S

i usted es responsable de liderar un equipo a través de una transformación sustancial y está observando señales de fatiga, he aquí algunas formas de asegurarse de no ser la causa de este agotamiento.

Descubra su motivación para el cambio

Una nueva investigación muestra que muchas iniciativas de cambio a gran escala no nacen de una relevancia estratégica o importancia competitiva, sino de la necesidad de un líder de disipar su propia ansiedad ante los desafíos de desempeño. A esto se le conoce como “organización defensiva”.

Si está promoviendo un cambio para abordar un problema de desempeño persistente y, de repente, se encuentra con una oleada de entusiasmo por una idea que parece la solución perfecta, no se emocione ni se sienta aliviado; desconfíe y detenga el proceso. Reconozca que su motivación para alimentar ese entusiasmo puede ser dispersar su ansiedad entre más personas, evitando así (en lugar de resolver) el verdadero desafío de desempeño.

Enfrente su negación y sus limitaciones

Antes de embarcarse en alguna idea innovadora, reflexione profunda y detenidamente sobre los desafíos internos o externos que podría estar evitando. Y, además, mire en su interior para asegurarse de que no está evitando reconocer sus propias limitaciones.

Haga aflorar los sentimientos sinceros de la gente sobre el cambio, incluidos los suyos

Sin la capacidad de ser honesto, su organización está fomentando la forma más agotadora de fatiga por cambios: la disonancia cognitiva generada al tener que ocultar sus verdaderos sentimientos mientras finge una consideración positiva sobre el cambio. Esto es agotador y, en última instancia, conduce a la fase final de la organización defensiva: el resentimiento.

Al comienzo de cualquier cambio importante, pido a mis clientes que establezcan reglas básicas estrictas sobre cómo serán completamente francos entre sí, definan qué criterios utilizarán para medir objetivamente el progreso y cómo recopilarán amplias opiniones sobre los riesgos de los niveles inferiores en la organización.

Nombre lo que no puede controlar

Gran parte de la ansiedad que alimenta la organización defensiva proviene de muchos factores que están fuera del control de los líderes, quienes intentan evitar el desastre o aprovechar las oportunidades del mercado. El auge del entusiasmo por las nuevas ideas surge en gran medida de la ilusión de que, si los líderes unen fuerzas, podrán conquistar el desafío o la oportunidad, independientemente de los precedentes, el alto grado de incertidumbre y las dinámicas incontrolables.

Los principales responsables del fracaso del cambio estratégico son los supuestos no probados que nunca se ponen de manifiesto ni se cuestionan. Al inicio de un cambio estratégico a gran escala, pido a mis clientes que escriban todas las suposiciones que hacen sobre las perspectivas de éxito, el fracaso, las habilidades de los demás, la capacidad de ejecución de la organización y los resultados futuros que esperan de las inversiones. Decir la verdad de sus limitaciones colectivas libera a los líderes para centrarse en lo que pueden y deben controlar.

Acepte que la oportunidad de introducir cambios en su equipo, departamento o empresa es un privilegio. Dé el ejemplo al admitir su angustia ante lo desconocido y lo que espera que usted y su equipo pueden aprender juntos, creando un entorno seguro para que ellos crezcan y lo desafíen en el proceso. Organice el cambio de esta manera, y llenará de energía a quienes lidera, en lugar de fatigarlos.

E

l resentimiento entre empleados va en aumento, pero no solo ellos están sintiendo esto. Los líderes de todos los niveles también están experimentando la carga de esta corrosiva emoción.

Dado el contagio emocional y el impacto significativo que tienen los líderes en el estado de ánimo de los grupos y en el desempeño organizacional, es mejor desentrañar y abordar los resentimientos mientras son pequeños, en lugar de dejar que crezcan y se acumulen. Ya sea que usted sienta resentimiento o que recién esté comenzando a sentir los matices de esta emoción, pruebe las siguientes estrategias para proteger su bienestar (y el de su equipo), así como su desempeño.

1. Identifique la causa

Comience por identificar las acciones, comportamientos o circunstancias específicas que están generando su resentimiento.

A continuación, piense en qué es lo que hace que esta persona o situación le resulte tan desencadenante. ¿Qué revela eso sobre los límites o valores que considera importantes? Profundizar más allá de sus sentimientos generales de ira y dolor, le permitirá mejorar su autoconciencia y aumentar su eficacia como líder.

Finalmente, considere sus niveles de estrés y agotamiento. El resentimiento y otras emociones negativas se exacerban cuando nos sentimos agotados.

2. Salga de sí mismo

Uno de los atractivos de albergar resentimiento es que nos permite aferrarnos a la sensación de tener “razón” y evitar cualquier culpa o responsabilidad. Además, el sesgo de confirmación hará que encuentre errores adicionales que refuercen sus sentimientos de resentimiento y le impidan ver las formas en las que otra persona actúa de manera contraria a su perspectiva.

Permítase considerar que tal vez no disponga de toda la información o que usted también tenga cierta culpa por la situación. ¿Qué suposiciones está haciendo sobre la persona o la situación que están impulsando sus sentimientos? ¿Hay algo que esté haciendo o dejando de hacer que esté contribuyendo a la dinámica?

Ábrase a versiones alternativas de los hechos; el esfuerzo puede disminuir los sentimientos negativos y ayudarle a identificar acciones más constructivas para seguir adelante.

3. Enfóquese en las soluciones

El resentimiento suele indicar que se han cruzado los límites o que no se han satisfecho ciertas necesidades. Sus sentimientos son una señal de que el statu quo necesita cambiar, así que, en lugar de reprimirlos, deje que impulsen la proactividad y canalice su energía para encontrar soluciones prácticas que puedan mejorar la situación.

Si un comportamiento específico está causando problemas, piense en cómo puede abordarlo de manera constructiva.

Además, considere cómo puede modificar la situación o la relación para abordar los factores desencadenantes y mejorar las cosas para usted.

Por último, considere buscar el consejo de un mentor, colega o amigo. Hablar con un colega o amigo de confianza puede ayudarle a obtener una visión más objetiva, orientación y apoyo útiles.

4. Comuníquese constructivamente

Las conversaciones abiertas y sinceras pueden ayudar a resolver malentendidos y abordar quejas, sin embargo, también pueden resultar difíciles de iniciar y manejar. El uso de lo que se conoce como “comunicación no violenta” puede reducir su incomodidad y estrés. Esta técnica comprobada le ayudará a abordar el problema de forma directa y honesta, manteniendo una conversación respetuosa y centrada en el futuro, mejorando así sus resultados.

5. Libérese

A veces, no se puede comunicar la causa de su resentimiento debido a los posibles efectos. Aunque pueda resultar difícil, considere dejar de lado sus sentimientos negativos y perdonar.

Elegir perdonar no significa derrota, resignación, no defenderse o restaurar la confianza. Por el contrario, significa decidir dejar ir sus emociones negativas hacia la persona, (ya sea que se lo merezca o no) y liberarse de cualquier rencor que pueda sentir.

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ndirectas sutiles, comentarios sarcásticos y críticas insignificantes. Al principio, es posible que haya restado importancia al comportamiento de su equipo como bromas o sarcasmo inofensivo. Sin embargo, a medida que las tensiones aumentan, es evidente que hay un problema más profundo en juego: el resentimiento está latente. ¿Cómo debe abordarlo con su equipo? ¿Cómo puede contrarrestar las vibras negativas? ¿Y cuáles son algunas formas de crear una dinámica más saludable y de apoyo?

No asuma que se solucionará por sí sólo

Los equipos tendrán días difíciles de vez en cuando: una reunión tensa y poco productiva, por ejemplo, o momentos en los que los colegas son demasiado críticos entre sí. Es posible que sus quejas ni siquiera estén relacionadas con el trabajo. “Puede que esté pasando algo en sus vidas personales, o que estén preocupados por el inestable clima político o la inflación”, dice Ron Carucci, cofundador y socio gerente de Navalent (una firma de consultoría), y autor del libro “To Be Honest: Lead with the Power of Truth, Justice and Purpose”. Si la rudeza y el resentimiento se vuelven un patrón, debe abordarlos de forma rápida y reflexiva. “No asuma que el tiempo lo solucionará”, dice Anthony Klotz, profesor asociado de comportamiento organizacional en la UCL School of Management. Si el resentimiento no se controla, erosiona la moral y se vuelve contagioso.

Permanezca cerca de su equipo

A veces, el resentimiento se manifiesta como un ataque de ira; otras veces, como silencio o aislamiento. “Esté atento a los cambios en el esfuerzo o nivel de energía de las personas”, dice Klotz. Carucci aconseja abrir líneas de comunicación. “Dígale a su equipo: ‘Si se sienten frustrados, cansados o preocupados, quiero saberlo, incluso si yo soy la fuente de esa frustración’”.

Si ve algo, dígalo

Cuando detecte señales de resentimiento dentro de su equipo, sea cual sea la forma que adopte, ¿qué debe hacer? Klotz recomienda seguir un consejo que suele escuchar en el metro: “Si ve algo, dígalo”. Estas conversaciones se manejan mejor de forma individual, y requieren un toque hábil adaptado a la persona con la que está hablando y a lo que ha observado.

Acepte los comentarios difíciles

A veces, el blanco del resentimiento es usted, dice Carucci. Como gerente, usted es el blanco de los problemas no resueltos que las personas tienen con la autoridad. No es agradable, y puede que no sea justo, pero debe estar abierto a la posibilidad de que podrían tener un punto válido. Las peores respuestas posibles son la actitud defensiva, el rechazo o la agresión pasiva, afirma Carucci. Aborde la conversación con compasión y curiosidad.

Abogue por su equipo

Cuando los problemas sistémicos se convierten en resentimiento, pueden socavar la motivación y la productividad de su equipo, señala Carucci. Por ello, es vital comunicar las preocupaciones de su equipo a sus superiores, enfatizando el impacto en la moral y abogando por los cambios necesarios. Demostrarle a su equipo que lo apoya y lo respalda fomenta la confianza.

Cambie las cosas

El resentimiento suele manifestarse en forma de objeciones y críticas durante las reuniones o la comunicación habitual, dice Carucci. Para contrarrestarlo, Klotz recomienda introducir cambios en las reuniones diarias o semanales. Reemplace la típica mesa de conferencias por una reunión a pie, o experimente con la rotación de los líderes de las reuniones en lugar de ser siempre usted el moderador en Zoom.

Enfóquese en objetivos comunes

Como humanos, estamos programados para enfocarnos más en las amenazas y los acontecimientos negativos que en los positivos. Para mitigar esto, Klotz sugiere amplificar los acontecimientos positivos. De este modo, en lugar de mirar hacia dentro y luchar, la atención del equipo se desplaza hacia el exterior, hacia el futuro. “Ayuda a limpiar las vibras negativas”. Comunique claramente su propósito y misión. El objetivo es cultivar optimismo y motivación, agrega. “Diga: ‘Esto es lo que estamos haciendo, por qué lo estamos haciendo y hacia dónde vamos’”.