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a IA generativa está disolviendo la lógica económica que convirtió al software empresarial estandarizado en la única opción viable para la mayoría de las empresas. Lo que lo sustituya no estará determinado únicamente por las capacidades en rápida evolución de esta nueva tecnología, sino también por líderes dispuestos a plantearse una pregunta más exigente: ¿Qué flujos de trabajo necesitamos realmente controlar?

Hasta hace poco, las organizaciones adaptaban sus flujos de trabajo a soluciones de software estandarizadas. Las convenciones de flujo de trabajo de un proveedor se convertían, por defecto, en las convenciones de flujo de trabajo de la empresa. Ahora, las compañías necesitan decidir estratégicamente qué flujos de trabajo quieren controlar por sí mismas.

Cuatro modelos que empiezan a tomar forma

Comienzan a surgir un pequeño número de enfoques claramente diferenciados. Cada uno refleja una respuesta distinta a una misma pregunta de fondo: ¿Dónde debe situarse el límite entre lo que una organización desarrolla por sí misma y aquello que depende de terceros para obtenerlo?

1. Desarrollar

Algunas empresas optarán por construir sus propios sistemas directamente sobre modelos fundacionales. Estos sistemas no se organizan en función de las convenciones de flujo de trabajo del proveedor, sino en torno a las tareas específicas que la organización pretende llevar a cabo.

Una buena forma de comprobarlo es ver si el sistema incorpora datos o una lógica de decisión verdaderamente distintivos. De no ser así, su desarrollo (aunque en un principio parezca sencillo) podría ser una apuesta excesiva, y la integración o la colaboración podrían aportar un valor similar con mucha menos complejidad.

2. Integrar

Está surgiendo una segunda vía para las organizaciones que buscan flexibilidad sin asumir una propiedad total. En este modelo, los proveedores ofrecen una estructura base, plantillas y componentes fundamentales que los usuarios de negocio pueden configurar según sus necesidades.

Los equipos deben estar atentos a señales de que la diferenciación crítica no esté siendo limitada por los márgenes de la plataforma. Cuando la personalización se siente forzada o engorrosa, puede ser señal de que es necesario desarrollar soluciones de forma más directa o colaborar de manera más profunda.

3. Colaborar

Un tercer modelo implica pasar de comprar software empresarial a colaborar con proveedores para construir soluciones a medida. Los proveedores trabajan con los clientes (con ingenieros integrados en el proyecto) para definir con claridad la tarea, y después desarrollar sistemas personalizados diseñados en función de ese resultado.

La ventaja es la rapidez y la alineación; el riesgo es la dependencia de experiencia externa. Con el tiempo, las empresas deberían evaluar si la dependencia recurrente de socios externos está ocultando una oportunidad para internalizar una capacidad estratégicamente importante o, por el contrario, si aquello que se está construyendo carece de singularidad y podría adquirirse directamente como producto final.

4. Adquirir un producto final

El modelo más radical va más allá del software. En lugar de adquirir herramientas, las empresas contratan el producto final en sí mismo. Una organización podría dejar de adquirir licencias de software de contabilidad y gestionarlo internamente, y en su lugar contratar servicios de información financiera precisa, cumplimiento normativo y presentación de informes.

En este modelo, los proveedores no proporcionan herramientas, sino que asumen la responsabilidad por los resultados. Esto puede simplificar significativamente las operaciones, pero también traslada el control y requiere un alto grado de confianza en el proveedor.

Lo que viene después

Las empresas de software empresarial se enfrentan a una pregunta importante: ¿Cómo replantear sus flujos de trabajo y decidir cuáles desarrollar, integrar, colaborar o adquirir?

Las organizaciones que aborden esta pregunta con claridad descubrirán que ofrece algo más valioso que una estrategia de software. Les proporciona una comprensión más precisa de dónde crean valor y por qué ese valor es difícil de replicar.

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os líderes de empresas familiares a menudo sienten la presión de “profesionalizar” sus negocios, adoptando las estructuras y comportamientos de las empresas no familiares. Sin embargo, cuando llevan este impulso demasiado lejos, pueden destruir inadvertidamente sus ventajas competitivas más distintivas: la confianza, el compromiso a largo plazo y las relaciones multigeneracionales que surgen de manera natural en las empresas familiares. Aquello que los investigadores llaman “familiness” (carácter familiar) suele subestimarse o tratarse como una debilidad que hay que superar, como si la participación de la familia fuera una desventaja y no una fortaleza.

Nuestro trabajo con empresas familiares revela un camino diferente. Cuando las empresas familiares aprovechan de manera intencional su identidad para construir relaciones más profundas con otros socios que también son negocios familiares, desbloquean una poderosa ventaja estratégica. A esto lo llamamos la estrategia Family-to-Family, o F2F, un enfoque estructurado que fortalece la confianza entre familias y la colaboración multigeneracional de formas que los competidores no pueden imitar fácilmente.

La clave para activar esta ventaja es tratar la naturaleza familiar de la empresa como un activo y no como un pasivo, al mismo tiempo que se construye una familia extendida entre clientes y proveedores. Hacerlo requiere cuatro acciones clave:

1. Lidere con su identidad familiar

Las empresas familiares deberían diferenciarse apoyándose en su identidad en un momento en el que la confianza es cada vez más escasa. Comience por mapear qué clientes y proveedores son negocios familiares, dando prioridad a aquellos con presencia multigeneracional y valores alineados. Los vínculos interfamiliares latentes, es decir, las relaciones que generaciones anteriores construyeron y que con el tiempo se han debilitado, suelen ser activos estratégicos ocultos. Reactivar de forma sistemática estas conexiones en toda la organización puede generar resultados más rápidos que buscar nuevos mercados.

2. Incorpore los valores F2F en todo su ecosistema

Los modelos de negocio tradicionales priorizan el beneficio incluso a costa de los socios. En contraste, las empresas que utilizan una estrategia F2F capacitan a sus empleados para comunicar de manera constante los principios familiares en todos los puntos de contacto. Clientes y proveedores son tratados como colaboradores de innovación a largo plazo, y no como partes transaccionales. Esto requiere el desarrollo conjunto de iniciativas que vayan más allá de las ventas y el fomento de un sentido de pertenencia a una familia empresarial compartida.

3. Cultive vínculos multigeneracionales

Las relaciones F2F sólidas perduran a lo largo de las transiciones de liderazgo al construir de manera proactiva puentes entre generaciones. Esto puede incluir mentoría para los sucesores en las empresas familiares socias y la oferta de prácticas profesionales entre familias.

4. Profesionalice sin perder el carácter familiar

Escalar el enfoque F2F requiere gerentes profesionales que adopten los valores familiares y sean capaces de extender la confianza en nombre de la familia. Esto implica reclutar ejecutivos que encarnen genuinamente los principios F2F, y no solo habilidades técnicas. Otorgue a los gerentes profesionales autoridad para tomar decisiones sobre alianzas clave, de modo que la confianza se extienda más allá de la familia. Complemente este empoderamiento individual con estructuras de toma de decisiones que equilibren los valores familiares, la visión a largo plazo y la eficiencia operativa, logrando escala sin sacrificar el trato personal.

La ventaja competitiva F2F

Mientras que las grandes empresas dependen de procesos formales para construir relaciones, el enfoque F2F aprovecha el ADN de la empresa familiar: la reputación personal, el pensamiento generacional y la toma de decisiones basada en valores.

A lo largo de nuestra investigación, emergen de forma consistente tres cualidades difíciles de imitar:

— Compromiso mutuo a nivel familiar. El F2F crea vínculos que van más allá de los contratos. Los distribuidores no solo comercializan productos: los defienden y los impulsan. Este sentido de propiedad compartida reduce la fricción, incrementa la colaboración y fortalece la lealtad, reforzada por empleados que actúan con autonomía.

— Relaciones empresariales heredadas. Los vínculos F2F se extienden a lo largo de generaciones, proporcionando estabilidad en tiempos de incertidumbre.

— Toma de decisiones más rápida. Los socios F2F evitan la burocracia para resolver problemas con rapidez.

La pregunta para los líderes de empresas familiares ya no es si deben abrazar su familiness, sino qué tan rápido pueden implementar el enfoque F2F para superar a competidores que siguen atrapados en una lógica transaccional. En un mundo donde la confianza es escasa, quienes dominen el arte del liderazgo F2F no solo sobrevivirán, sino que prosperarán.

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stos son tiempos difíciles para las corporaciones. El mercado está lleno de imprevisibilidad, especialmente en lo que respecta a la política económica y comercial.

Los líderes empresariales deben cambiar su forma de pensar: en lugar de seguir el instinto natural de centrarse internamente en la supervivencia, deben tratar de comprender cómo la incertidumbre se está manifestando en la vida de sus partes interesadas. A partir de ahí, pueden utilizar esta información para crear “burbujas de certidumbre” que alivien su ansiedad.

Las recompensas de hacerlo volverán a su empresa en forma de ingresos, lealtad de los clientes, compromiso de los empleados, mayor capacidad de respuesta de los proveedores y rendimientos para los accionistas. Para crear una burbuja de certidumbre, puede emplear las siguientes tres estrategias.

1. Convertirse en una fuente de previsibilidad

Los tiempos de incertidumbre alteran nuestra capacidad para predecir lo que nos deparará el futuro, rompiendo los vínculos esperados entre causa y efecto (“Si hago X, entonces ocurrirá Y”) y la fiabilidad asociada con la que las personas cuentan en su vida cotidiana.

Consideremos el ejemplo de Kaspi, un banco de Kazajistán que, en 2014, junto con otros dos bancos, fue objeto de rumores de quiebra en WhatsApp tras una fuerte devaluación de la moneda nacional. Los tres bancos vieron cómo se formaban largas filas fuera de sus sucursales, llenas de clientes que exigían su dinero.

A diferencia de sus pares, Kaspi eliminó todos los límites de retiro y condonó las comisiones por retiro. Los líderes sénior acudieron a las sucursales que estaban bajo asedio para apoyar a sus empleados. Al comprender el pánico de los clientes, autorizaron a los empleados mantener las sucursales abiertas sin interrupción durante 72 horas, hasta que se atendiera a la última persona. Trasladaron efectivo desde otras sucursales y hablaron con los clientes que esperaban, escuchándolos atentamente.

El CEO de Kaspi, Mikhail Lomtadze, aceptó entrevistas con los medios de comunicación para desmentir los rumores y dar visibilidad a la forma en que estaban respondiendo: “No estaba intentando decir ‘No se preocupen’, porque ese tipo de mensaje no funciona en estas circunstancias. Estaba comunicando los hechos. ‘Este mensaje no es verdadero. Nosotros… haremos todo lo que esté en nuestras manos para ayudar, incluso trabajar las 24 horas del día’”.

Las medidas adoptadas por Kaspi para restablecer la previsibilidad lograron reforzar la confianza de sus clientes. Cuando comenzó la corrida bancaria, los clientes retiraron el 10% de los depósitos. Cuando terminó tres días después, los retiros seguían representando solo el 10% de los depósitos. No solo eso: nuevos clientes acudieron al banco, lo que proporcionó a Kaspi el crecimiento más rápido en depósitos del país.

2. Convertirse en una fuente de certidumbre

Todos están sujetos a incertidumbres, pero las empresas cuentan con ventajas cruciales frente a sus partes interesadas, entre ellas: un mayor acceso a fuentes de información y a tomadores clave de decisiones gubernamentales; más recursos para monitorear y comprender los riesgos emergentes; y conocimiento de las medidas que están considerando adoptar.

Las empresas pueden aprovechar estas ventajas para aumentar la confianza al identificar y crear “certidumbre” para sus clientes, proveedores y empleados en medio de una gran cantidad de incógnitas y elementos desconocidos. Pueden proporcionar información o asumir compromisos en los que se pueda confiar, incluso si esa certidumbre tiene un límite temporal.

3. Convertirse en una fuente de estabilidad

Convertirse en una fuente de previsibilidad o de certidumbre genera gratitud y confianza. Como estrategias, son relativamente “gratuitas”, ya que implican un cambio en las tácticas y prácticas que requieren actuar de forma diferente para crear certidumbre cuando es difícil encontrarla.

La tercera estrategia para fortalecer la confianza (convertirse en una fuente de estabilidad) implica decidir asumir o absorber parte de los costos financieros de la incertidumbre, en lugar de trasladarlos por completo a sus partes interesadas, considerando que usted cuenta con recursos significativamente mayores, más opciones de financiamiento y una mayor capacidad para posponer o cambiar las prioridades en el corto plazo.

Esto se aprecia con mayor claridad en los cambios del panorama arancelario global, donde el desafío de precios es evidente. Si traslada demasiado el costo, corre el riesgo de perder clientes y posición competitiva si sus competidores no hacen lo mismo. Si traslada muy poco, reduce las utilidades a corto plazo al operar con márgenes más bajos, lo que a su vez pone en riesgo el valor de las acciones, la capacidad de perseguir objetivos estratégicos y puede generar pérdidas financieras.

Crear certidumbre manteniendo la flexibilidad

Mientras su organización mitiga la incertidumbre en la vida de sus partes interesadas, seguirá experimentando de lleno los efectos de esa misma incertidumbre. Por ello, las empresas deben encontrar un equilibrio cuidadoso entre aliviar la incertidumbre y mantener la flexibilidad necesaria para responder eficazmente a las condiciones cambiantes del mercado.

La regla de oro es no prometer de más, pero hacer todo lo posible por cumplir los compromisos que se asumen. El objetivo no es eliminar la incertidumbre (lo cual probablemente sea imposible), sino amortiguarla o reducirla. Dicho esto, conviene demostrar que se está haciendo todo lo razonablemente posible para reducir la incertidumbre, lo que significa ser transparente sobre lo que la organización puede y no puede hacer, y por qué.

Las posibles estrategias para mitigar la incertidumbre incluyen: congelación o reducción de precios, condonación de intereses, permisos temporales, moratorias de despidos, compromisos de pedidos futuros, apoyo para las personas que pierden su empleo, intercambio de información fiable recopilada por expertos y responsables de la toma de decisiones, y transparencia sobre la situación de la empresa.

En el contexto de estas estrategias, puede mantener la flexibilidad adoptando límites temporales que le permitan ajustar sus compromisos conforme cambian las circunstancias. También puede reducir su exposición al riesgo priorizando la ayuda a quienes más necesitan certidumbre, por ejemplo, evitando recortes salariales entre los empleados con menores ingresos mientras se reduce la compensación en los niveles más altos de la organización, u ofreciendo concesiones primero a las entidades más pequeñas que tienen menos reservas.

Una advertencia: su historial lo acompañará hasta el presente. Estas estrategias serán menos efectivas para brindar a las partes interesadas una mayor sensación de certidumbre si usted no cuenta con un historial consistente de cumplimiento, integridad y orientación. Un pasado irregular disminuirá la confianza en la certidumbre que se ofrece, a pesar de los mejores esfuerzos de implementación. En medio de sus propios sentimientos de inseguridad, pocas partes interesadas estarán dispuestas a dar a las empresas una segunda oportunidad o la posibilidad de rehabilitarse de manera repentina. La incertidumbre es una oportunidad para generar confianza, pero principalmente para las organizaciones que ya han construido una base de confianza.

Una orientación hacia la generación de confianza durante tiempos de incertidumbre no solo ayuda a las corporaciones a obtener mejores resultados durante el periodo de inestabilidad, sino que también les permite salir impulsadas de los momentos difíciles, listas para aprovechar plenamente la recuperación.

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Cuál es el mejor enfoque para invertir recursos en capacidades de IA? ¿Cuándo deberían las empresas desarrollar capacidades de IA internamente en lugar de adquirir soluciones externas? La respuesta no es tan simple como elegir una sobre otra.

Las organizaciones están dejando de lado la cuestión binaria de construir o comprar en favor de enfoques más matizados. Según la International Data Corporation (IDC), solo el 13% de los líderes de TI planean construir modelos de IA desde cero, mientras que el 53% tiene la intención de comenzar con modelos previamente entrenados y aumentarlos con datos empresariales. Este cambio hacia una implementación estratégica (incluida la tendencia creciente de asociaciones estratégicas) reconoce que el éxito con la IA no se trata de cuánto se gasta, sino de la inteligencia con la que se invierte en estrategias de construcción, compra, combinación y asociación.

¿Cuándo construir?

Las organizaciones construyen cuando la capacidad representa una diferenciación competitiva clave, sus datos y conocimiento del dominio crean barreras de entrada únicas, la eficiencia de costos a largo plazo a escala justifica una inversión inicial más alta, o la protección de la propiedad intelectual es esencial para su modelo de negocio. El enfoque de construcción requiere una planificación exhaustiva y una ejecución sistemática.

— Comience con un mapeo detallado de capacidades para identificar todas las capacidades de IA necesarias.

— Establezca equipos interdisciplinarios dedicados que combinen talento interno existente con contrataciones estratégicas.

— Cree una infraestructura de desarrollo sólida.

— Finalmente, defina métricas de éxito claras que vayan más allá del desempeño técnico para incluir medidas de impacto en el negocio.

¿Cuándo comprar?

Las organizaciones compran soluciones externas cuando la velocidad de comercialización es crítica, los proveedores especializados ofrecen una experiencia superior, o los costos de desarrollo interno exceden la creación de valor a largo plazo. Una compra exitosa requiere procesos sofisticados de evaluación de proveedores que examinen no solo las capacidades actuales, sino también la alineación con la hoja de ruta futura y la flexibilidad de integración.

— Desarrolle criterios de evaluación integrales que cubran el desempeño técnico, el cumplimiento de seguridad, el potencial de escalabilidad y la estabilidad del proveedor.

— Negocie contratos que ofrezcan flexibilidad ante cambios de requerimientos mientras se protege contra la dependencia de un proveedor.

— Por último, supervise el desempeño de los proveedores de forma continua a través de acuerdos de nivel de servicio establecidos y revisiones comerciales periódicas. Mantenga la conciencia de alternativas competitivas y esté preparado para hacer cambios de proveedor cuando el rendimiento o la alineación estratégica se deterioren.

¿Cuándo combinar?

El enfoque híbrido (construir algunas capacidades y sistemas mientras se compran otros) funciona mejor cuando algunos componentes requieren personalización mientras que otros pueden estandarizarse, o cuando las organizaciones desean mantener el control sobre algoritmos centrales mientras aprovechan la infraestructura externa.

— Diseñe sistemas modulares con interfaces bien definidas que permitan desarrollar, actualizar o reemplazar diferentes componentes de forma independiente.

— Establezca estructuras de gobernanza claras que definan la propiedad y la responsabilidad de los diferentes componentes del sistema.

— Planifique una optimización continua a medida que los componentes internos y externos evolucionen.

¿Cuándo asociarse?

Las asociaciones estratégicas representan una cuarta vía que difiere de las relaciones tradicionales con proveedores al ofrecer soluciones integrales que combinan tecnología, experiencia y una prestación de servicios continua. Las asociaciones estratégicas requieren una evaluación cuidadosa del proveedor con base en múltiples criterios.

— Busque socios que puedan proporcionar soluciones de extremo a extremo en lugar de solo licencias de software, incluyendo apoyo en la implementación, optimización continua y asesoría estratégica.

— Establezca acuerdos de asociación detallados que vayan más allá de los acuerdos tradicionales de nivel de servicio. Estas relaciones deben sentirse más como extensiones de su equipo interno que como acuerdos con proveedores externos.

— Finalmente, cree estructuras de gobernanza que aseguren que las relaciones de asociación evolucionen con las necesidades de su organización.

El imperativo estratégico

La pregunta estratégica no es simplemente si construir, comprar, combinar o asociarse; es cómo crear capacidades organizacionales que aprovechen apropiadamente las cuatro estrategias mientras se desarrollan marcos de toma de decisiones que aseguren que cada enfoque ofrezca el máximo valor estratégico.

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a resiliencia de una cadena de suministro depende del desempeño confiable de los proveedores que la componen. Sin embargo, la salud fiscal de muchas empresas de nivel inferior a menudo no es visible para los ejecutivos de empresas que están varios niveles por encima de ellas. Esto es especialmente cierto para los fabricantes de equipos originales (OEM, por sus siglas en inglés), como los fabricantes de automóviles o los productores de equipos industriales, que a menudo tienen muchos proveedores de nivel inferior.

El problema es que muchos de estos OEM diseñaron sus estrategias de adquisición y acuerdos de suministro durante una época en que los entornos comerciales y geopolíticos globales eran comparativamente benignos. Había un crecimiento constante del comercio transfronterizo, baja inflación y costos estables de materias primas y logística. La pandemia de COVID-19 y la guerra en Ucrania han revelado muchas vulnerabilidades de las cadenas de suministro globales, pero el impacto desproporcionado en muchos proveedores más pequeños apenas comienza a revelarse.

Si bien los fabricantes han subcontratado partes de su producción durante muchas décadas, el rápido crecimiento de la deslocalización a China en la década de los 2000 contribuyó, en gran medida, a un entorno de inflación moderada, a pesar de las fuertes oscilaciones ocasionales en los precios de las materias primas y la energía. Los fabricantes también llevaron la producción al extranjero en busca de costos más bajos.

Al mismo tiempo, los fabricantes buscaron inventarios esbeltos y producción “justo a tiempo”, colocando sobre los proveedores la carga de mantener existencias, al imponer sanciones si una de sus líneas de producción tenía que detenerse debido a entregas no realizadas. La idea era descargar el riesgo en los proveedores.

En los últimos dos años, incluso las empresas más grandes no han podido prever una serie de eventos disruptivos, desde la escasez de semiconductores y la escasez e incremento del costo de las materias primas hasta los obstáculos operativos y logísticos. Sin embargo, aunque los fabricantes de automóviles de EE. UU. anunciaron ganancias sólidas o récord, muchos pequeños proveedores realmente han tenido problemas.

Las consecuencias de las antiguas prácticas de compra en la resiliencia de la cadena de suministro son claras. Al impulsar la producción en el extranjero, las empresas terminaron con líneas de suministro muy extendidas, sujetas a interrupciones logísticas y enormes aumentos de costos. He aquí cómo los OEM deberían cambiar sus prácticas:

— Avanzar hacia asociaciones estratégicas. Los OEM deben reconocer que uno de los principales beneficios de tener múltiples proveedores es la resiliencia y, si bien la competencia entre ellos garantizará precios justos, no debe usarse como una herramienta para impulsar una carrera hacia el abismo. Las grandes empresas también deberían gestionar directamente las relaciones con proveedores de nivel inferior que sean estratégicamente importantes.

— Implementar una mayor flexibilidad de precios en los contratos. Esto significa reconocer que nos estamos moviendo hacia una era de mayor volatilidad en los precios de las materias primas y la energía. Los enfoques pueden incluir alguna forma de indexación a los precios de las materias primas o comparaciones frecuentes de precios de mercado. Si su primer conocimiento de las dificultades de un proveedor proviene de una declaración de fuerza mayor (debido a circunstancias imprevisibles) o un aviso de impracticabilidad comercial, usted ha fallado. Si su proveedor falla, ello aumentará los costos que usted enfrenta, pues tendrá que buscar alternativas bajo presión.

— Reconsiderar los niveles de inventario y dónde se transporta el stock. Es prematuro proclamar el final completo de las prácticas de inventario justo a tiempo, dado que todavía hay muchos beneficios de mantener un bajo inventario en espera. Sin embargo, usted debería acordar quién en la cadena de suministro debe tener cuánto, y quién debe asumir los costos y riesgos asociados.

Los fabricantes deberían recordar las razones por las que subcontrataron en primer lugar. Los proveedores saludables son una parte importante de una cadena de suministro más resiliente, una que pueda adaptarse en este mundo que cambia rápidamente.

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ado el caos y la incertidumbre desatados por la guerra comercial, a las empresas que participan en cadenas de suministro globales les resulta difícil formular estrategias, incluso a mediano plazo. Para saber cómo están enfrentando la situación a corto plazo, entrevistamos a líderes de cadena de suministro de más de una docena de fabricantes y minoristas dentro y fuera de Estados Unidos. He aquí seis estrategias que compartieron con nosotros.

1. Sea honesto con las partes interesadas sobre la falta de claridad.

Existe mucha incertidumbre en la cadena de suministro y en toda la empresa debido a la guerra comercial, y cómo esta cambia día a día. Un liderazgo que se comunique sobre este tema de manera abierta y transparente, tanto interna como externamente con socios clave de la cadena de suministro, puede disipar gran parte del miedo y la angustia que distraen e interfieren con la acción.

2. Organícese.

Vuelva a abrir la sala de crisis que creó durante la pandemia de Covid-19 y reúna a expertos funcionales de finanzas, mercadotecnia, ingeniería y cadena de suministro. Realice un análisis detallado de costos y abastecimiento para obtener una comprensión financiera y espacial precisa de cómo los aranceles afectarán las materias primas, componentes o productos según el lugar de origen.

3. Considere opciones de formulación de productos.

Al evaluar los materiales que componen cada producto desde una perspectiva de costo ajustado por aranceles, las empresas pueden identificar alternativas viables y realizar los ajustes necesarios.

4. Considere opciones de ubicación.

Varios fabricantes compartieron cómo han estado trabajando con proveedores para desarrollar nuevas operaciones de almacén diseñadas para evitar tasas arancelarias más altas mediante el cambio de ubicación del trabajo. Importaron productos semiterminados, completaron el ensamblaje del producto final y empaquetaron los productos terminados en almacenes locales.

5. Considere opciones de agrupamiento.

Cuando se empaquetan y venden varios artículos juntos como un paquete de producto, la clasificación arancelaria se vuelve más compleja. El “carácter esencial” del conjunto de artículos determina el arancel, pero tal evaluación puede ser subjetiva.

Un proveedor minorista aprovechó esta oportunidad cambiando un artículo individual a un paquete de regalo mediante la adición de una tarjeta de celebración. Al hacer este cambio, el proveedor logró reclasificar exitosamente el paquete de regalo como “papelería”, una clasificación que estaría sujeta a un arancel más bajo que el que habría tenido el artículo por sí solo.

6. Construya sobre acciones previas.

Un fabricante compartió que, unos meses antes de la guerra comercial, había decidido reemplazar a un proveedor chino por uno con sede en Estados Unidos con el fin de aumentar el abastecimiento local y reducir la dependencia de suministros provenientes de China. Cuando entraron en vigor los aranceles, pudo aprovechar este cambio previo y ampliar sus compras al proveedor con sede en EE. UU. Mientras los competidores se apresuraban por asegurar la continuidad del suministro y absorber los mayores costos totales de componentes críticos, este fabricante aumentó la producción para aprovechar el desabasto y los aumentos de precio de sus competidores.

No es factible rediseñar toda una cadena de suministro durante una guerra comercial que evoluciona rápidamente. Así que no intente abarcar más de lo que puede manejar ni busque la perfección. Tenga en cuenta que sus competidores enfrentan incertidumbres, fluctuaciones y dinámicas similares. Aquellos que den pasos prudentes y mesurados resistirán mejor la tormenta y saldrán fortalecidos frente a quienes adopten una postura de “esperar y ver qué sucede”.

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o muchos ejecutivos necesitan que se les diga que las cadenas de suministro son frágiles.

Una investigación de McKinsey ha encontrado que, en promedio, los impactos en la cadena de suministro generarán pérdidas equivalentes a casi el 45% de las ganancias anuales totales de una empresa a lo largo de una década. La única manera de afrontar esta realidad es ser resiliente.

Por ello, no es de extrañar que muchas empresas hayan tomado medidas para mejorar su resiliencia, como la creación de reservas de inventario, la doble fuente de abastecimiento y la relocalización. Aun así, menos de un tercio de los líderes encuestados en 2023 afirmó que sus empresas estaban completamente preparadas para una disrupción; una cuarta parte admitió estar poco preparada.

Al igual que una luz de advertencia en un automóvil, un sistema de alerta temprana (EWS, por sus siglas en inglés) bien diseñado puede alertar a las empresas sobre pequeños problemas antes de que se conviertan en grandes inconvenientes. Una empresa con la que trabajamos implementó un sistema de alerta temprana y redujo la escasez de piezas en un 70% en seis meses. Además, un fabricante que utilizó un EWS reportó una reducción del 40% en defectos de calidad durante el primer año.

A continuación, le explicamos cómo comenzar.

1. Cree un sistema de almacenamiento de datos integrado y centralizado.

A menudo conocido como un “lago de datos”, este repositorio empresarial contiene datos cuantitativos y cualitativos. Dado que el objetivo de un sistema de alerta temprana es detectar riesgos, que pueden proceder de cualquier parte, cuanta más información llegue al lago de datos, mejor.

Establecer un lago de datos con información exhaustiva, detallada y confiable de toda la cadena de valor es lo ideal, pero no es nada sencillo. Las fuentes de datos pueden tener diferentes formatos y estándares, y puede haber problemas relacionados con la gobernanza y la accesibilidad. Una empresa automotriz que comenzó a construir un lago de datos tardó más de un año en depurar la información y obtener resultados utilizables.

Por estas y otras razones, a las empresas les puede resultar útil comenzar con un conjunto más pequeño de datos que sean relevantes, de alta calidad y que puedan actualizarse periódicamente.

2. Aplique inteligencia artificial para convertir los datos en alertas accionables.

El objetivo de la recopilación de datos es activar una alerta, mientras se separa la señal del ruido. Una forma de hacerlo es utilizar la IA para detectar anomalías.

Cuando un fabricante automotriz utilizó la IA para hacer un seguimiento del número de entregas diarias retrasadas, observó que cuando había un aumento en los retrasos, era más probable que surgiera otro problema, como defectos de calidad. Este hallazgo llevó al fabricante a enfocarse en los problemas de entrega desde el principio, incluso cuando las cifras absolutas parecían poco significativas.

3. Reescriba y active el manual de gestión de riesgos.

Muchos manuales existentes utilizan un sistema de semáforo, en el que el color “rojo” señala a los proveedores con el mayor nivel de riesgo. En esencia, esto es una forma de clasificación. Si bien es útil, es insuficiente, ya que deja a las organizaciones vulnerables a problemas que pueden escalar de interrupciones menores a desafíos mayores.

Un sistema de alerta temprana, por el contrario, impulsa la acción. Para fortalecer la resiliencia y la experiencia, cada alerta debe atenderse de inmediato. Investigar una alerta puede ser tan simple como llamar al proveedor para solicitar aclaraciones. En otras ocasiones, puede requerir una visita al sitio.

Una vez que se comprende la naturaleza de la alerta, el siguiente paso es mitigar el riesgo. Las acciones pueden incluir trabajar con un proveedor para encontrar una nueva fuente de materias primas, flexibilizar las restricciones de ingeniería para mejorar la capacidad de fabricación, rediseñar el producto o encontrar un nuevo proveedor.