Recomendaciones archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/recomendaciones/ Todo lo que un gerente tiene que saber Fri, 05 Dec 2025 20:12:14 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Recomendaciones archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/recomendaciones/ 32 32 242473640 Los clientes esperan empatía. He aquí cómo ofrecerla https://dirigehoy.info/los-clientes-esperan-empatia-he-aqui-como-ofrecerla/ Thu, 04 Dec 2025 14:00:28 +0000 https://dirigehoy.info/?p=276141 Cuando los clientes sienten que una marca los trata con empatía, son más propensos a permanecer leales y a recomendarla a otros.

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Los clientes esperan empatía. He aquí cómo ofrecerla

A

ntes, la empatía se veía como algo demasiado “etéreo” o poco práctico para el mundo laboral, pero décadas de investigación han demostrado lo contrario. La empatía, en realidad, se compone de tres elementos: conectar con las experiencias de otras personas, esforzarse por comprender cómo ven el mundo y preocuparse genuinamente por su bienestar.

En una nueva encuesta global, patrocinada por Zurich Insurance Group, encuestamos a casi 12,000 personas en 11 países. Descubrimos que la mayoría de los clientes desea sentir empatía por parte de las empresas con las que interactúan (y que la mayoría de las empresas no la están brindando).

En este contexto, la empatía representa la sensación del cliente de que una empresa y sus representantes están tratando de comprender y responder (realmente) a su estado emocional, especialmente en momentos de vulnerabilidad. Cuando los clientes sienten que una marca los trata con empatía, son más propensos a permanecer leales y a recomendarla a otros. Y eso, esencialmente, representa una oportunidad: las empresas que invierten en empatía hacia el cliente pueden obtener una ventaja competitiva importante.

Basándonos en nuestra investigación y experiencia, aquí presentamos una fórmula para aprovechar al máximo esa oportunidad.

Convierta la empatía en infraestructura

Para hacer que la empatía sea real para los clientes, las organizaciones deben ir más allá de las palabras y convertirla en parte de su infraestructura. Esto comienza con mejores datos. En lugar de limitarse a preguntar por la satisfacción, las empresas pueden profundizar más involucrándose, por ejemplo, en lo que se conoce en el mundo del design thinking como “mapeo del recorrido”. Esta práctica consiste en trazar cada punto de interacción que un cliente tiene con un producto o marca, las dificultades que cada interacción puede generar y las oportunidades para mejorarla. Con base en ello, las empresas pueden planificar cambios concretos en su producto, servicio o soporte que respondan a esos puntos de dolor. Sin embargo, es fundamental que estos esfuerzos sean impulsados desde los niveles más altos de liderazgo.

Invierta en capacitación

Durante dos años, Zurich Insurance Group, los patrocinadores de nuestra encuesta, trabajó de manera metódica para mejorar la empatía de sus empleados hacia los clientes. Diseñaron un programa de capacitación centrado en el valor de la empatía, su capacidad de desarrollo y las herramientas que los empleados pueden utilizar para apoyar a los clientes en momentos de crisis. Su experiencia inmersiva de dos días permite que los empleados participen en juegos de rol basados en escenarios reales para que puedan aprender a reconocer las señales de comportamiento y adaptar su forma de interactuar en consecuencia.

Hasta ahora, casi una cuarta parte de la fuerza laboral global de Zurich ha recibido formación en empatía a través de casi 46,000 horas de capacitación. Esto, junto con otras iniciativas, ha tenido efectos notables, incrementando la lealtad y la satisfacción del cliente.

Combine la eficiencia de la ia con los momentos humanos

Los chatbots pueden hacer que la experiencia del cliente sea más eficiente, pero cuando un cliente debe tomar una decisión de gran impacto, la tecnología deja de ser suficiente. Esos momentos requieren una conexión humana.

De hecho, las empresas inteligentes pueden diseñar recorridos del cliente en los que los LLM (modelos de lenguaje de gran tamaño) detectan esos momentos clave y “avisan” a los empleados capacitados en interacciones empáticas para que tomen el control de la conversación. Por ejemplo, Vodafone utiliza su asistente de IA para atender las consultas rutinarias de los clientes, y cuando los temas se vuelven complejos o emocionalmente delicados, la conversación pasa de manera fluida a agentes humanos entrenados.

Si la última década en las relaciones con los clientes se centró en dominar la conveniencia digital, la próxima se centrará en restaurar la conexión humana a gran escala. Al incorporar la empatía en su ADN operativo, las empresas pueden construir relaciones resilientes con los clientes, impulsar un crecimiento sostenible y, en última instancia, triunfar en un mercado centrado en las personas.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Empathy was once considered too soft and squishy for the world of work, but decades of research have shattered that myth. Empathy includes three pieces: sharing others’ experiences, trying to understand their version of the world and caring for their well-being.

In a new global survey, sponsored by Zurich Insurance Group, we polled nearly 12,000 people across 11 nations. We found that the majority of customers want to feel empathy from the companies they engage with — and that most companies aren’t delivering it.

Empathy in this context represents a customer’s sense that a company and its representatives are sincerely trying to understand and respond to the customer’s emotional state, particularly in moments of vulnerability. When customers feel they are treated empathically by a brand, they are more likely to remain loyal and recommend it to others. And that, crucially, represents an opportunity: Companies that invest in customer empathy can win a major competitive advantage.

Based on our research and experience, here’s a recipe for how to make the most of that opportunity.

TURN EMPATHY INTO INFRASTRUCTURE

To make empathy real for customers, organizations must move beyond lip service and embed it in their infrastructure. This starts with better data. Rather than simply asking about satisfaction, companies can go deeper — by engaging, for example, in what’s known in the design-thinking world as “journey mapping.” The practice involves charting each interaction point a customer has with a product or brand, the struggles each interaction can produce and opportunities to improve it. Companies can then strategize concrete changes to their product, service or support that respond to pain points. Critically, these efforts should be championed from the top.

INVEST IN TRAINING

Over the course of two years, Zurich Insurance Group, the sponsors of our survey, worked methodically to improve its employees’ empathy for customers. They designed a training program that focused on the value of empathy, its malleability and the tools employees can use to support customers in moments of crisis. The two-day immersive experience sees employees engage in role-play based on real scenarios so they can learn to recognize behavioral cues and adapt how they interact accordingly.

By now, nearly a quarter of Zurich’s global workforce has been coached on empathy through nearly 46,000 hours of training. This, in conjunction with other initiatives, has had remarkable effects, increasing a customer loyalty and satisfaction.

COMBINE AI EFFICIENCY WITH HUMAN MOMENTS

Chatbots can make customers’ experience more efficient, but when customers must make an impactful decision, technology is no longer enough. Such moments require a human connection.

Wise companies, in fact, can construct customer journeys in which large language models detect these moments and “invite” employees trained in empathic interactions to take over the conversation. For example, Vodafone uses its artificial intelligence assistant to handle routine customer queries, then seamlessly hands conversations to trained human agents when issues become complex or emotionally sensitive.

If the last decade in customer relationships was about mastering digital convenience, the next will be about restoring human connection at scale. By embedding empathy into their operational DNA, businesses can build resilient customer relationships, drive sustainable growth and ultimately win in a human-centric marketplace.

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]]> 276141 Cómo pedirle a alguien que sea una referencia laboral https://dirigehoy.info/como-pedirle-a-alguien-que-sea-una-referencia-laboral/ Wed, 18 Jun 2025 16:00:29 +0000 https://dirigehoy.info/?p=272513 Una buena referencia es alguien que lo conozca lo suficientemente bien como para expresar confianza sobre su carácter y sus habilidades.

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Cómo pedirle a alguien que sea una referencia laboral

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us entrevistas han ido bien, y el posible empleador está impresionado por usted y sus cualificaciones. Sin embargo, antes de enviar una carta de oferta, deberán hacer una última cosa: Una verificación de referencias. Durante esta “debida diligencia”, la mayoría de los empleadores le pedirán que les proporcione la información de contacto de tres terceros que puedan verificar su experiencia laboral y hablar sobre sus cualificaciones y carácter.

Una buena referencia es alguien que pueda hablar de manera creíble sobre sus cualificaciones relevantes y que lo conozca lo suficientemente bien como para expresar confianza sobre su carácter y sus habilidades. Por lo general, la mejor referencia es un exgerente o supervisor para quien trabajó en una capacidad similar o relacionada.

La credibilidad y el conocimiento directo de su trabajo son clave para una recomendación sólida, por lo que las referencias cuyo título o experiencia transmiten autoridad y las personas que tienen experiencia directa con usted proporcionarán las referencias más sólidas.

Sin embargo, al principio de su carrera, es posible que no tenga mucho historial profesional. Está bien, las siguientes pueden ser excelentes referencias:

— Gerente o supervisor anterior

— Compañero de trabajo

— Cliente o consumidor

— Profesores o maestros

— Supervisor en una organización voluntaria

— Entrenador atlético o mentor

— Amigos de la familia

Es probable que su posible empleador también quiera hablar con su supervisor actual, pero si no está listo para informarle a su jefe que está buscando trabajo, puede decir: “Aún no le he dicho a mi gerente sobre mi decisión de dejar mi puesto actual. Podría proporcionarle la referencia de un compañero de trabajo, si eso funciona. Alternativamente, me complacería conectarlo con mi gerente en el punto de la oferta, dependiendo de esta referencia final”.

Recuerde, nunca proporcione la información de contacto de alguien como referencia sin obtener su permiso primero. Si tiene números de teléfono para la lista de referencias que ha hecho y se siente cómodo haciéndolo, preguntar personalmente por teléfono es una excelente opción. En muchos casos, sin embargo, es más simple enviar un correo electrónico en el que les recuerda quién es y les hace la petición.

Si alguien ha aceptado ser su referencia, usted necesita posicionarlos para el éxito. Una vez que haya dado el nombre al posible empleador, comuníquese para informarle a su referencia que espere una llamada o un correo electrónico. Envíeles una copia de su currículum o una breve declaración biográfica, así como la descripción del puesto y las habilidades o cualidades específicas que le gustaría que destaquen en su conversación. Recuérdeles sus logros, específicamente aquellos relevantes para el puesto.

Asegúrese de compartir por qué está entusiasmado con el trabajo y cómo se ajusta a sus metas o aspiraciones. Proporcionarán una recomendación más convincente si conocen más de su historia.

Independientemente del resultado, siempre debe hacer un seguimiento con su referencia. En primer lugar, agradecerles por recomendarlo es de buenos modales. Además, una vez que hayan tenido una conversación con su gerente de contratación, tendrán curiosidad por saber el resultado y se sentirán muy bien si lo ayudaron a conseguir el trabajo.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Your interviews have gone well, and the prospective employer is impressed by you and your qualifications. But before they send out an offer letter, they will need to do one last thing: a reference check. During this “due diligence,” most employers will ask you to provide them with the contact information of three third parties who can verify your work experience and speak about your qualifications and character.

A good reference is someone who can speak credibly about your relevant qualifications and knows you well enough to express confidence about your character as well as your skills. Typically, the best reference is a former manager or supervisor for whom you worked in a similar or related capacity.

Credibility and direct knowledge of your work are key to a strong recommendation, so references whose title or experience convey authority and individuals who have direct experience with you will provide the strongest references.

However, early in your career, you may not have much of a professional track record. That’s okay — the following can all be great references:

— Previous manager or supervisor

— Co-worker

— Customer or client

— Professors or teachers

— Supervisor at volunteer organization

— Athletic coach or mentor

— Family friends

Your prospective employer may also want to speak with your current supervisor, but if you’re not ready to let your boss know that you’re looking for a job, you can say: “I haven’t yet told my manager about my decision to move on from my current role. I could provide you with a co-worker’s reference, if that works. Alternatively, I would be happy to connect you with my manager at the point of offer, contingent on this final reference.”

Remember, never give someone’s contact information as a reference without getting their permission first. If you have phone numbers for the list of references you’ve made and feel comfortable doing so, asking personally on the phone is a great option. In many cases, however, it’s simplest to send an email in which you remind them who you are and make the ask.

If someone has agreed to be your reference, you then need to set them up for success. Once you’ve given their name to the prospective employer, reach out to let your reference know to expect a call or email. Send them a copy of your resume or a short biographical statement, as well as the job description for the position and specific skills or qualities you would like them to highlight in their conversation. Remind them of your accomplishments, specifically those relevant to the role.

Be sure to share why you are excited about the job and how it fits into your goals or aspirations. They will provide a more compelling recommendation if they know more of your story.

And regardless of the outcome, you should always follow up with your referral. First and foremost, thanking them for vouching for you is good manners. In addition, once they have had a conversation with your hiring manager, they will be curious to know the outcome and will feel great if they helped you get a job.

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]]> 272513 La solución a los chatbots requiere psicología, no tecnología https://dirigehoy.info/la-solucion-a-los-chatbots-requiere-psicologia-no-tecnologia/ Thu, 22 May 2025 13:30:52 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271884 Los chatbots impulsados por IA se están convirtiendo en el nuevo estándar para gestionar consultas sobre productos, quejas y reembolsos.

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La solución a los chatbots requiere psicología, no tecnología

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os chatbots impulsados por inteligencia artificial se están convirtiendo en el nuevo estándar para gestionar consultas sobre productos, quejas y reembolsos.

Sin embargo, los clientes no se sienten satisfechos con las interacciones de los chatbots. Las encuestas muestran que el 77% de las personas considera que los chatbots son frustrantes, y el 88% sigue prefiriendo hablar con una persona real.

La mayoría de las empresas intenta solucionar este problema diseñando mejores modelos de IA en sus chatbots, bajo el argumento de que, si los modelos suenan lo suficientemente humanos, el problema eventualmente desaparecerá. Pero esta suposición es errónea. Incluso cuando los chatbots alcanzan un realismo casi perfecto (en recientes pruebas de Turing a ciegas, el 73% confundió a ChatGPT-4.5 con una persona), los clientes aún los rechazan.

Esto se debe a que el problema de fondo no es tecnológico. Es psicológico. En un estudio sobre interacciones con chatbots, los clientes que participaron en conversaciones idénticas con personas y con chatbots informaron estar un 8.5% menos satisfechos después de interactuar con el chatbot. Pero cuando las ventajas del chatbot (como “respuestas instantáneas” o “disponible 24/7”) se destacaban y ofrecían de forma explícita, las personas de repente se mostraban un 37% más satisfechas con el chatbot que con agentes humanos más lentos y menos disponibles.

Recientemente hemos analizado las últimas investigaciones sobre chatbots y la interacción entre IA y humanos, y las hemos convertido en una guía práctica para crear chatbots de IA efectivos que impulsen la satisfacción, la percepción positiva de la marca y las ventas. Estas son seis de nuestras formas favoritas para mejorar su chatbot.

  1. Etiquete a su chatbot como “en aprendizaje continuo”

Las personas no solo quieren chatbots inteligentes. Necesitan chatbots de IA que sean cada vez más inteligentes. Las investigaciones muestran que los clientes tienen hasta un 17% más de probabilidades de seguir las sugerencias de un chatbot cuando este se etiqueta como “en aprendizaje continuo”, en comparación con un algoritmo estático, o incluso un agente humano.

  1. Demuestre la precisión de su chatbot

Los clientes confían en los resultados, no en las explicaciones técnicas. Brinde pruebas de que su chatbot de IA realmente funciona. Mostrar ejemplos de éxito en el mundo real puede aumentar la confianza y la precisión esperada hasta en un 22%. Muestre métricas como: “Hoy gestionó 4,500 consultas con un 94% de precisión” o “Al 98% de los clientes les resultó útil”.

  1. Utilice los halagos con cuidado

Los cumplidos sutiles hacen que las recomendaciones sean más persuasivas. Escuchar “Sí, este bolso encajaría con su estilo elegante” se siente bien, y hace que las personas tengan hasta un 12.5% más de probabilidades de aceptar recomendaciones de productos.

Pero si el halago suena demasiado humano, puede tener un efecto adverso. Mantenga los cumplidos basados en hechos, objetivos y alineados con el tono que los clientes esperan de la IA.

  1. Compórtese como una persona para reducir el fraude

Las investigaciones muestran que los clientes tienen hasta un 35% más de probabilidades de comportarse de manera poco ética (por ejemplo, mintiendo para obtener un reembolso) cuando tratan con un chatbot en lugar de un agente humano. Interactuar con una máquina se siente menos personal y reduce los sentimientos de culpa.

Para contrarrestarlo, programe su chatbot de IA para que se comporte más como una persona en estas situaciones.

  1. Vaya al grano con clientes enojados o apresurados

En momentos de mucho estrés (como la reprogramación de un vuelo cancelado), las respuestas con estilo humano no ayudan. En su lugar, programe su chatbot para que responda de forma rápida, clara y directa cuando detecte enojo o urgencia. En estas situaciones, es mejor no parecer “humano” en absoluto.

  1. Comunique las buenas noticias de forma humana

Cuando su chatbot entrega buenas noticias (como la aprobación de un préstamo, un reembolso o una mejora gratuita), hágalo de forma cálida y humana. Los clientes calificaron a las empresas un 8% más alto cuando los resultados positivos fueron comunicados por un chatbot con comportamiento humano.

El próximo gran avance en los chatbots no vendrá solo de mejores modelos de IA. Vendrá del reconocimiento de que, con la IA, la experiencia del cliente ya no es un desafío de ingeniería. Ahora es un desafío de psicología humana.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

AI-powered chatbots are becoming the new standard for managing product inquiries, complaints and refunds.

Yet customers are walking away from chatbot interactions feeling underwhelmed. Surveys show that 77% of people find chatbots frustrating, and 88% still prefer to talk with a real person.

Most companies try to fix this by engineering better AI models into their chatbots, reasoning that if the models sound human enough, the problem will eventually go away. But this assumption is flawed. Even when chatbots achieve near-perfect realism (in recent blind Turing tests, 73% mistook ChatGPT-4.5 for a person), customers still dislike them.

That’s because the root issue isn’t technological. It’s psychological. In a study of chatbot interactions, customers who engaged in identical conversations with people and chatbots reported themselves to be 8.5% less satisfied after interacting with the chatbot. But when the chatbot’s benefits (such as “instant responses” or “available 24/7”) were explicitly highlighted and delivered, people were suddenly 37% more satisfied with the chatbot than with slower and less-available human agents.

We’ve recently analyzed the latest research into chatbots and AI-human interactions and turned it into a practical guide for effective AI chatbots that drive satisfaction, positive brand perceptions and sales. Here are six of our favorite ways to improve your chatbot.

LABEL YOUR CHATBOT AS “CONSTANTLY LEARNING”

People don’t just want smart AI chatbots. They want AI chatbots that get smarter. Research shows that customers were up to 17% more likely to follow a chatbot’s suggestions when it was labeled as “constantly learning” compared to a static algorithm — or even a human agent.

PROVE YOUR CHATBOT’S ACCURACY

Customers trust results, not technical explanations. Give proof that your AI chatbot actually works. Showing real-world success examples can increase trust and expected accuracy by up to 22%. Display metrics like “Handled 4,500 queries today with 94% accuracy” or “98% of customers found this helpful.”

USE FLATTERY—CAREFULLY

Subtle compliments make recommendations more persuasive. Hearing “Yes, this purse would fit your fashionable style” feels good, and makes people up to 12.5% more likely to accept product recommendations.

But if the flattery feels too human, it can backfire. Keep compliments fact-based, matter-of-fact and aligned with the objective tone customers expect from AI.

BEHAVE LIKE A PERSON TO REDUCE FRAUD

Research shows that customers are up to 35% more likely to behave unethically (for example, by lying to get a refund) when dealing with a chatbot compared to a human agent. Interacting with a machine feels less personal and reduces feelings of guilt.

To counter this, program your AI chatbot to behave more like a person in these situations.

STICK TO THE POINT WITH ANGRY OR HURRIED CUSTOMERS

In high-stress moments, such as rebooking a cancelled flight, human-like responses don’t help. Instead, program your chatbot to respond quickly, clearly and directly when detecting anger or urgency. In these situations, it’s better to not seem “human” at all.

DELIVER POSITIVE DECISIONS IN A HUMAN-LIKE MANNER

When your chatbot delivers good news — approving a loan, a refund or a free upgrade — make it feel warm and human. Customers rated companies 8% higher when positive outcomes were communicated by a human-like chatbot.

The next leap in chatbots will not come from better AI models alone. It will come from recognizing that with AI, the customer experience is no longer an engineering challenge. It’s now one of human psychology.

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]]> 271884 Los empleados no confiarán en la IA si no confían en sus líderes https://dirigehoy.info/los-empleados-no-confiaran-en-la-ia-si-no-confian-en-sus-lideres/ Thu, 10 Apr 2025 11:00:57 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271267 ¿Los empleados realmente confían en las herramientas de IA? La evidencia sugiere que la confianza es escasa.

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Los empleados no confiarán en la IA si no confían en sus líderes

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egún las predicciones de PwC para 2025, la IA es el principal factor que cambiará fundamentalmente la manera de hacer negocios y crear valor este año. La IA se está integrando rápidamente en la forma en que los empleados ejecutan las tareas esenciales en organizaciones de diversos sectores, desde la optimización del servicio al cliente hasta el apoyo en la toma de decisiones y la mejora de la eficiencia. Esta tecnología también está a punto de transformar la forma en que se gestiona a los trabajadores. Los sistemas y agentes de IA son cada vez más capaces de supervisar el flujo de trabajo, y cómo los empleados y la IA colaboran en dichas tareas.

Sin embargo, aunque el porcentaje de organizaciones que adoptan IA ha pasado del 55% en 2023 al 78% en 2024, según McKinsey, los empleados muestran un entusiasmo significativamente menor respecto al uso de la IA en sus actividades diarias. Esto plantea una pregunta importante: ¿Los empleados confían en estas tecnologías?

La evidencia sugiere que la confianza es escasa. En una encuesta reciente de Pew Research, los encuestados informaron sentirse reticentes respecto a la IA: el 52% afirmó sentirse “preocupado” por el impacto de la IA en el lugar de trabajo, y el 33% dijo sentirse “abrumado”, en comparación con el 36% que se describió como “esperanzado”. A nivel global, Edelman descubrió que el 35% de los encuestados dijo rechazar la IA, frente al 30% que la adoptó. Según otra encuesta de Pew Research, el 71% de los estadounidenses se oponía a que las empresas utilizaran IA para tomar decisiones finales de contratación, y el 61% se oponía a su uso para rastrear los movimientos de los trabajadores.

Investigaciones recientes sobre gestión también han demostrado que una de las principales razones por las que los empleados no confían en la IA es que consideran que estas herramientas carecen de benevolencia al hacer recomendaciones y tomar decisiones, y dudan que la IA “se preocupe” y tome en cuenta sus intereses. La benevolencia (la disposición a adoptar una orientación positiva para servir a los intereses de otro interdependiente) es un concepto importante en este contexto, porque representa la característica fundamental del fideicomisario (la IA) para hacer el bien al fideicomitente (los empleados), como base para que surja la confianza.

Estas preocupaciones de los empleados también envían una señal a los líderes organizacionales de que la confianza en ellos también podría estar faltando. Los empleados desean saber si la adopción de la IA promoverá sus intereses o conducirá a su despido; si potenciará o reemplazará sus contribuciones.

A medida que las organizaciones consideran integrar sistemas de IA en su gestión y toma de decisiones, deben preguntarse cómo la IA influirá en la forma en que los empleados perciben la benevolencia. Al pensar en esto, deben considerar cómo estos sistemas pueden afectar la experiencia de los empleados y su visión del trabajo, así como qué rol debe desempeñar la gerencia en la mediación de las recomendaciones de la IA para abordar las preocupaciones de los empleados.

La IA y la capacidad de ser benévola

Los sistemas de IA son cada vez más hábiles para reconocer patrones en las interacciones humanas. Esta capacidad es lo que los hace tan efectivos para funcionar de manera (semi)autónoma en áreas como el servicio al cliente, las recomendaciones personalizadas y la gestión del flujo de trabajo. Al analizar grandes conjuntos de datos sobre comportamiento humano, los sistemas de IA pueden hacer inferencias matizadas sobre las preferencias, estilos de comunicación y respuestas humanas, y posteriormente tomar decisiones. Debido a esto, estos sistemas también pueden comunicarse de maneras que parecen humanas.

Dado que la IA refleja lo que ve en los datos y toma señales de quien le da instrucciones, puede reflejar tanto los valores vividos como los declarados de una empresa. Las organizaciones pueden entrenar a la IA que proporciona recomendaciones para que parezca benévola mediante el uso de indicaciones y solicitudes específicas. Por ejemplo, una IA puede recibir instrucciones para que identifique y priorice los intereses de las partes involucradas en una decisión empresarial.

Las empresas ya están haciendo esto. Por ejemplo, en 2017, Salesforce utilizó su sistema interno de IA para asesorar a los líderes cuando tomaban decisiones. En esos casos, la IA se empleó para reducir el sesgo en las reuniones y disminuir la política interna o las agendas personales. Ayudó a defender los intereses de las partes interesadas, a que los líderes tomaran decisiones benévolas y a demostrar que la IA puede ser una herramienta que ayuda a promover la benevolencia en la toma de decisiones.

Es poco probable que los empleados experimenten estas intervenciones como evidencia de la benevolencia de la IA (ni deberían hacerlo), porque generalmente consideran que esa es una cualidad humana y que está fuera del alcance de estas herramientas.

Esto se debe a que los sistemas de IA no son ni pueden ser benévolos. De hecho, estos sistemas operan a través de algoritmos que siguen patrones estadísticos y objetivos predefinidos sin ningún propósito autoimpuesto; y, como tal, no existe intención en la lógica interna del motor de IA. Sin la capacidad de tener una opinión y tomar una decisión basada en el juicio, los sistemas de IA tienen una comprensión limitada del mundo y de lo que motiva a los humanos en ese mundo. Y, por esa razón, los sistemas de IA no poseen la disposición genuina de cuidar los intereses de las personas.

Recomendaciones

Para fomentar la confianza en la IA, es importante que las organizaciones comprendan que esto no es solamente un ejercicio de ingeniería donde se necesitan intervenciones a nivel de la tecnología en sí, como el código abierto y la promoción de una IA explicable. Garantizar que la IA sea aceptada por los empleados requiere que estos puedan comprenderla y saber cómo funciona. Lograr este tipo de confianza requiere intervenciones tanto a nivel de la IA como del liderazgo. He aquí cómo hacerlo:

1. Para construir un entorno donde los empleados puedan adoptar la IA con confianza, las organizaciones deben promover los factores de confianza cognitiva de la IA: fiabilidad, precisión y transparencia. Las investigaciones demuestran que los sistemas percibidos como confiables y comprensibles fomentan una mayor aceptación entre los usuarios. Este tipo de confianza puede lograrse interviniendo en la tecnología misma. Por ejemplo, la realización de auditorías periódicas sobre la precisión de la IA, los esfuerzos de mitigación de sesgos y el seguimiento del desempeño pueden tranquilizar a los empleados sobre la fiabilidad de la IA, animándolos a comprometerse plenamente con la tecnología.

2. Los líderes deben demostrar una preocupación genuina por el bienestar y la equidad de los empleados, porque la IA no puede hacerlo. En última instancia, el liderazgo será quien decida cómo se usa y se empodera la IA, y dónde no. Al involucrar a los empleados en discusiones sobre el papel de la IA en su trabajo y abordar sus preocupaciones con transparencia, los líderes pueden ayudar a crear una cultura laboral donde los empleados se sientan valorados y perciban la IA como una solución que se adopta con el objetivo de empoderarlos y hacerlos crecer, en lugar de reemplazarlos.

3. La solución óptima para la falta de confianza en la IA requiere una “combinación IA-líder” que garantice que los empleados se sientan no solo técnicamente seguros con la IA, sino también que tengan la seguridad de que servirá a sus intereses de manera respetuosa y justa. Para promover la aceptación de esta combinación (IA-líder) y mejorar la confianza en la IA en toda la organización, es necesario desarrollar e implementar programas de capacitación. Estos programas existen para ayudar a que los empleados se sientan menos amenazados por la adopción de la IA, al tiempo que se sienten empoderados por sus supervisores. Esto puede lograrse promoviendo la alfabetización digital y la comprensión del funcionamiento de la IA. Una mejor comprensión de la IA, combinada con discusiones lideradas por el liderazgo que presenten a la IA como una herramienta de apoyo para contribuir al propósito de la empresa y a los intereses de todos los involucrados, empoderará aún más a los empleados para ver cómo la IA puede contribuir a sus funciones y al crecimiento de su carrera.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

According to PwC’s 2025 AI predictions, artificial intelligence (AI) is the major factor fundamentally changing how to do business and create value this year. AI is swiftly being integrated into how employees execute core tasks in organizations across industries, from streamlining customer service to supporting decision-making and improving efficiency. This tech is also poised to change how workers are managed. AI systems and agents are increasingly able to oversee workflow and how employees and AI work together on those tasks.

Yet while the percentage of organizations adopting AI has jumped from 55% in 2023 to 78% in 2024, according to McKinsey, employees nevertheless display significantly less enthusiasm about using AI in their daily activities. This raises an important question: Do employees trust these technologies?

Evidence suggests that trust is in short supply. In a recent Pew Research survey, respondents reported feeling reticent about artificial intelligence: 52% reported feeling “worried” about the impact of AI in the workplace and 33% said they felt “overwhelmed,” compared to 36% who described themselves as “hopeful.” Globally, Edelman found that 35% of respondents said they rejected AI compared to 30% that embraced it. According to another Pew Research survey, 71% of Americans opposed companies using AI to make final hiring decisions, and 61% opposed using it to track workers’ movements.

Recent management research has also shown that one of the major reasons why employees do not trust AI is that they see these tools as lacking benevolence in how they make recommendations and decisions, and worry about whether AI will “care” and consider employee interests. Benevolence — the willingness to engage in a positive orientation to serve the interests of an interdependent other — is an important concept here because it represents the fundamental characteristic of the trustee (AI) to do good for the trustor (employees) as basis for trust to emerge.

These employee concerns also send a signal to organizational leaders that confidence in them might be lacking, too. Employees want to know whether adopting AI will promote their interests or lead to their dismissal; whether it will enhance or replace their contributions.

As organizations consider integrating AI systems into their management and decision-making, they need to ask how AI will shape how employees perceive benevolence. In thinking about this, they should consider how these systems might affect employees’ experiences and how they see their jobs, and what role management should play in mediating AI’s recommendations to address employee concerns.

AI AND THE ABILITY TO BE BENEVOLENT

AI systems are increasingly adept at recognizing patterns in human interactions. This capability is what makes them so effective to function (semi-)autonomously in areas like customer service, personalized recommendations and workflow management. By analyzing vast data sets of human behavior AI systems can make nuanced inferences about human preferences, communication styles and responses, and subsequently make decisions. Because of this, these systems can also communicate in ways that can seem humanlike.

Because AI mirrors back what it sees in the data and takes cues from whoever is giving it instructions, it can reflect both the lived and stated values of a company. Organizations can train AI that provide recommendations to appear benevolentthrough the use of targeted prompts and requests. An AI might be instructed, for instance, to identify and prioritize the interests of the stakeholders that are involved in a business decision.

Companies are already doing this. For example, in 2017, Salesforce used its internal AI system to advise leadership when they were making decisions. In these cases, AI was used to reduce bias in meetings and reduce internal politics or personal agendas. It helped to advocate for the interests of stakeholders, help leaders make benevolent decisions and demonstrate that AI can be a tool that helps promote benevolence in decision-making.

Employees aren’t likely to experience these interventions as evidence of AI’s benevolence — nor should they — because they generally think of that as a human quality and one out of reach of these tools.

That’s because AI systems aren’t and can’t be benevolent. Indeed, these systems operate through algorithms that follow statistical patterns and predefined goals without any self-driven purpose; and as such there is no intent in the internal logic of the AI engine. Without the ability to have an opinion and make a judgment call, AI systems are limited in their understanding of the world and what drives humans in that world. And, for that reason, AI systems do not possess a willingness to genuinely take care of people’s interests.

RECOMMENDATIONS

To promote trust in AI, it is important for organizations to realize that this is not only an engineering exercise where interventions at the level of the tech itself are needed, such as open-source code and promoting explainable AI. Ensuring that AI is accepted by employees requires that they are able to understand it and how it works. Achieving this type of trust requires that interventions are taken at both the level of the AI and leadership. Here’s how to do so:

First, to build an environment where employees can confidently adopt AI, organizations must promote AI’s cognitive trust factors — reliability, accuracy and transparency. Research shows that systems perceived as reliable and comprehensible promote higher acceptance among users. This type of trust can be achieved by intervening in the tech itself. For example, conducting regular audits of AI’s accuracy, bias-mitigation efforts and performance tracking can reassure employees of AI’s dependability, encouraging them to engage fully with the technology.

Second, leaders need to demonstrate genuine concern for employee well-being and fairness, because AI can’t. Ultimately, leadership will be deciding how AI is used and empowered, and where it isn’t. By involving employees in discussions about AI’s role in their work and addressing their concerns transparently, leaders can help create a work culture where employees feel valued and perceive AI as a solution that is adopted with the aim to empower and grow employees rather than to replace them.

Third, the optimal solution for the lack of trust in AI requires an “AI-leader combination” that ensures that employees feel not only technically confident in AI but also reassured that it will serve their interests in respectful and fair ways. To promote the acceptance of this AI-leader combination in enhancing trust in AI across the board organizations need to develop and implement training programs. These programs exist to help employees feel less threatened by AI adoption while at the same time feeling empowered by their supervisors. This can be done by promoting digital literacy and understanding of AI’s functioning. Enhanced understanding of AI, paired with leadership-led discussions that frame AI as a supportive tool to contribute to the company’s purpose and the interests of all involved, will further empower employees to see how AI can contribute to their roles and career growth.

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]]> 271267 No necesita un mentor para obtener el asesoramiento profesional que necesita https://dirigehoy.info/no-necesita-un-mentor-para-obtener-el-asesoramiento-profesional-que-necesita/ Thu, 27 Mar 2025 13:00:04 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271148 He aquí cuatro formas en las que puede obtener la claridad profesional que necesita utilizando el enfoque de micromentoría.

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No necesita un mentor para obtener el asesoramiento profesional que necesita

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todos nos han hablado de la importancia de encontrar un mentor a medida que construimos nuestra carrera profesional. Pero la realidad es que los líderes sénior que tienen el tiempo y el interés para apoyarlo son escasos, por lo que puede ser difícil saber por dónde empezar. Si aún no tiene un mentor, ¿cómo puede obtener la orientación que necesita?

A través de nuestro trabajo asesorando a empresas en el desarrollo de líderes emergentes, hemos descubierto que los jóvenes profesionales a menudo tienen oportunidades abundantes, pero fácilmente pasadas por alto, para lo que llamamos micromentoría: consejos breves y prácticos que pueden marcar una diferencia tangible.

He aquí cuatro formas en las que puede expandir sus posibilidades y obtener la claridad profesional que necesita utilizando el enfoque de micromentoría.

1. Identifique a los “mentores ocultos”

A menudo tenemos más «conexiones ligeras» con experiencia profesional relevante de lo que creemos. Profesores, antiguos asistentes de enseñanza, amigos de la familia, colegas de prácticas pasadas y conocidos lejanos pueden brindar consejos puntuales que podrían resultar transformadores.

2. Consiga consejos de la multitud

Encontrar formas de obtener perspectivas más amplias de personas interesantes y reflexivas puede ser tan crucial como las interacciones con los mentores ocultos que ya conoce. Usar su red extendida en LinkedIn o la base de datos de exalumnos de su escuela puede permitirle encontrar una variedad de personas a quienes pedirles aportes específicos sobre sus objetivos profesionales. También es útil mantenerse abierto a interacciones espontáneas. Un colega nuestro recibió un consejo profesional que le cambió la vida de una mujer que estaba sentada a su lado en un avión.

3. Abrace la autorreflexión

Los micromentores pueden llenar el vacío de mentoría, pero cuando recibe consejos de alguien que no lo conoce como individuo, sus recomendaciones pueden ser útiles en general, pero no necesariamente apropiadas para su situación personal. Por eso, es importante equilibrar esos consejos con su propia autorreflexión.

Cuando construye una red de micromentores, debe confiar en su intuición y en su autoconocimiento, en lugar de simplemente seguir la palabra de alguien más experimentado. Se verá obligado a escucharse a sí mismo y aprender a confiar en sus propios instintos, habilidades esenciales que debe cultivar desde el inicio de su carrera. Con el tiempo, la capacidad de entender qué es lo correcto para usted (y descartar lo que no lo es) puede convertirse en una ventaja competitiva crítica a la hora de tomar decisiones profesionales. 

4. Aproveche las oportunidades digitales

Así como aprendemos mucho de personas que no conocemos en persona, también podemos obtener consejos de líderes de opinión que admiramos a través de las tecnologías digitales. Las ideas e historias que comparten en sus redes sociales pueden ayudar a generar preguntas o ideas útiles. Si realizan sesiones virtuales de preguntas y respuestas o «Ask Me Anything», podría tener la oportunidad de interactuar con ellos directamente o ver sus respuestas a las preguntas que otros les hacen.

También hemos descubierto que la tecnología de IA, como ChatGPT, puede ayudarle a imaginar cómo una persona que admira podría pensar o responder ante un desafío.

Puede parecer complicado si no tiene un mentor que guíe su desarrollo profesional de forma continua. Sin embargo, la micromentoría puede ser tan beneficiosa como cultivar una única relación de mentoría que pueda desarrollar una perspectiva fija sobre usted o su trayectoria profesional.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

We’ve all been told the importance of finding a mentor as you build your career. But the truth is that senior leaders with the time and interest to support you are in short supply, so it can be hard to know where to start. If you don’t already have a mentor, how can you actually get the guidance you need?

Through our work advising companies on developing emerging leaders, we’ve discovered that young professionals often have abundant — but easily overlooked — opportunities for what we call micro-mentorship: short, actionable advice that can make a tangible difference.

Here are four ways you can expand your sense of possibility and gain the career clarity you need using the micro-mentoring approach.

IDENTIFY “HIDDEN MENTORS”

We often have more “light connections” with relevant professional experience than we realize. Professors, former teaching assistants, family friends, colleagues from past internships and loose acquaintances can all provide one-time advice that may prove transformative.

CROWDSOURCE ADVICE

Finding ways to gain broader insights from interesting, thoughtful strangers can be just as pivotal as interactions with the hidden mentors you already know. Using your extended network on LinkedIn or your school’s alumni database can allow you to find a range of people to ask for targeted input about your career goals. It’s also useful to stay open-minded to spontaneous interactions. One colleague of ours received life-changing career advice from a woman he was seated next to on an airplane.

EMBRACE SELF REFLECTION

Micro-mentors can fill the mentorship gap, but when you’re taking advice from someone who doesn’t know you as an individual, their guidance may be helpful in general but not appropriate for your personal situation. So, it’s important to balance out the advice with your own self-reflection.

When you build a network of micro-mentors, you have to rely on your gut and self-knowledge, rather than simply taking the word of someone more experienced. You’re forced to actually listen to yourself and learn to trust your own instincts — important skills to cultivate early in your career. Over time, the ability to understand what’s right for you — and discard what’s not — can become a critical competitive advantage when making career decisions.

SEIZE DIGITAL OPPORTUNITIES

Just as we learn a lot from people we don’t know in person we can also glean advice from thought leaders we admire through digital technologies. Ideas and stories they share in their social media feeds may help spark useful questions or insights. If they’re doing an online office hours or Ask Me Anything session, you might have an opportunity to engage with them directly — or view their answers to questions posed to them.

We’ve also found that AI technology, such as ChatGPT, can help you conceptualize how a person you admire might think through or respond to a challenge.

It may feel challenging if you don’t have a mentor guiding your career development on an ongoing basis. But micro-mentoring can be just as beneficial as cultivating a single mentor who may develop a fixed perspective about you or your career path.

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]]> 271148 Investigación: Las recomendaciones de los clientes son contagiosas https://dirigehoy.info/las-recomendaciones-de-los-clientes-son-contagiosas/ Thu, 26 Dec 2024 13:00:54 +0000 https://dirigehoy.info/?p=270397 El “contagio de recomendaciones” se refiere a la tendencia de los clientes recomendados a generar más recomendaciones.

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Investigación: Las recomendaciones de los clientes son contagiosas

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e sabe desde hace mucho que las recomendaciones son eficaces debido a la confianza que los clientes depositan en las opiniones de amigos y familiares. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que las recomendaciones de los clientes son incluso más valiosas de lo que los especialistas en marketing e investigadores habían creído.

Utilizando datos de más de 41 millones de clientes de una aplicación de reembolso en efectivo, descubrimos que los clientes que se unieron a través de una recomendación realizan más compras que aquellos que se unieron a través de otros métodos. Sin embargo, además de hacer más compras, los clientes recomendados también atraen entre un 30% y un 57% más de nuevos clientes en comparación con otros clientes.

A este nuevo fenómeno lo denominamos “contagio de recomendaciones”, es decir, la tendencia de los clientes recomendados a generar más recomendaciones. Utilizando datos de My Yoga Teacher (una plataforma que conecta a estudiantes de yoga con instructores personales) replicamos este hallazgo y demostramos que el mayor número de recomendaciones exitosas se debe a que los clientes recomendados envían más invitaciones de recomendación. Utilizando datos adicionales del proveedor de software de marketing de recomendaciones impact.com/advocate, descubrimos que el contagio de recomendaciones se manifiesta en una amplia gama de industrias, desde artículos para el hogar hasta seguros, y más.

¿Qué hace que las recomendaciones sean contagiosas? Nuestros datos apuntan a varias explicaciones que probablemente impulsan este efecto. Por ejemplo, la homofilia (el concepto según el cual tendemos a construir redes sociales con personas similares a nosotros) probablemente desempeña un papel central. Es decir, cuando a un cliente le encanta su marca, es posible que tenga amigos con gustos similares, quienes también podrían disfrutar de lo que usted ofrece, haciéndolos más propensos a recomendar.

Además de la homofilia, descubrimos otro fuerte impulsor del contagio mediante experimentos controlados: los clientes recomendados perciben que el acto de recomendar es socialmente más aceptable. Investigaciones previas han encontrado que muchos clientes dudan en recomendar a sus amigos porque temen que puedan tener una experiencia negativa. Además, cuando hay un incentivo de recomendación de por medio, es posible que los clientes no quieran parecer que tienen intereses alternativos y dañar su reputación. Pero los clientes que se unieron originalmente a través de una recomendación están menos preocupados por estos costos sociales.

También identificamos una intervención simple para incrementar las recomendaciones, basándonos en nuestros conocimientos sobre la psicología de recomendar. En un experimento con más de 10 millones de clientes, enviamos a la mitad de los clientes recomendados una notificación estándar para pedirles que recomendaran a sus amigos, y a la otra mitad le enviamos la misma notificación, pero añadimos un recordatorio de que ellos mismos se unieron gracias a una recomendación. Este simple recordatorio llevó a los clientes recomendados a realizar un 21% más de recomendaciones exitosas.

Aunque los programas de recomendaciones son altamente efectivos, no están exentos de riesgos potenciales. Una posible preocupación de depender en gran medida de las recomendaciones para la captación de clientes es que las percepciones negativas también podrían propagarse a través de los mismos canales que fomentan el contagio positivo. Si un cliente decide abandonar una marca, su descontento podría propagarse a través de su red social, lo que llevaría a aquellos a los que ha recomendado a desvincularse también.

Afortunadamente, nuestro análisis proporciona algunos datos tranquilizadores. Si bien ocasionalmente algunos clientes dejan de utilizar la aplicación, no encontramos evidencia de que estas decisiones impacten significativamente en la interacción de los clientes que recomendaron.

© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Referrals have long been known to be effective due to the trust customers place in recommendations from friends and family. However, our research suggests that customer referrals are even more valuable than marketers and researchers once believed.

Using data from over 41 million customers of a cash-back app, we discovered that customers who joined through a referral make more purchases than customers that joined through other methods. Beyond making more purchases, however, referred customers also bring in about 30%-57% more new customers through referrals than other customers.

We term this novel phenomenon “referral contagion” — the tendency for referred customers to bring in more referrals. Using data from My Yoga Teacher, a platform connecting yoga students with personal instructors, we replicated this finding and showed that the greater number of successful referrals we observe is due to referred customers sending out more referral invitations. Using additional data from referral marketing software provider impact.com/advocate, we found that referral contagion emerges across a diverse range of industries, from household goods to insurance and beyond.

What makes referrals contagious? Our data points to several explanations that all likely drive this effect. For example, homophily, the concept that we tend to build social networks with others who are similar to us, likely plays a central role. That is, when a customer loves your brand, they may have similar friends who are also inclined to enjoy your offerings, leading them to be more likely to refer.

Beyond homophily, we uncover another strong driver of referral contagion using controlled experiments: Referred customers perceive the act of referring as more socially appropriate. Previous work finds that many customers are reticent to refer their friends because they are concerned that their friend might have a negative experience. Furthermore, when there is a referral incentive involved, customers may not want to appear as though they have alternative motives and risk their reputation. But customers who originally joined through a referral are less concerned about these social costs.

We also identified a simple intervention to increase referrals, based on our insights into the psychology of referring. In an experiment with over 10 million customers, we sent half of the referred customers a standard push notification asking them to refer their friends and sent the other half the same push notification, but added a reminder that they originally joined through a referral. Adding this simple reminder led referred customers to make 21% more successful referrals.

While referral programs are highly effective, they are not without potential risks. One potential concern of relying heavily on referrals for customer acquisition is that negative perceptions could spread through the same channels that foster positive contagion. If a customer decides to abandon a brand, their discontent could potentially cascade through their social network, leading those that they referred to disengage as well.

Fortunately, our analysis provides some reassuring insights. While individual customers occasionally discontinue their use of the app, we found no evidence that such decisions significantly impact the engagement of the customers they referred.

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]]> 270397 Cómo tratar con compasión a un empleado con una enfermedad terminal https://dirigehoy.info/como-tratar-con-compasion-a-un-empleado-con-una-enfermedad-terminal/ Thu, 17 Oct 2024 09:30:31 +0000 https://dirigehoy.info/?p=269799 He aquí algunas recomendaciones para ayudar a los gerentes nuevos y experimentados a abordar la enfermedad terminal de un colega.

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Cómo tratar con compasión a un empleado con una enfermedad terminal

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continuación, se presentan tres recomendaciones interrelacionadas para ayudar a los gerentes nuevos y experimentados a abordar la enfermedad terminal de un colega:

  1. Apoye a su empleado con una enfermedad terminal

Involúcrelo. Hablar con su empleado sobre sus necesidades no solo es práctico, sino que también le permite brindarle apoyo emocional. Permitirle expresar sus necesidades puede brindar claridad, dirección y propósito, además de ayudarlo a sentirse valorado y respetado.

Atienda sus necesidades. Es fundamental adaptar su entorno de trabajo para satisfacer las necesidades físicas y emocionales de un empleado con una enfermedad terminal. Esto puede incluir reestructurar las responsabilidades del equipo o brindarle opciones como trabajo remoto, horarios flexibles o licencias prolongadas. Dicha flexibilidad puede mejorar considerablemente la calidad de vida del empleado y su capacidad para contribuir eficazmente.

  1. Mantenga la moral del equipo

Equilibre la honestidad con la sensibilidad. Cuando hable con los miembros de su equipo sobre la situación, utilice un lenguaje compasivo y proporcione información clara y objetiva que les permita sentirse capacitados para apoyar a su colega.

Podría decir: “Aunque [colega] enfrenta serios problemas de salud, estamos comprometidos con apoyarlo de todas las formas posibles. Es importante que nos mantengamos fuertes y unidos en este momento”. Esto fomenta una sensación de seguridad y demuestra que la organización valora el bienestar de todos sus empleados.

Escuche activamente. Para apoyar a los miembros de su equipo, ofrezca momentos y espacios específicos para que puedan expresar sus sentimientos y procesar la situación. Los debates en grupo, las sesiones de asesoramiento o las reuniones informales pueden hacer una gran diferencia. Puede recurrir al departamento de Recursos Humanos o a su programa de asistencia al empleado para obtener recursos y orientación sobre cómo hacerlo.

Durante estas conversaciones, demuestre que escucha activamente, asintiendo con la cabeza, manteniendo el contacto visual y ofreciendo afirmaciones como “Lo entiendo” o “Te escucho”. Al estar plenamente presentes, los gerentes pueden reforzar una dinámica de equipo compasiva y cohesionada, incluso en las situaciones más desafiantes.

  1. Mantenga la continuidad del negocio

Actúe de inmediato. Para asegurar una transición fluida, es fundamental actuar rápidamente una vez que se comparte la noticia de una enfermedad terminal. Los gerentes deben trabajar en estrecha colaboración con el empleado afectado para documentar las responsabilidades clave, los procesos y los conocimientos únicos que este posee. Existen varias formas de hacerlo.

Puede asignar a un miembro del equipo para que acompañe al empleado y observe las tareas diarias, participe en reuniones clave y aprenda directamente los procesos esenciales. Por ejemplo, si el empleado gestiona relaciones específicas con clientes o realiza tareas especializadas, el acompañante puede participar en estas actividades para comprender las sutilezas involucradas. A medida que la condición del empleado cambie, este proceso puede adaptarse a sesiones virtuales o visitas breves, permitiendo una transferencia de conocimientos continua.

Otra opción es emparejar al empleado con miembros del equipo para que actúe como mentor, proporcionando un enfoque práctico para transferir conocimientos prácticos. Formalizar estas sesiones de mentoría con reuniones periódicas y objetivos claros garantiza una transferencia sistemática de conocimientos.

Haga de esto un esfuerzo de equipo. Involucrar a los miembros del equipo en las discusiones sobre la transición de responsabilidades es clave para mantener la productividad y la moral.

En casos donde no haya tiempo suficiente para una transición completa debido a cambios repentinos en la salud del empleado, es crucial desarrollar un plan de contingencia. Esto puede incluir identificar tareas críticas que requieran cobertura inmediata, asignar personas responsables de proyectos urgentes y mantener un documento compartido o plataforma donde la información clave se actualice periódicamente.

© 2022 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Here are three interlinked recommendations to help both new and experienced managers address a colleague’s terminal illness:

SUPPORT YOUR TERMINALLY ILL EMPLOYEE

INVOLVE THEM. Talking to your employee about their needs isn’t just practical, it allows you to provide emotional support. Letting them express their needs can provide clarity, direction and purpose, as well as help them to feel valued and respected.

ADDRESS THEIR NEEDS. It’s crucial to adapt your work environment to meet the physical and emotional needs of a terminally ill employee. This might involve restructuring team responsibilities or providing them with options like remote work, flexible hours or extended leave. Such flexibility can significantly help improve the terminally ill employee’s quality of life and ability to contribute effectively.

KEEP UP TEAM MORALE

BALANCE HONESTY WITH SENSITIVITY. When talking to your team members about the situation, use compassionate language and provide clear, factual information that can help the other employees feel empowered to support their colleague.

You might say, “While [colleague] is facing serious health challenges, we are committed to supporting them in every way possible. It’s important that we remain strong and united during this time.” This fosters a sense of security and shows that the organization values the well-being of all its members.

LISTEN ACTIVELY. To support your team members, offer specific times and spaces for them to express their feelings and process the situation. Facilitated group discussions, counseling sessions or informal gatherings can make a significant difference. You can look to HR or your employee assistance program for resources and guidance on how to do this.

During these discussions, signal active listening by nodding along, maintaining eye contact and offering affirmations like “I understand” or “I hear you.” By being fully present, managers can reinforce a compassionate and cohesive team dynamic even in the most challenging situation.

MANAGE BUSINESS CONTINUITY

TAKE ACTION RIGHT AWAY. To ensure a smooth transition, it’s crucial to act quickly once the news of a terminal illness is shared. Managers should work closely with the terminally ill employee to document key responsibilities, processes and unique knowledge. There are a few ways you can do this.

You can assign a team member to immediately shadow the employee to observe daily tasks, join key meetings and learn essential processes directly. For example, if the employee manages specific client relationships or handles specialized tasks, the shadow can participate in these activities to grasp the subtleties involved. As the employee’s condition changes, shadowing can adapt to virtual sessions or brief check-ins, allowing for continuous knowledge transfer even if the employee’s health declines.

Another option is to pair the terminally ill employee with team members for mentorship, providing a hands-on approach to transferring practical insights. Formalizing these mentorship sessions with regular meetings and clear objectives ensures a systematic transfer of knowledge.

MAKE IT A TEAM EFFORT. Engaging team members in discussions about the transition of responsibilities is key to maintaining productivity and morale.

In cases where there may not be time for a complete transition due to sudden changes in the employee’s health, it’s crucial to develop a contingency plan. This could include identifying critical tasks that need immediate coverage, assigning temporary point people for urgent projects and maintaining a shared document or platform where key information is regularly updated.

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