¿Cómo encaja la dignidad en su liderazgo?
L
as violaciones a la dignidad son frecuentes en el lugar de trabajo moderno.
La dignidad se define como el valor intrínseco que poseen los seres humanos. Sin embargo, en las organizaciones, el valor de los empleados a menudo se asocia con lo bien que se alinean con los objetivos de la organización, dando lugar a comportamientos y prácticas que atentan contra la dignidad de los trabajadores.
Las violaciones a la dignidad ocurren cuando se trata a los empleados como si fueran mercancías reemplazables, (por ejemplo, cuando se despide a empleados comprometidos, de un día para otro, vía correo electrónico). De manera similar, cuando los empleados están sobrecargados de trabajo, reciben un salario insuficiente, o son tratados con menos respeto debido a su estatus y posición en la empresa, su dignidad puede verse afectada.
De hecho, en la actualidad, las violaciones a la dignidad pueden ser una de las principales causas de la ruptura del contrato psicológico entre líderes y empleados. Los datos muestran que la incapacidad de los gerentes para reconocer plenamente la humanidad de los trabajadores por encima de los resultados, las ganancias y los objetivos comerciales, es una causa importante de tendencias como la renuncia silenciosa o la gran renuncia.
Proponemos que la dignidad es uno de los principios fundamentales que pueden explicar las dificultades de los líderes empresariales para mantener relaciones significativas con sus trabajadores. Ofrecemos un marco unificador y perspectivas prácticas sobre cómo los líderes pueden superar estos desafíos y liderar con dignidad.
He aquí cuatro acciones que los ejecutivos y gerentes pueden tomar para practicar un liderazgo consciente de la dignidad.
1. Fomentar la alfabetización en torno a la dignidad.
Una comprensión más clara de lo que significa la dignidad puede ser la base para liderar con dignidad. Para la mayoría de las personas, la dignidad suena intuitivamente importante, pero puede haber una falta de comprensión de lo que realmente significa en el trabajo.
De hecho, la mayoría de las personas confunde la dignidad con el respeto (que se gana). La dignidad, por el contrario, es inherente e intrínseca y, por lo tanto, es incondicional y no se puede ganar. Es la característica distintiva de nuestra humanidad compartida.
Bob Chapman, CEO de Barry-Wehmiller, se refirió a la noción de dignidad cuando compartió su propia epifanía de ver a cada persona con la que trabaja como el preciado hijo de alguien. A partir de ello, transformó la cultura de esta empresa manufacturera multimillonaria en una en la que todos importan. Los resultados de esta transformación son muy tangibles en el sentido de que las personas están altamente comprometidas, aprecian a sus colegas y ofrecen productos y servicios de alta calidad.
2. Reconocer el valor inherente.
Comprender la dignidad puede motivar e inspirar a los líderes. Sin embargo, es a través de las acciones reales que las personas pueden liderar con dignidad. Esto puede comenzar por considerar cómo reconocen el valor los líderes, quienes a menudo están ocupados buscando formas de crear valor. Sostenemos que existe un gran beneficio cuando los líderes reconocen el valor inherente. Si bien a menudo usamos la palabra dignidad para describir cuestiones relacionadas con una remuneración adecuada, la inclusión en el lugar de trabajo y la seguridad psicológica, todas estas cuestiones se relacionan con nuestras necesidades humanas fundamentales de ser vistos y tratados como seres humanos, ante todo.
Greyston Bakery, proveedor de Ben & Jerry’s, muestra lo poderoso que puede ser el reconocimiento de la dignidad. Desde el principio, su fundador, Bernie Glassman, encontró una forma de contratar a personas que la sociedad había dejado de lado. Las personas que han estado encarceladas tienen un acceso notablemente menor a los empleos y, en algunos casos, pueden volver a recurrir a medios ilícitos como única opción para sobrevivir. Al reconocer su humanidad inherente y la falta de oportunidades, Glassman creó un enfoque de contratación abierta sin verificación de antecedentes. El único criterio para obtener el empleo es presentarse cuando reciben la llamada de que hay una vacante. Desde 1986, este enfoque ha permitido que el negocio prospere y que la sociedad se beneficie, ya que miles de personas han logrado crear una vida positiva para sí mismas.
3. Restaurar la dignidad reconociendo las violaciones a la dignidad.
La dignidad nos pide que aceptemos nuestra vulnerabilidad inherente como seres humanos. Esto significa aceptar que, sin importar cuán comprometidos estemos con honrar la dignidad, podemos participar en violaciones a la dignidad, incluso a pesar de nuestras mejores intenciones. De hecho, muchos de los conflictos laborales que experimentamos en torno al trabajo digno o la comunicación respetuosa tienen su origen en este tipo de violaciones a la dignidad, y pueden manifestarse como condiciones de trabajo que privan a los empleados de sus derechos básicos a la seguridad, el ocio o la compensación, o en la comunicación gerencial diaria, que se refiere a los trabajadores como objetos deshumanizados (por ejemplo, un número o una pieza en una máquina).
Si las violaciones a la dignidad son difíciles de evitar, ¿qué pueden hacer los líderes cuando ocurren? El primer paso es reconocer explícitamente el daño, que es el comienzo de un proceso de sanación que permite a las personas unirse. Todos sabemos lo curativo que es cuando otros reconocen nuestro dolor. Y, sin embargo, las empresas tienden a eludir la responsabilidad de los daños, a menos que se vean obligadas a hacerlo mediante procedimientos legales. Donna Hicks ha realizado un extenso trabajo dentro de las organizaciones sobre reconocimiento y rendición de cuentas. Ha descubierto que la mayoría de las personas no saben cómo responsabilizarse de sus actos, lo cual requiere vulnerabilidad y apertura a las críticas.
También es fundamental que los líderes organizacionales encuentren formas de reconocer el daño antes de que crezca aún más, ya sea mediante una disculpa o un proceso más formal de reparación. Las investigaciones sobre el cambio corporativo muestran que cuando no se abordan esas violaciones a la dignidad, los conflictos se agravan y provocan disfunciones continuas.
4. Proteger y promover la dignidad a través de los procesos.
Por último, liderar con dignidad requiere más que acciones aisladas; requiere procesos que garanticen cambios duraderos e integrales en la cultura, donde las violaciones puedan expresarse y abordarse de manera consistente y sostenible.
En Allsafe, una empresa de logística en Alemania, el liderazgo introdujo la gestión “a la vista”, en la que el poder de decisión se delega a quienes están más cerca del problema, no a los que están en los puestos más altos de la jerarquía. Este enfoque permite que las personas críticas para la creación de soluciones sean vistas y escuchadas de manera sistemática. Y en Mondragón (España), la cooperativa de trabajadores más grande del mundo, un sistema de gobernanza democrática permite que cada trabajador tenga voz y voto sobre cuestiones clave.
Prácticas como estas son especialmente importantes para elevar el sentido de dignidad de forma continua en un conjunto cada vez más amplio de partes interesadas. Por ejemplo, el liderazgo de Barry Wehmiller ha fomentado una cultura de dignidad en más de 100 empresas de reciente adquisición en todo el mundo. Lo hacen principalmente a través de iniciativas de aprendizaje y desarrollo que se ofrecen de forma continua y en todos los niveles de la organización para empoderar a los empleados a convertirse en guardianes de una cultura basada en la dignidad. La empresa también creó redes de académicos y profesionales centradas en la gestión basada en la dignidad, con la esperanza de inspirar cambios más allá de su organización y promover aplicaciones más amplias en todo el mundo.
Casi 200 líderes corporativos de EE.UU. firmaron en 2019 la Declaración sobre el Propósito de una Corporación de Business Roundtable, en la que escribieron: “Los estadounidenses merecen una economía que permita a cada persona tener éxito a través del trabajo duro y la creatividad, y llevar una vida con significado y dignidad”. Sin embargo, no se ha avanzado lo suficiente en la consecución de este objetivo. Nuestra investigación sugiere que garantizar la dignidad de los trabajadores no es un ideal vago, sino una práctica de liderazgo esencial. Los líderes que son capaces de cambiar su forma de pensar y dejar de ver a los seres humanos como meros instrumentos en el proceso económico pueden cosechar los beneficios de una mejor comprensión, comunicación, colaboración y compromiso.
© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Dignity violations are common in the modern workplace.
Dignity is defined as the intrinsic value that human beings have. Yet in organizations employees’ value is often attached to how well they align with the organization’s goals, which results in behaviors and practices that hurt workers’ dignity.
Dignity violations occur when employees are treated as replaceable commodities — for example, when devoted employees are laid off overnight with an email. Similarly, when employees are overworked or underpaid, or treated with less respect due to their status and position in the company, their dignity may be hurt.
In fact, dignity violations may be a leading cause of the broken psychological contract between leaders and employees today. Data shows that managers’ inability to recognize the full humanity of workers over results, profits and business targets is an important cause of trends like quiet quitting or the great resignation.
We propose that dignity is one of the foundational principles that can explain business leaders’ struggles to maintain meaningful relationships with workers. We offer a unifying framework and actionable insights on how leaders can navigate these challenges and lead with dignity.
Here are four actions executives and managers can take to practice dignity-conscious leadership.
BUILD DIGNITY LITERACY.
A clearer understanding of what dignity means can be a foundation for leading with dignity. For most people, dignity sounds intuitively important, but there can be a lack of understanding of what it actually looks like at work.
In fact, we find that most people conflate dignity with respect, which is earned. Dignity, by contrast, is inherent and intrinsic and therefore is unconditional and cannot be earned. It is the hallmark of our shared humanity.
Bob Chapman, C.E.O. of Barry-Wehmiller, referenced the notion of dignity when he shared his own epiphany of viewing anybody he works with as somebody’s precious child. From this realization, he transformed the culture of the multibillion-dollar manufacturing company into one where everyone matters. The results of this transformation are very tangible in that people are highly engaged, appreciate their colleagues, and produce high quality products and services.
RECOGNIZE INHERENT VALUE.
Understanding dignity can motivate and inspire leaders, but it is through real-world action that people can lead with dignity. This can start with considering how leaders recognize value. Leaders are often busy finding ways to create value. We argue that there is great benefit when leaders recognize inherent value. While we often use the word dignity to describe issues of adequate pay, workplace inclusion and psychological safety, these issues all relate to our fundamental human needs to be seen and treated as human beings first and foremost.
Greyston Bakery, a supplier to Ben & Jerry’s, shows how fundamentally powerful dignity recognition can be. Early on, founder Bernie Glassman found a way to hire people that society had cast aside. People who were previously incarcerated have markedly lower access to jobs, and in some cases, may return to unlawful means as the only option for survival. Recognizing their inherent humanity and lack of opportunity, Glassman created an open hiring approach without a background check. The only criterion for getting the job is showing up when receiving the call that a position has opened. Since 1986, this approach has allowed the business to flourish and society to benefit as thousands of people have created a positive livelihood for themselves.
RESTORE DIGNITY BY ACKNOWLEDGING DIGNITY VIOLATIONS.
Dignity asks us to accept our inherent vulnerability as human beings. This means accepting that no matter how committed we are to honoring dignity, we may partake in dignity violations even despite our best intentions. In fact, many of the workplace conflicts we experience around decent work or respectful communication are rooted in this type of dignity violation. These could manifest as working conditions that deprive employees of their basic rights to safety, leisure or compensation or in daily managerial communication that refers to workers as dehumanized objects (e.g., a number, a cog in the machine).
If dignity violations are hard to avoid, what can leaders do when they occur? The first step is to explicitly recognize the hurt, which is the beginning of a healing process that allows people to come together. We all know how healing it is when others recognize your hurt. And yet, businesses tend to waive accountability for harmdoing, unless they are forced to do so through legal procedures. Donna Hicks has done extensive work inside organizations on acknowledgment and accountability. She has found that most people don’t know how to skillfully hold themselves accountable, which requires vulnerability and opening ourselves to criticism.
It is also paramount that organizational leaders find ways to acknowledge the hurt before it grows further, whether it is through an apology or a more formal process of remediation. Research on corporate change shows that when such dignity violations remain unaddressed, conflicts fester and cause ongoing dysfunction.
PROTECT AND PROMOTE DIGNITY THROUGH PROCESS.
Finally, leading with dignity requires more than one-off actions; it requires processes that ensure enduring and comprehensive changes to culture where violations can be voiced and addressed consistently and sustainably.
At Allsafe, a logistics company in Germany, leadership introduced “eye-level” management in which decision making power is delegated to those closest to the problem, not those highest in the hierarchy. This approach allows everyone critical to creating a solution be seen and heard in a systematic way. And at Mondragon in Spain, the largest worker cooperative in the world, a democratic governance system allows every worker to have a say by voting on key issues.
Practices like these are especially important to elevate a sense of dignity in a continuous manner across an ever-broadening set of stakeholders. For example, Barry Wehmiller’s leadership has been promoting a dignity culture across 100-plus newly acquired companies globally. They do so mainly through learning and development initiatives that are offered continuously and at all levels of the organization to empower each employee to become the stewards of a dignity-based culture. The company also created networks of scholars and practitioners focusing on dignity-based management with the hope of inspiring change beyond their organization to promote wider applications of dignity-based management practices worldwide.
Almost 200 U.S. corporate leaders signed the Business Roundtable’s 2019 Statement on the Purpose of a Corporation, in which they wrote: “Americans deserve an economy that allows each person to succeed through hard work and creativity and to lead a life of meaning and dignity.” There hasn’t been enough progress in achieving this aim. Yet our research suggests that ensuring workers have dignity is not a vague ideal, but an essential leadership practice. Leaders who are able to shift their understanding away from viewing human beings as mere instruments in the economic process can reap the benefits of superior understanding, communication, collaboration and engagement.
Los gerentes están teniendo dificultades para seguir el ritmo del auge de la productividad impulsado por la IA
Ya no necesita asignar tareas específicas y secuenciales. La IA puede ejecutar el “qué” en cuestión de minutos.
Cómo llegan realmente las personas a los puestos directivos en las empresas del S&P 500
Para alcanzar el éxito no basta con conocer a fondo la organización y tener una gran experiencia dentro de su área funcional.
Formas sorprendentes de reducir la rotación de personal en puestos de trabajo de alta presión y alta especialización
La sobrecarga desgasta a las personas; la responsabilidad significativa las mantiene comprometidas.
