El fin del software empresarial estandarizado
L
a IA generativa está disolviendo la lógica económica que convirtió al software empresarial estandarizado en la única opción viable para la mayoría de las empresas. Lo que lo sustituya no estará determinado únicamente por las capacidades en rápida evolución de esta nueva tecnología, sino también por líderes dispuestos a plantearse una pregunta más exigente: ¿Qué flujos de trabajo necesitamos realmente controlar?
Hasta hace poco, las organizaciones adaptaban sus flujos de trabajo a soluciones de software estandarizadas. Las convenciones de flujo de trabajo de un proveedor se convertían, por defecto, en las convenciones de flujo de trabajo de la empresa. Ahora, las compañías necesitan decidir estratégicamente qué flujos de trabajo quieren controlar por sí mismas.
Cuatro modelos que empiezan a tomar forma
Comienzan a surgir un pequeño número de enfoques claramente diferenciados. Cada uno refleja una respuesta distinta a una misma pregunta de fondo: ¿Dónde debe situarse el límite entre lo que una organización desarrolla por sí misma y aquello que depende de terceros para obtenerlo?
- Desarrollar
Algunas empresas optarán por construir sus propios sistemas directamente sobre modelos fundacionales. Estos sistemas no se organizan en función de las convenciones de flujo de trabajo del proveedor, sino en torno a las tareas específicas que la organización pretende llevar a cabo.
Una buena forma de comprobarlo es ver si el sistema incorpora datos o una lógica de decisión verdaderamente distintivos. De no ser así, su desarrollo (aunque en un principio parezca sencillo) podría ser una apuesta excesiva, y la integración o la colaboración podrían aportar un valor similar con mucha menos complejidad.
- Integrar
Está surgiendo una segunda vía para las organizaciones que buscan flexibilidad sin asumir una propiedad total. En este modelo, los proveedores ofrecen una estructura base, plantillas y componentes fundamentales que los usuarios de negocio pueden configurar según sus necesidades.
Los equipos deben estar atentos a señales de que la diferenciación crítica no esté siendo limitada por los márgenes de la plataforma. Cuando la personalización se siente forzada o engorrosa, puede ser señal de que es necesario desarrollar soluciones de forma más directa o colaborar de manera más profunda.
- Colaborar
Un tercer modelo implica pasar de comprar software empresarial a colaborar con proveedores para construir soluciones a medida. Los proveedores trabajan con los clientes (con ingenieros integrados en el proyecto) para definir con claridad la tarea, y después desarrollar sistemas personalizados diseñados en función de ese resultado.
La ventaja es la rapidez y la alineación; el riesgo es la dependencia de experiencia externa. Con el tiempo, las empresas deberían evaluar si la dependencia recurrente de socios externos está ocultando una oportunidad para internalizar una capacidad estratégicamente importante o, por el contrario, si aquello que se está construyendo carece de singularidad y podría adquirirse directamente como producto final.
- Adquirir un producto final
El modelo más radical va más allá del software. En lugar de adquirir herramientas, las empresas contratan el producto final en sí mismo. Una organización podría dejar de adquirir licencias de software de contabilidad y gestionarlo internamente, y en su lugar contratar servicios de información financiera precisa, cumplimiento normativo y presentación de informes.
En este modelo, los proveedores no proporcionan herramientas, sino que asumen la responsabilidad por los resultados. Esto puede simplificar significativamente las operaciones, pero también traslada el control y requiere un alto grado de confianza en el proveedor.
Lo que viene después
Las empresas de software empresarial se enfrentan a una pregunta importante: ¿Cómo replantear sus flujos de trabajo y decidir cuáles desarrollar, integrar, colaborar o adquirir?
Las organizaciones que aborden esta pregunta con claridad descubrirán que ofrece algo más valioso que una estrategia de software. Les proporciona una comprensión más precisa de dónde crean valor y por qué ese valor es difícil de replicar.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Generative artificial intelligence is dissolving the economic logic that made standardized enterprise software the only practical choice for most companies. What replaces it will be shaped not just by the rapidly evolving capabilities of this new technology, but by leaders willing to ask a harder question: Which workflows do we actually need to own?
Until recently, organizations adapted their workflows to standardized software solutions. The workflow conventions of a vendor became, by default, the workflow conventions of your company. Now, companies need to decide strategically which workflows they want to control themselves.
FOUR MODELS TAKING SHAPE
A small number of distinct approaches are beginning to emerge. Each reflects a different answer to the same underlying question: Where should the boundary lie between what an organization builds for itself and what it relies on others to provide?
BUILD
Some companies will choose to construct their own systems directly on top of foundational models. These systems are not organized around the vendor’s workflow conventions, but around the specific jobs the organization is trying to perform.
A useful check is whether the system encodes truly distinctive data or decision logic; if not, building, even though it initially seems easy, may be overreaching, and composing or collaborating could deliver similar value with far less complexity.
COMPOSE
A second path is emerging for organizations that want flexibility without full ownership. In this model, vendors provide scaffolding, templates and primitives that business users can configure to their needs.
Teams should watch for signs that critical differentiation is not being constrained by the platform’s boundaries; when customization feels forced or cumbersome, it may signal the need to build more directly or collaborate more deeply.
COLLABORATE
A third model shifts from buying enterprise software to collaborating with providers to build tailored solutions. Providers work with clients — using forward-deployed engineers — to define the job clearly, then build bespoke systems designed around that outcome.
The advantage is speed and alignment; the risk is dependence on external expertise. Over time, companies should assess whether repeated reliance on external partners is masking an opportunity to internalize a strategically important capability, or conversely, whether what is being built lacks uniqueness and could be bought as an outcome.
BUY OUTCOMES
The most radical model moves beyond software altogether. Instead of purchasing tools, companies procure the outcome itself. An organization might no longer license accounting software and operate it internally, but instead contract for accurate financials, compliance and reporting as a service.
In this model, vendors do not provide tools; they take responsibility for results. This can significantly simplify operations, but it also shifts control and requires a high degree of trust in the provider.
WHAT COMES NEXT
Enterprise software companies face an important question: How can we rethink our workflows and decide which to build, compose, collaborate on or buy outcomes?
Organizations that approach this question with clarity will find that it yields something more valuable than a software strategy. It offers a sharper understanding of where they create value, and why that value is difficult to replicate.
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