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ada empleado, cada día de trabajo, toma una decisión: ¿Están dispuestos a hacer solo el trabajo mínimo necesario para mantener su trabajo? ¿O están dispuestos a poner más de su energía y esfuerzo en su trabajo?

En el último año, muchos de los que eligen lo primero se han identificado a sí mismos como “renunciantes silenciosos”. Rechazan la idea de que el trabajo debe ser un foco central de su vida. Se resisten a la expectativa de darlo todo en el trabajo o trabajar horas extras. Dicen “no” a las solicitudes que van más allá de lo que creen que se debe esperar de una persona en su posición.

En realidad, renunciar en silencio es un nuevo nombre para un viejo comportamiento. Nuestros investigadores han estado realizando evaluaciones de liderazgo de 360 grados durante décadas, y regularmente hemos pedido a las personas que califiquen si su “entorno laboral es un lugar donde las personas quieren hacer un esfuerzo adicional”. Para comprender mejor el fenómeno actual de la renuncia silenciosa, analizamos nuestros datos para tratar de responder esta pregunta: ¿Qué marca la diferencia para aquellos que ven el trabajo como una prisión diurna y otros que sienten que les da significado y propósito?

Nuestros datos indican que la renuncia silenciosa generalmente se trata menos de la voluntad de un empleado de trabajar intensa y creativamente, y más acerca de la capacidad de un gerente para construir relaciones con sus empleados.

Lo que muestran los datos

Analizamos los datos recopilados desde 2020 sobre 2,801 gerentes, que fueron calificados por 13,048 subordinados directos. En promedio, cada gerente fue calificado por cinco subordinados directos, y comparamos dos puntos de datos:

— Las calificaciones de los empleados sobre la capacidad de su gerente para “equilibrar la obtención de resultados con la preocupación por las necesidades de los demás”.

— Las calificaciones de los empleados en cuanto a la medida en que su “entorno de trabajo es un lugar donde la gente quiere hacer un esfuerzo adicional”.

El término de investigación que damos para aquellos que están dispuestos a hacer un esfuerzo adicional es “esfuerzo discrecional”. Su efecto en las organizaciones puede ser profundo: Si tiene 10 subordinados directos y cada uno de ellos da un 10 % de esfuerzo adicional, los resultados netos de ese esfuerzo adicional son una mayor productividad.

Los datos mostraron que los gerentes menos efectivos tienen de tres a cuatro veces más personas que caen en la categoría de “renuncia silenciosa” en comparación con los líderes más efectivos. Estos gerentes tenían al 14% de sus subordinados directos renunciando silenciosamente, y solo al 20% dispuesto a hacer un esfuerzo adicional. Por el contrario, aquellos que obtuvieron la calificación más alta al equilibrar los resultados y las relaciones vieron que el 62% de sus subordinados directos estaban dispuestos a hacer un esfuerzo adicional, mientras que solo el 3% renunciaba silenciosamente.

Muchas personas, en algún momento de su carrera, han trabajado para un gerente que los impulsó a renunciar silenciosamente. Esto viene de sentirse infravalorado y poco apreciado. Es posible que los gerentes fueran parciales o que se comportaran de manera inapropiada. La falta de motivación de los empleados podría ser una reacción a las acciones del gerente.

Qué hacer si maneja a alguien que “renuncia silenciosamente”

Suponga que tiene varios empleados que cree que están renunciando silenciosamente. En ese caso, una excelente pregunta que debe hacerse es: ¿Este es un problema con mis subordinados directos, o es un problema conmigo y mis habilidades de liderazgo?

Si confía en sus habilidades de liderazgo y solo uno de sus subordinados directos no está motivado, puede que no sea su culpa. De cualquier manera, analice detenidamente su enfoque para obtener resultados con los miembros de su equipo. Cuando pide a sus subordinados directos una mayor productividad, ¿hace todo lo posible para asegurarse de que los miembros del equipo se sientan valorados? El diálogo abierto y honesto con los colegas es un gran avance.

El factor más importante es la confianza. Cuando analizamos los datos de más de 113,000 líderes para encontrar el comportamiento principal que ayuda a los líderes efectivos a equilibrar los resultados con su preocupación por los miembros del equipo, el comportamiento número uno que ayudó fue la confianza. Cuando los subordinados directos confiaban en su líder, también asumían que el gerente se preocupaba por ellos y estaba preocupado por su bienestar.

Nuestra investigación ha relacionado la confianza con tres comportamientos. Primero, tener relaciones positivas con todos sus subordinados directos. Esto significa que espera conectar y disfrutar hablando con ellos. Los intereses comunes los unen, mientras que las diferencias son estimulantes. Algunos miembros del equipo facilitan tener una relación positiva. Otros son más desafiantes. Esto es a menudo el resultado de diferencias como la edad, el género, el origen étnico o la orientación política. Busque y descubra un terreno común con estos miembros del equipo para construir confianza mutua.

El segundo elemento de la confianza es la consistencia. Además de ser totalmente honestos, los líderes deben cumplir lo que prometen. La mayoría de los líderes creen que son más consistentes de lo que otros los perciben.

El tercer elemento que genera confianza es la experiencia. ¿Conoce bien su trabajo? ¿Está desactualizado en algún aspecto de su trabajo? ¿Los demás confían en sus opiniones y sus consejos? Los expertos pueden aportar claridad, un camino a seguir y una visión clara para generar confianza.

Al construir una relación de confianza con todos sus subordinados directos, la posibilidad de que renuncien silenciosamente se disipa significativamente. El enfoque que antes adoptaron los líderes para obtener resultados de los empleados no es el mismo enfoque que usamos hoy. Estamos construyendo lugares de trabajo más seguros, inclusivos y positivos, y debemos seguir haciéndolo mejor.

Es fácil culpar por la renuncia silenciosa a los trabajadores perezosos o desmotivados. Sin embargo, esta investigación nos dice que miremos hacia adentro y reconozcamos que las personas quieren dar su energía, creatividad, tiempo y entusiasmo a organizaciones y líderes que lo merezcan.

S

eamos realistas: ¿quién no se ha sentido aburrido en el trabajo en algún momento? El aburrimiento es completamente normal. No importa si usted es el CEO de su organización o si apenas está comenzando en un puesto de nivel inicial, todos lo sentimos de vez en cuando. Pero aquí está el problema: está lejos de ser inofensivo. Si no se controla, el aburrimiento puede reducir la motivación, disminuir la productividad y afectar los resultados financieros. Para los gerentes, comprender y abordar el aburrimiento en el lugar de trabajo no es solo algo positivo, sino algo esencial para mantener a los equipos comprometidos y asegurar que las organizaciones prosperen.

Si bien el aburrimiento en el trabajo es común, mi investigación ha encontrado que se vuelve verdaderamente problemático cuando no se debe a tareas repetitivas o reuniones tediosas, sino a una sensación más profunda de falta de propósito, es decir, cuando los empleados comienzan a preguntarse: ¿Qué estoy haciendo aquí?

Este aburrimiento existencial (a diferencia del aburrimiento situacional) se ha vuelto más pronunciado en los últimos años, ya que el aumento del agotamiento entre los trabajadores los ha llevado a cuestionarse por qué están trabajando tan duro. Al no encontrar respuestas, el aburrimiento existencial puede aparecer, alimentando la reciente tendencia de “renuncia silenciosa” o la desconexión de tareas no esenciales en el trabajo.

Cómo responden los empleados al aburrimiento

En mi análisis, los empleados que lograron superar mejor el aburrimiento existencial lo hicieron aceptándolo en primer lugar. Reconocieron que los objetivos ambiciosos y lejanos se sentían abstractos en comparación con su realidad diaria. Pero no solo aceptaron este hecho, sino que replantearon sus expectativas y cambiaron proactivamente su enfoque hacia metas más inmediatas y alcanzables.

Por el contrario, aquellos que tuvieron mayores dificultades para superar el aburrimiento existencial fueron aquellos que se negaron a reconocerlo, aferrándose obstinadamente al objetivo final. Estas personas tenían más probabilidades de ver el aburrimiento como un fracaso y, por lo tanto, no ajustaban sus expectativas a la realidad del día a día. Mi estudio encontró que este enfoque a menudo tenía el efecto contrario, ampliando la brecha entre sus aspiraciones y su trabajo real, lo que conducía a frustración, desinterés y, en última instancia, a una mayor rotación de personal.

Cómo saber si un empleado está experimentando aburrimiento existencial

Si bien puede ser difícil para los gerentes identificar si los empleados están experimentando aburrimiento existencial, mi investigación señala algunos signos que pueden indicar que los trabajadores están pasando por algo más profundo que un aburrimiento ordinario. Algunos síntomas del aburrimiento existencial pueden incluir:

— Desapego emocional y apatía: Parecen emocionalmente planos, insensibles o indiferentes ante los éxitos y desafíos. Carecen de entusiasmo, incluso por proyectos que antes disfrutaban. Sus respuestas a los elogios o retroalimentación parecen forzadas o indiferentes.

— Cuestionamiento del significado de su trabajo: Hacen comentarios como «¿Esto realmente importa?», expresan cinismo sobre la misión de la empresa, su rol o sus objetivos profesionales a largo plazo.

— Inquietud persistente, baja energía y fatiga: A menudo parecen perdidos en sus pensamientos, mirando por la ventana o fijando la vista en la pantalla sin trabajar. Frecuentemente mencionan que se sienten “estancados” o desmotivados. Retrasan la finalización de incluso tareas simples, poniendo excusas o aplazando los tiempos de entrega.

— Alejamiento del trabajo y de sus colegas: Evitan las interacciones sociales, reuniones o eventos del equipo. Dejan de aportar ideas o participar en discusiones. Se aíslan, prefiriendo trabajar solos o reduciendo su compromiso casual con sus compañeros. Se desvinculan de la cultura laboral o muestran una sensación de desilusión.

Si bien estos síntomas pueden no ser una medición 100% precisa, pueden indicar la presencia de aburrimiento existencial en el lugar de trabajo, especialmente cuando varios de estos signos aparecen simultáneamente.

Cómo los gerentes pueden abordar eficazmente el aburrimiento existencial en sus equipos

El aburrimiento no es solo un problema personal: es un desafío organizacional que puede descarrilar incluso las iniciativas más ambiciosas, desde grandes transformaciones digitales hasta esfuerzos de sostenibilidad de gran alcance. Mi estudio reveló que los trabajadores que pueden superar su aburrimiento mediante la creación de victorias más pequeñas y alcanzables logran mantener altos niveles de responsabilidad y permanecen comprometidos con los objetivos a largo plazo.

Basándome en mi estudio, ofrezco las siguientes recomendaciones para los gerentes que buscan ayudar a sus empleados a superar el aburrimiento existencial:

1. Establecer objetivos a corto y largo plazo

Las iniciativas ambiciosas (como lograr un crecimiento del 300% para 2050 o expandirse a nuevos mercados para 2035) pueden inspirar, pero a menudo resultan lejanas y abstractas para los empleados centrados en el trabajo diario. Para mantener motivados a los equipos, los gerentes deben encontrar un equilibrio entre las aspiraciones futuras y los logros presentes. La clave está en conectar los hitos inmediatos que resuenan en la experiencia diaria de los empleados con la misión más amplia de la organización.

Tomemos el ejemplo de Microsoft. Hace poco, la empresa anunció su innovador chip cuántico Majorana 1, aunque también señaló que aún se necesitarán años para desplegar sus unidades de procesamiento cuántico, de las que forma parte el chip. Al establecer objetivos a corto plazo (creación del chip) en el contexto de iniciativas de mayor envergadura (unidades de procesamiento cuántico), Microsoft mantiene la motivación de los equipos al tiempo que mantiene su compromiso con las ambiciones a largo plazo.

2. Reconocer las victorias a lo largo del camino

Además, los gerentes pueden ayudar a celebrar y reconocer el crecimiento incremental y el progreso hacia un objetivo mayor.

Tomemos el ejemplo de Netflix, que se enfrenta al reto de mantener su crecimiento en el número de suscriptores. Aunque se trata de un viaje continuo en un negocio altamente competitivo, los éxitos como el aumento de suscriptores debido a la retransmisión de deportes en vivo se celebran en el momento y pueden servir como hitos memorables para los empleados que se enfrentan a un reto continuo. Replantear las amplias expectativas de crecimiento en pequeñas victorias celebradas puede ayudar a las personas a mantenerse comprometidas y sentirse motivadas a corto y largo plazo.

3. Fomentar la adaptabilidad

Los gerentes deben crear entornos donde los equipos se sientan empoderados para adaptar su enfoque en lugar de apegarse rígidamente a los planes originales. Al dar prioridad a soluciones que se ajusten a las circunstancias actuales, se reconoce que hay múltiples caminos hacia el éxito. Asignar una parte del tiempo de los empleados a la búsqueda independiente de intereses relacionados con su trabajo habitual (pero ajenos a él) les permite abordar lo que les desconcierta y les intriga de su trabajo, con ventajas potencialmente significativas para la organización.

4. Normalizar el aburrimiento

El aburrimiento existencial no se limita a los contextos de alta presión o extremos: es algo a lo que se enfrentan muchos profesionales, desde mandos intermedios hasta trabajadores de primera línea, especialmente cuando las tareas carecen de sentido aparente o el progreso es (demasiado) lento.

Según mi estudio, ignorar esta realidad puede generar falta de compromiso, sin embargo, reconocerla puede ser el primer paso para establecer planes nuevos y atractivos. Las conversaciones abiertas, el apoyo reflexivo y un enfoque renovado en el “por qué” detrás del trabajo pueden marcar una diferencia significativa.

McKinsey, por ejemplo, toma regularmente el “pulso” de su fuerza laboral para saber cómo se sienten los empleados con su trabajo e introducir cambios en respuesta a los resultados de estas encuestas. Aplicar mecanismos similares de retroalimentación puede ayudar a las organizaciones a detectar la tensión emocional (incluido el aburrimiento) y abordarla antes de que conduzca a una renuncia silenciosa.

El aburrimiento no tiene que ser un obstáculo: los gerentes inteligentes pueden aprovecharlo para impulsar la innovación y recalibrar los objetivos. Al crear espacio para la reflexión y la adaptabilidad, las organizaciones pueden convertir la desconexión en una oportunidad de crecimiento. En un mundo donde las visiones ambiciosas pueden tardar años en materializarse, centrarse en el aquí y el ahora es clave para mantener el impulso.

L

as violaciones a la dignidad son frecuentes en el lugar de trabajo moderno.

La dignidad se define como el valor intrínseco que poseen los seres humanos. Sin embargo, en las organizaciones, el valor de los empleados a menudo se asocia con lo bien que se alinean con los objetivos de la organización, dando lugar a comportamientos y prácticas que atentan contra la dignidad de los trabajadores.

Las violaciones a la dignidad ocurren cuando se trata a los empleados como si fueran mercancías reemplazables, (por ejemplo, cuando se despide a empleados comprometidos, de un día para otro, vía correo electrónico). De manera similar, cuando los empleados están sobrecargados de trabajo, reciben un salario insuficiente, o son tratados con menos respeto debido a su estatus y posición en la empresa, su dignidad puede verse afectada.

De hecho, en la actualidad, las violaciones a la dignidad pueden ser una de las principales causas de la ruptura del contrato psicológico entre líderes y empleados. Los datos muestran que la incapacidad de los gerentes para reconocer plenamente la humanidad de los trabajadores por encima de los resultados, las ganancias y los objetivos comerciales, es una causa importante de tendencias como la renuncia silenciosa o la gran renuncia.

Proponemos que la dignidad es uno de los principios fundamentales que pueden explicar las dificultades de los líderes empresariales para mantener relaciones significativas con sus trabajadores. Ofrecemos un marco unificador y perspectivas prácticas sobre cómo los líderes pueden superar estos desafíos y liderar con dignidad.

He aquí cuatro acciones que los ejecutivos y gerentes pueden tomar para practicar un liderazgo consciente de la dignidad.

1. Fomentar la alfabetización en torno a la dignidad.

Una comprensión más clara de lo que significa la dignidad puede ser la base para liderar con dignidad. Para la mayoría de las personas, la dignidad suena intuitivamente importante, pero puede haber una falta de comprensión de lo que realmente significa en el trabajo.

De hecho, la mayoría de las personas confunde la dignidad con el respeto (que se gana). La dignidad, por el contrario, es inherente e intrínseca y, por lo tanto, es incondicional y no se puede ganar. Es la característica distintiva de nuestra humanidad compartida.

Bob Chapman, CEO de Barry-Wehmiller, se refirió a la noción de dignidad cuando compartió su propia epifanía de ver a cada persona con la que trabaja como el preciado hijo de alguien. A partir de ello, transformó la cultura de esta empresa manufacturera multimillonaria en una en la que todos importan. Los resultados de esta transformación son muy tangibles en el sentido de que las personas están altamente comprometidas, aprecian a sus colegas y ofrecen productos y servicios de alta calidad.

2. Reconocer el valor inherente.

Comprender la dignidad puede motivar e inspirar a los líderes. Sin embargo, es a través de las acciones reales que las personas pueden liderar con dignidad. Esto puede comenzar por considerar cómo reconocen el valor los líderes, quienes a menudo están ocupados buscando formas de crear valor. Sostenemos que existe un gran beneficio cuando los líderes reconocen el valor inherente. Si bien a menudo usamos la palabra dignidad para describir cuestiones relacionadas con una remuneración adecuada, la inclusión en el lugar de trabajo y la seguridad psicológica, todas estas cuestiones se relacionan con nuestras necesidades humanas fundamentales de ser vistos y tratados como seres humanos, ante todo.

Greyston Bakery, proveedor de Ben & Jerry’s, muestra lo poderoso que puede ser el reconocimiento de la dignidad. Desde el principio, su fundador, Bernie Glassman, encontró una forma de contratar a personas que la sociedad había dejado de lado. Las personas que han estado encarceladas tienen un acceso notablemente menor a los empleos y, en algunos casos, pueden volver a recurrir a medios ilícitos como única opción para sobrevivir. Al reconocer su humanidad inherente y la falta de oportunidades, Glassman creó un enfoque de contratación abierta sin verificación de antecedentes. El único criterio para obtener el empleo es presentarse cuando reciben la llamada de que hay una vacante. Desde 1986, este enfoque ha permitido que el negocio prospere y que la sociedad se beneficie, ya que miles de personas han logrado crear una vida positiva para sí mismas.

3. Restaurar la dignidad reconociendo las violaciones a la dignidad.

La dignidad nos pide que aceptemos nuestra vulnerabilidad inherente como seres humanos. Esto significa aceptar que, sin importar cuán comprometidos estemos con honrar la dignidad, podemos participar en violaciones a la dignidad, incluso a pesar de nuestras mejores intenciones. De hecho, muchos de los conflictos laborales que experimentamos en torno al trabajo digno o la comunicación respetuosa tienen su origen en este tipo de violaciones a la dignidad, y pueden manifestarse como condiciones de trabajo que privan a los empleados de sus derechos básicos a la seguridad, el ocio o la compensación, o en la comunicación gerencial diaria, que se refiere a los trabajadores como objetos deshumanizados (por ejemplo, un número o una pieza en una máquina).

Si las violaciones a la dignidad son difíciles de evitar, ¿qué pueden hacer los líderes cuando ocurren? El primer paso es reconocer explícitamente el daño, que es el comienzo de un proceso de sanación que permite a las personas unirse. Todos sabemos lo curativo que es cuando otros reconocen nuestro dolor. Y, sin embargo, las empresas tienden a eludir la responsabilidad de los daños, a menos que se vean obligadas a hacerlo mediante procedimientos legales. Donna Hicks ha realizado un extenso trabajo dentro de las organizaciones sobre reconocimiento y rendición de cuentas. Ha descubierto que la mayoría de las personas no saben cómo responsabilizarse de sus actos, lo cual requiere vulnerabilidad y apertura a las críticas.

También es fundamental que los líderes organizacionales encuentren formas de reconocer el daño antes de que crezca aún más, ya sea mediante una disculpa o un proceso más formal de reparación. Las investigaciones sobre el cambio corporativo muestran que cuando no se abordan esas violaciones a la dignidad, los conflictos se agravan y provocan disfunciones continuas.

4. Proteger y promover la dignidad a través de los procesos.

Por último, liderar con dignidad requiere más que acciones aisladas; requiere procesos que garanticen cambios duraderos e integrales en la cultura, donde las violaciones puedan expresarse y abordarse de manera consistente y sostenible.

En Allsafe, una empresa de logística en Alemania, el liderazgo introdujo la gestión “a la vista”, en la que el poder de decisión se delega a quienes están más cerca del problema, no a los que están en los puestos más altos de la jerarquía. Este enfoque permite que las personas críticas para la creación de soluciones sean vistas y escuchadas de manera sistemática. Y en Mondragón (España), la cooperativa de trabajadores más grande del mundo, un sistema de gobernanza democrática permite que cada trabajador tenga voz y voto sobre cuestiones clave.

Prácticas como estas son especialmente importantes para elevar el sentido de dignidad de forma continua en un conjunto cada vez más amplio de partes interesadas. Por ejemplo, el liderazgo de Barry Wehmiller ha fomentado una cultura de dignidad en más de 100 empresas de reciente adquisición en todo el mundo. Lo hacen principalmente a través de iniciativas de aprendizaje y desarrollo que se ofrecen de forma continua y en todos los niveles de la organización para empoderar a los empleados a convertirse en guardianes de una cultura basada en la dignidad. La empresa también creó redes de académicos y profesionales centradas en la gestión basada en la dignidad, con la esperanza de inspirar cambios más allá de su organización y promover aplicaciones más amplias en todo el mundo.

Casi 200 líderes corporativos de EE.UU. firmaron en 2019 la Declaración sobre el Propósito de una Corporación de Business Roundtable, en la que escribieron: “Los estadounidenses merecen una economía que permita a cada persona tener éxito a través del trabajo duro y la creatividad, y llevar una vida con significado y dignidad”. Sin embargo, no se ha avanzado lo suficiente en la consecución de este objetivo. Nuestra investigación sugiere que garantizar la dignidad de los trabajadores no es un ideal vago, sino una práctica de liderazgo esencial. Los líderes que son capaces de cambiar su forma de pensar y dejar de ver a los seres humanos como meros instrumentos en el proceso económico pueden cosechar los beneficios de una mejor comprensión, comunicación, colaboración y compromiso.

E

l mundo se siente cada vez más como si estuviera fuera de control, con una avalancha diaria de noticias sombrías y ansiedad económica. No es de extrañar que el 31% de los estadounidenses experimente depresión y ansiedad (tres veces más que antes del COVID-19) y casi el 50% de la fuerza laboral diga que no irá más allá de lo exigido en sus trabajos.

Y mientras algunos dicen que “renunciar en silencio” (quiet quitting) se trata de establecer límites saludables entre el trabajo y el tiempo personal, acciones como alejarse de su equipo, limitar la comunicación solo a lo estrictamente necesario y permanecer en silencio en lugar de contribuir en las reuniones son “indicadores clásicos de disminución de la motivación y bajo compromiso”.

Aunque el término puede ser nuevo, lo que está sucediendo aquí es solo la expresión más reciente de un aspecto fundamental de la naturaleza humana: Frente a factores estresantes persistentes e ineludibles, las personas a menudo responden simplemente rindiéndose. Cuando nada está bajo su control, ¿por qué siquiera intentarlo?

Los científicos llaman a esto “indefensión aprendida”. Después de haber soportado una situación aversiva en la que nada de lo que hace importa, tiende a permanecer pasivo y abatido, incluso en situaciones nuevas en las que tiene el control.

La pasividad predeterminada ofrece una explicación para el fenómeno de la renuncia silenciosa. Las personas han estado estresadas durante años, pero no tienen la libertad de levantarse y renunciar. Sintiéndose impotentes para escapar de una situación estresante, responden de una manera que ahora sabemos que es normal y predecible: volviéndose pasivas. No aportan ideas en las reuniones. No toman la iniciativa de cambiar de equipo o buscar proactivamente un trabajo más significativo.

Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones revertir la pasividad para reducir las renuncias silenciosas? Brindándoles a los empleados una experiencia directa de autonomía, es decir, la sensación de tener control sobre sus vidas y decisiones. Los gerentes pueden hacer esto de dos maneras.

Primero, puede buscar oportunidades para dar más autonomía a los empleados. Cuando sea posible, permítales elegir sus propios horarios y fechas límite y si trabajar desde casa o desde la oficina. Permítales tomar sus propias decisiones sobre con quién colaborar, cómo distribuir su tiempo y cómo abordar la realización de su trabajo.

Además de dar a los empleados autonomía adicional, anímelos a ejercer la autonomía que ya tienen tomando sus propias decisiones siempre que sea posible para desarrollar lo que los psicólogos llaman un “lugar de control interno”. El cerebro anhela opciones, y los estudios muestran que incluso la expectativa de llegar a hacer una elección activa el cuerpo estriado ventral, una región del cerebro asociada con la anticipación y la excitación. Anime a los empleados a cambiar las cosas, aceptar un trabajo que les interese y centrarse en el aprendizaje.

Cualquiera que sea el rol de un empleado, hágale saber que agradece sus ideas para hacer que su trabajo sea más significativo de maneras que satisfagan las necesidades del equipo y la organización. De esa manera, cuando las cosas se vuelvan estresantes y los empleados se sientan deprimidos y sin esperanza, tomarán medidas para mejorar su situación en lugar de sufrir en silencio.

Recuerde que la renuncia silenciosa ocurre cuando los empleados se sienten atrapados. Cuanta más libertad pueda darles, menos sentirán la necesidad de responder de manera improductiva.