solución. Otra herramienta de IA crea demostraciones y recorridos guiados personalizados para que los clientes potenciales experimenten la solución y visualicen su valor.

3. Adoptar: Para ayudar a los clientes a encontrar valor, SAP utiliza una herramienta de IA que crea videos de capacitación con avatares para resaltar las características y beneficios de la solución. Otra herramienta permite a los usuarios subir documentación y utilizar las capacidades de los LLM para realizar preguntas y respuestas interactivas; y una tercera herramienta usa datos internos para ayudar a los empleados a generar contenido para sus correos electrónicos, reuniones y presentaciones.

4. Obtener valor: Para ayudar a los clientes a impulsar la mejora continua, una plataforma de éxito del cliente habilitada con IA consolida datos de clientes de múltiples fuentes para crear páginas de inicio personalizadas con toda la información relevante accesible en un solo lugar. Luego, otra herramienta proporciona sugerencias personalizadas para mejorar el rendimiento.

5. Extender: Para fortalecer y hacer crecer la relación con el cliente, Digital Launchpad identifica nuevos productos de SAP que pueden ser relevantes, y el Value One-Pager presenta un caso de negocio sobre sus beneficios, mientras que una herramienta de IA ayuda a los asesores de soluciones de SAP a responder rápidamente a las preguntas.

Incubación, pilotaje y escalamiento

Sin las herramientas de IA, SAP veía a las pymes como un mercado fragmentado al que no era rentable llegar; con las herramientas de IA, se volvió accesible y rentable. Pero elegir qué herramientas de IA usar entre cientos de opciones disponibles en el mercado no es una tarea fácil.

El hecho de llegar a más de 40 herramientas de IA requirió un proceso sistemático de incubación, pilotaje y escalamiento. Durante dos años, SAP desarrolló cientos de ideas a través de un desafío interno de innovación abierto a 25,000 personas.

La siguiente fase consistió en poner a prueba las ideas prometedoras, identificar problemas u oportunidades de mejora y realizar pruebas para comprender y cuantificar el valor de estas herramientas.

Una vez que la prueba de concepto está clara, es necesario escalar para lograr un impacto empresarial significativo. SAP utilizó un enfoque de plataforma porque proporcionaba un único lugar para introducir y actualizar herramientas e integrar proveedores externos. También permitió a SAP integrar las herramientas de IA con la infraestructura existente de la compañía.

¿Comprar, construir o asociarse para ganar velocidad?

El campo de la IA avanza a un ritmo exponencial, por lo que incluso las empresas con grandes habilidades técnicas suelen buscar asociaciones con aplicaciones de terceros para moverse más rápido.

El equipo digital de SAP reconoció esta necesidad, pero la tradición y el orgullo de la compañía por su calidad de ingeniería generaron un debate interno significativo sobre la asociación frente a la construcción de estas herramientas por cuenta propia. Una vez más, esto requirió un cambio cultural dentro de la empresa. Finalmente, la plataforma digital de SAP utilizó una combinación de herramientas de IA internas y externas. La integración de herramientas de terceros en los sistemas internos supuso otro reto que la empresa tuvo que superar.

Mida y cuantifique el impacto

Una de las tareas más difíciles es aislar, medir y cuantificar el impacto empresarial de las inversiones en IA, especialmente en una organización grande. El beneficio puede presentarse en forma de eficiencias y ahorros de costos, o en la capacidad de capturar nuevas oportunidades. La precisión es menos importante que una aproximación razonable respaldada por evidencia.

SAP creó una línea base al monitorear cuánto tiempo tomaban sus equipos para realizar tareas como llegar a 1,000 prospectos. Luego, midió el tiempo necesario para llegar al mismo número de prospectos utilizando herramientas de IA. Aunque no hubo una diferencia significativa en la tasa de conversión entre los dos enfoques, los equipos de ventas ahorraron casi un 40% de tiempo al emplear modalidades digitales para la prospección.

Adáptese a su contexto

Muchos aspectos del enfoque de SAP se aplican en la mayoría de los contextos empresariales: desde las oportunidades de mercado, pasando por el mapeo del recorrido del cliente, la creación o la asociación para obtener las herramientas adecuadas, la puesta a prueba y el escalamiento de esas herramientas, hasta la medición de su impacto, todos ellos son esenciales para convertir una tecnología prometedora en una realidad empresarial. Sin embargo, otros aspectos deben adaptarse a su contexto.

Sin una buena comprensión de su categoría de producto y de cómo los clientes toman decisiones, usted no sabrá dónde las capacidades de IA pueden marcar una diferencia para su empresa en las interacciones con los clientes, o dónde esas capacidades pueden sustituir eficazmente la publicidad, los canales de venta actuales u otra actividad. Esa comprensión es un asunto de gestión, no de tecnología; pero sin ella, la IA puede convertirse fácilmente en una herramienta en busca de un problema, o simplemente en otro costo más de hacer negocios.

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i quiere liderar el crecimiento, su organización de ventas debe comprender claramente su estrategia de comercialización. Esto comienza con el CEO y los miembros del equipo ejecutivo, y la forma en que comunican la estrategia. Luego, se transmite a todos los niveles de liderazgo de ventas de la empresa. Esto es lo que debe comunicar a su organización de ventas para asegurarse de que estén preparados para ejecutar la estrategia de la empresa en cada interacción con clientes y prospectos.

1. Identifique los tipos de negocios que espera que las ventas no persigan

Sea claro con sus líderes y equipos de ventas sobre los tipos de negocios que espera que persigan (y los que no), alineando su estrategia con las acciones que sus equipos de ventas puedan ejecutar.

Comunique con precisión y en detalle el perfil de su cliente ideal, incluyendo industria, tamaño, escala y circunstancias. Sea específico sobre el nivel de autoridad que normalmente se requiere para autorizar la compra de sus productos y servicios en las empresas prospecto. El error estratégico más común que veo en las ventas entre empresas es que los profesionales de ventas centran toda su actividad en prospectos que no están autorizados para comprarles, y no se relacionan con quienes sí pueden hacerlo.

2. Aclare la ventaja competitiva de su empresa

Para cada tipo de prospecto o cliente, probablemente existan un puñado de razones por las que lo elegirán a usted sobre otras alternativas competidoras. Ayude a su equipo de ventas a comprender específicamente en qué ventajas espera que se enfoquen durante sus interacciones con prospectos y clientes. Asegúrese de que tengan claridad sobre los puntos de mayor valor y diferenciación de su empresa, incluyendo una comprensión profunda de los tipos de problemas y objetivos de los clientes que conducen a sus ofertas premium y a las soluciones en las que más ha invertido. Sin este nivel de entendimiento, los vendedores recurrirán a hablar sobre lo que les resulta más cómodo y familiar, que suele ser una lista de características y beneficios.

3. Haga énfasis en que la experiencia de ventas es la experiencia del cliente

Es fácil olvidar que la experiencia de ventas es fundamental para la experiencia del cliente en su empresa. La experiencia de ventas también representa el 25% o más de la decisión de trabajar con su organización; es decir, al menos el 25% de los criterios para decidir hacer negocios con usted se basa completamente en la experiencia que los prospectos tienen con su equipo de ventas antes de convertirse en clientes. Este impacto es mayor que el del servicio y la marca por sí solos, y solo es superado por los productos y servicios que usted ofrece.

Cuando se trata del éxito en el mercado, la experiencia de ventas es un diferenciador vital. Especialmente cuando los productos, servicios y capacidades avanzadas comienzan a parecer similares a los ojos de los clientes, la calidad de la experiencia de ventas puede inclinar la balanza a su favor.

Cada llamada de ventas refleja el éxito o el fracaso de su estrategia.

Concéntrese en asegurarse de que su equipo de ventas comprenda cómo ejecutar su estrategia en detalle. Comunique los objetivos principales de su estrategia en torno al rendimiento financiero, el producto y las expectativas del mercado. Asegúrese de que el equipo de ventas sepa cómo contribuye al valor de la experiencia del cliente; de ese modo, entenderán lo que se espera de ellos en cada llamada de ventas.

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as ventas son un arte en el que los resultados importan, por lo que la mayoría de los consejos para desempeñarse bien en este rol se centran en el resultado deseado: cerrar la venta. Sin embargo, un cierre es el resultado de acciones y decisiones que ocurren antes en el proceso, a medida que los gerentes de ventas y los representantes deciden cómo asignar su tiempo, dinero y esfuerzo.

Los equipos de ventas deben determinar cuánto esfuerzo dedicar al descubrimiento de clientes, la calificación de prospectos y la gestión del desempeño.

Este artículo analiza lo que hizo una empresa para mejorar la manera en que asigna sus esfuerzos en estas áreas y cómo esta práctica podría impulsar el crecimiento rentable en muchas otras empresas.

Cómo mejoró su estrategia la empresa

Framework IT es un proveedor de servicios administrados (MSP, por sus siglas en inglés) de primera calidad, que ofrece servicios en la nube, ciberseguridad, soporte técnico y gestión de proyectos informáticos. La empresa opera en un mercado caracterizado por la rápida evolución de la tecnología y una gran cantidad de competidores con una amplia gama de calidad y precios. (Aclaración: Uno de nosotros, Scott, prestó servicios de consultoría a Framework entre 2020 y 2022).

Framework no calificaba adecuadamente a sus prospectos, lo que le llevaba a dedicar mucho tiempo (improductivo) a la elaboración de múltiples propuestas y a problemas de previsión, ya que los altibajos en las ventas complicaban la contratación, incorporación y prestación de servicios postventa. Además, para cerrar acuerdos, Framework dependía cada vez más de sus vendedores más experimentados y costosos, lo que limitaba el tiempo de prospección y provocaba frustración y rotación entre los representantes nuevos y experimentados.

Esto fue lo que hizo la empresa para abordar estos problemas:

1. Recopilar y analizar los datos de los clientes.

Framework examinó qué tipos de clientes eran los más y menos rentables, cuáles eran más o menos propensos a renovar contratos, qué factores demográficos e indicadores aumentaban la probabilidad de cerrar una venta, y cuáles eran las señales de alerta que indicaban entornos tecnológicos que Framework no podía gestionar de manera eficiente o rentable.

2. Comprender quién compra y por qué.

En la mayoría de las empresas, una compra representa diferentes objetivos funcionales, intereses y riesgos. Framework identificó a las partes interesadas clave involucradas en las decisiones de compra dentro de sus clientes ideales. Luego, desarrolló perfiles detallados para las más relevantes, desde el CEO y el CFO hasta el gerente de operaciones y el líder de TI.

3. Clarificar y promover los diferenciadores.

Los diferenciadores de Framework involucraban varios factores, pero especialmente una propuesta de valor basada en incentivos compartidos y un modelo de precios. Por ejemplo, a lo largo de los años, Framework había identificado las mejores prácticas comprobadas que evitaban el tiempo de inactividad y mejoraban las operaciones de TI en sus clientes, reduciendo a la vez su propio costo de servicio. Estas prácticas aumentaban la eficiencia informática de los clientes y la productividad del personal, al mismo tiempo que disminuían el costo total de los servicios administrados.

Para comunicar mejor estos beneficios, Framework desarrolló una evaluación tecnológica como parte de su proceso de ventas. Utilizó esta herramienta para incluir en sus propuestas una hoja de ruta personalizada que mostraba las brechas en las mejores prácticas y brindaba recomendaciones secuenciales sobre cómo cerrarlas. Luego, Framework ofreció precios mensuales reducidos a aquellos clientes que adoptaran estas prácticas.

4. Comunicar el perfil del cliente ideal y las implicaciones.

Framework incorporó su análisis de descubrimiento en un manual de ventas para capacitar e integrar a los nuevos empleados, estableció pautas para las reuniones de calificación, diseñó una cadencia de divulgación y elaboró mensajes para la prospección. Todo esto se alojó en un sitio de SharePoint con plantillas, preguntas frecuentes sobre los servicios, datos sobre acuerdos, estudios de caso y otros recursos para difundir las mejores prácticas y reducir al mínimo la atracción de prospectos no calificados.

Para el equipo de servicio de Framework, la captación de prospectos mejor calificados que adoptaran las mejores prácticas optimizó la prestación continua de los servicios administrados y redujo los costos de operación.

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uando se trabaja en ventas, ninguna habilidad empresarial es más esencial que la comunicación efectiva. Esto es especialmente cierto cuando se trata de hacer presentaciones. Ir al grano, conectar rápidamente con los demás y dar un discurso convincente puede marcar la diferencia entre avanzar en una transacción o perder una oportunidad.

En un estudio realizado a lo largo de varios años, examinamos los hábitos de casi 5,000 profesionales de ventas cuyo sustento depende de su capacidad para crear y realizar presentaciones persuasivas. Identificamos 12 errores comunes entre nuestros encuestados.

Error #1: Ser demasiado informativo

¿Alguna vez ha sentido que los clientes potenciales parecen interesados en lo que usted vende, e incluso lo felicitan por dar una presentación informativa, pero rara vez dicen «sí» o siguen adelante?

El exceso de información también se denomina “dumping de datos” y es uno de los errores de mayor puntuación en nuestro estudio. El dumping de datos se produce cuando un orador sobrecarga una presentación con una cantidad excesiva de información, a menudo sin el contexto o la explicación adecuados.

Al elaborar su mensaje, pregúntese: ¿Por qué el oyente necesita lo que usted ofrece? A continuación, haga una lista de sus puntos clave para mostrar al oyente cómo puede satisfacer esas necesidades.

Error #2: No cerrar la venta

¿Es usted “concluyente” o “cerrador”? Una conclusión es más bien un resumen. Un cierre es una llamada a la acción específica.

De los casi 5,000 participantes del estudio, 2,336 declararon que «concluyeron, pero no cerraron», lo que significa que no pidieron a sus oyentes que tomaran algún tipo de acción al final de su presentación. Cuando llega el momento, cometen una amplia gama de errores que incluyen hablar en torno a su cierre, hablar demasiado o simplemente agradecer a los oyentes por su tiempo.

Para cerrar con elegancia, primero debe reconocer que pedirle a su prospecto que haga algo es parte de su trabajo. Puede ser algo tan simple como: «¿Le gustaría seguir adelante con ____?». A continuación, comparta el siguiente paso del proceso.

Error #3: Improvisar

Improvisar es actuar sobre la marcha, hablar sin un guion o realizar una presentación sin mucha preparación. Los hallazgos de nuestro estudio muestran que los profesionales de ventas que cometieron el error de “improvisar” no se prepararon, practicaron ni se pusieron en el estado mental adecuado con anticipación. Como resultado, parecían desorganizados, fuera de lugar y/o mal preparados frente a los clientes.

La práctica es esencial para el éxito de una presentación. Antes de entrar a la sala el día de la presentación, también es útil despejar la mente y enfocarse en el objetivo. Tómese unos minutos para concentrarse y deje las distracciones a un lado.

Este pequeño paso marca una diferencia significativa en la mejora de los resultados.

Obtenga mejores resultados

Ya sea un principiante o un profesional experimentado, aprender indirectamente a través de otros puede ayudarlo a evaluar rápidamente los desafíos en sus presentaciones y hacer correcciones simples que puedan ampliar su influencia y generar mejores resultados. Todos tenemos días buenos y malos, y eso está bien. No hace falta ser perfecto para ser efectivo. El mensaje aquí es que hay que estar listo para la presentación.