E

stas son algunas formas en las que los empleados molestos actúan contra sus empleadores: chismear, trabajar más lento, responder de mal modo, dañar productos de la empresa.

Entonces, ¿vale la pena que un jefe provoque posibles represalias con una evaluación de desempeño negativa? ¿Qué ocurre cuando una evaluación negativa conlleva una reducción salarial? En una era en la que existen foros como Glassdoor, donde los trabajadores califican a las empresas, muchos gerentes optan por minimizar los riesgos: otorgan evaluaciones promedio a la mayoría de los empleados y, con frecuencia, son reacios a señalar a aquellos que tienen un bajo rendimiento.

No se trata de un fallo de gestión. De hecho, los supervisores que exageran las valoraciones de los empleados con un desempeño deficiente lo hacen porque prevén una reacción negativa, por lo que toman la decisión consciente (o inconsciente) de evitar el drama y los costos asociados.

“¿Qué tan costosas son las represalias para su empresa?”, pregunta Henrique Castro-Pires, profesor adjunto de la Harvard Business School. “Si piensa mantener a los mismos empleados durante mucho tiempo, es muy importante contar con un equipo sano, y tener un entorno disfuncional puede resultar muy costoso”.

En el artículo “Management, Performance Reviews, and Retaliation”, publicado en la edición de febrero de Management Science, el modelo teórico de Castro-Pires examina el costo de la resistencia de los empleados, desde la renuncia silenciosa hasta el sabotaje abierto. En un momento en el que los sitios web de evaluación laboral amplifican el descontento, la investigación destaca los delicados equilibrios que enfrentan los gerentes entre las evaluaciones honestas y la armonía en el lugar de trabajo.

“Nuestros hallazgos sugieren que una empresa podría estar mejor si no penaliza los resultados negativos, incluso cuando sería posible hacerlo”, señala el artículo.

El sabotaje golpea a una fábrica de chocolate

Castro-Pires decidió estudiar las represalias en el lugar de trabajo después de que un amigo suyo, propietario de una fábrica de dulces en Brasil, le contara una historia difícil de asimilar. Indignado por una evaluación de rendimiento que había supuesto una reducción salarial, el trabajador vertió etanol en un tanque de chocolate derretido.

El amigo de Castro-Pires notó que algo andaba mal y tuvo que desechar toda la producción de un día. “Fue un costo enorme”, dice Castro-Pires.

Es difícil cuantificar las represalias porque muchos empleados no las reconocen y la mayoría de las empresas no admiten que se producen, explica. En el caso del chocolate, los directivos revisaron las cámaras de vigilancia y despidieron al empleado, pero la mayoría de los comportamientos son más sutiles.

“Hay muchas pequeñas cosas que puede cambiar en su trabajo diario que harían la vida de su jefe, o de la empresa en general, un poco más difícil”, afirma Castro-Pires.

Un estudio de 2022 que analizó un call center en Estados Unidos reveló que los trabajadores tomaban represalias ante una reducción salarial otorgando reembolsos elevados a los clientes, lo que provocó un aumento de 5.8 puntos porcentuales en las devoluciones y una reducción de ventas netas en aproximadamente 11 dólares por hora. Un libro de 1972 titulado “Working” describe cómo un trabajador siderúrgico descontento ocasionalmente «hacía una abolladura en [el acero]».

Por qué las evaluaciones no son suficientes

Un jefe no puede ver todo lo que hace un empleado, creando lo que los especialistas en ética llaman “riesgo moral”, es decir, una dinámica fácil de explotar. Muchas empresas utilizan recompensas (como aumentos o bonos) para incentivar a los trabajadores a cumplir objetivos (como metas de ventas u horas trabajadas), y algunas reducen el salario cuando el desempeño no alcanza las expectativas.

Sin embargo, cuando el rendimiento es difícil de medir, muchas empresas dependen de evaluaciones de desempeño verbales o escritas, que pueden ser propensas a sesgos o injusticias, explica Castro-Pires. Los críticos señalan la “indulgencia” (es decir, el hecho de inflar las calificaciones de los empleados con bajo rendimiento pese a un trabajo deficiente) y la “centralidad” (o la incapacidad de reflejar las variaciones reales en el desempeño de los empleados).

“No muestran diferencias sutiles en el rendimiento”, dice Castro-Pires. “Pero puede que eso sea lo mejor, incluso desde la perspectiva de la propia empresa”.

¿Cuánta represalia pueden tolerar los jefes?

Castro-Pires diseñó un modelo teórico para demostrar que esas “fallas” (la indulgencia y la centralidad) en realidad son características funcionales. Estas tendencias implican que los gerentes saben que las críticas severas pueden dar lugar a represalias, por lo que deciden que lo mejor para la empresa es evitar dar evaluaciones negativas.

Su modelo muestra que los empleados toman represalias cuando su salario es inferior al esperado, pero antes de que el gerente comparta una evaluación de desempeño negativa con la empresa. En ese punto, añadir comentarios negativos solo podría empeorar la reacción del trabajador.

“La idea central es que el responsable se enfrenta a una disyuntiva: utilizar más información [negativa] [sobre el empleado] y sancionar un bajo rendimiento, pero soportar las pérdidas derivadas de las represalias; o proporcionar incentivos únicamente tras obtener buenos resultados, pero desperdiciando información”, explica la investigación.

Castro-Pires señala que los gerentes pueden adoptar dos enfoques:

1. Usar “castigos e incentivos”. Vincular el salario al desempeño (recompensar con bonos y penalizar con reducciones salariales) ayuda a las empresas a medir el esfuerzo con mayor precisión, pero los gerentes deben esperar cierto nivel de represalia cuando sancionan a los empleados. Este enfoque funciona mejor para asignaciones a corto plazo, señala.

2. Usar solo los “incentivos”. Los gerentes pueden recompensar un buen resultado y pasar por alto un rendimiento deficiente, sabiendo que podrían surgir represalias. Sin embargo, eliminar la amenaza de recortes salariales puede llevar a algunos trabajadores a esforzarse menos, por lo que las empresas podrían terminar pagando de más por un mal trabajo.

Cómo restablecer la armonía en el trabajo

Para gerentes:

— Deje pasar los problemas pequeños. “Si su percepción del desempeño de un trabajador está por debajo del promedio, aunque sea solo un poco, quizá prefiera no reportarlo para evitar los costos de represalia”.

— Separe el salario de la retroalimentación negativa. “En una evaluación de rendimiento, si realmente puede generar esta sensación de ‘no, esto no está afectando directamente su compensación. Lo que intento hacer aquí es ayudarle a mejorar’, no veo una razón [para que un empleado] tome represalias”.

— Aclare las razones de una evaluación negativa. “Muchas represalias provienen de una sensación de injusticia”, afirma. “Es importante explicar a los empleados con qué criterios se les evalúa, lo que les ayuda a comprender el motivo y evita, en cierta medida, las represalias”.

Para los departamentos de recursos humanos:

— Apuéstele más a los incentivos y use los castigos con moderación. “Evite penalizar reduciendo el pago cuando el desempeño esté por debajo de cierto nivel para evitar detonar represalias”, señala. En su lugar, enfóquese en incentivos, como bonos por un alto rendimiento.

— Realice encuestas tanto a gerentes como a empleados para detectar represalias. “Es útil preguntar de forma anónima si han visto represalias dentro de la empresa. ¿Las han experimentado o les preocupa que ocurran?”

Para los empleados:

— Comunique, en lugar de tomar represalias. Cuando un empleado está inconforme con una evaluación o una reducción salarial, la comunicación honesta es la mejor forma de resolver el problema, señala.

— Considere seguir adelante. Si comunicarse no lleva a ninguna solución y los empleados sienten que fueron evaluados injustamente, podría ser momento de buscar otro puesto. “¿Este es el tipo de empresa en la que quiero permanecer o simplemente no encajo aquí? Considere encontrar una cultura y un ambiente laboral que se alineen más con lo que usted cree.”

C

uando deja de tratar la resistencia como un problema que hay que eliminar y empieza a verla como una señal que hay que interpretar, surge una perspectiva distinta. He observado que la mayoría de los tipos de resistencia encajan en una de las siguientes tres categorías:

1. Pérdida: “¿Qué estoy perdiendo?”

Todo cambio, por positivo que sea, implica un cierre. Lo que parece resistencia suele ser en realidad un intento de proteger algo que ha sido profundamente importante para las personas. Lo verá reflejado en comportamientos como:

— Defender la forma anterior de hacer las cosas.

— Socavar el nuevo enfoque.

— Aferrarse a los derechos de decisión previos.

— Sobredimensionar los riesgos del nuevo sistema.

El error que cometen los líderes es intentar “vender” el futuro sin reconocer lo que se está dejando atrás. En su lugar, debería:

— Nombrar la pérdida de forma directa. No la suavice ni la pase por alto. Sea explícito sobre lo que está cambiando y lo que las personas están dejando atrás. Muestre respeto diciendo algo como: “Sé que esto cambia un espacio que usted domina. Es una pérdida real, y no la tomo a la ligera.”

— Honrar lo que representaba la forma anterior. Con frecuencia, el orgullo y la identidad de las personas están ligados a lo que se está reemplazando. Reconozca la contribución de ese enfoque antes de presentar lo que viene después.

— Reafirmar su valor de cara al futuro. Ayude a las personas a ver dónde siguen siendo relevantes su experiencia, su criterio o sus relaciones. Cuando las personas logran situarse en el futuro, están mucho más dispuestas a dejar atrás el pasado.

2. Ansiedad: “¿Qué significa esto para mí?”

La incertidumbre es uno de los detonantes de estrés más potentes para el cerebro. Cuando la ansiedad es alta, las personas no procesan bien la información. Es aquí donde he visto con frecuencia que los líderes sobreestiman la claridad de su mensaje. Pero las personas ansiosas necesitan repetición, consistencia y espacio para procesar. Por ello, debería:

— Comunicar de forma consistente, no solo clara. Repita los mensajes clave en distintos espacios, verifique la comprensión y asuma que las personas necesitan escuchar las cosas varias veces antes de que se asimilen.

— Normalizar la incertidumbre. No necesita proyectar una certeza falsa. De hecho, reconocer lo que no sabe suele generar más confianza que el exceso de seguridad. Puede decir algo como: “Aún no tengo todas las respuestas. Pero lo mantendré informado y lo resolveremos juntos.”

— Crear espacio para preguntas y procesamiento. La ansiedad disminuye cuando las personas se sienten escuchadas. Deje espacio para las inquietudes, incluso si no puede resolverlas de inmediato. Escuchar, por sí mismo, aporta estabilidad. Esa combinación de honestidad y firmeza reduce más la resistencia que cualquier mensaje perfectamente elaborado.

3. Falta de control: “¿Por qué esto se está haciendo sin contar conmigo?”

Cuando el cambio se impone sin involucrar a las personas, incluso las iniciativas bien diseñadas pueden fracasar. Esto suele manifestarse como:

— Cumplimiento pasivo.

— Esfuerzo mínimo.

— Regreso a hábitos anteriores.

— Falta de iniciativa o sentido de responsabilidad.

Muchas organizaciones, sin quererlo, agravan esta situación mediante lo que denomino falsa inclusión: pedir opiniones después de que ya se hayan tomado decisiones clave. Para que las personas realmente se sientan incluidas, debería:

— Ser explícito sobre en qué aspectos pueden influir. No necesita abrir todas las decisiones, pero sí debe dejar claro dónde tiene impacto la opinión de las personas. La ambigüedad sobre la influencia erosiona la confianza.

— Involucrar a las personas con suficiente antelación como para que puedan influir en el proceso, no solo limitarse a reaccionar. La participación posterior se percibe como un acto simbólico. La participación durante el proceso genera sentido de pertenencia, incluso si no todos obtienen lo que quieren.

— Convertir la participación en creación conjunta. Plantee a las personas problemas reales que resolver dentro del cambio, como ponerlo en práctica, adaptarlo o mejorarlo. Puede decir algo como: “La dirección ya está definida. Pero cómo hacemos que esto funcione es algo que necesitamos resolver juntos”.

U

sted acaba de anunciar un cambio que sabe que es bueno para la organización. Pero también sabe que esta dirección hará que algunos miembros del equipo se sientan descontentos. Y, efectivamente, pronto empieza a escuchar comentarios pasivo-agresivos de ciertos colegas.

Peor aún, el rechazo se siente como algo personal. No se trata de preocupaciones amables, del tipo “vamos a tomarlo con calma”. Más bien, otros están cuestionando abiertamente sus decisiones, socavando su criterio, excluyéndolo de las conversaciones o tratándolo como si hubiera sobrepasado sus límites, incluso cuando usted tiene mayor autoridad.

Muchos líderes se encuentran en la difícil situación de tener que equilibrar la participación de las personas sin dejar que las emociones de otros descarrilen los cambios necesarios. He aquí cómo gestionar esa tensión y responder cuando recibe una reacción de rechazo.

Reenmarque la resistencia.

Cuando la gente está molesta con usted, su cerebro asume que debe haber hecho algo mal. Usted se lo toma de manera personal, cuando en realidad, la mayoría de las veces, las reacciones de las personas tienen menos que ver con usted y más con sus propios miedos. Según el investigador en gestión del cambio William Bridges, cualquier transición comienza con una fase de “finales”, en la que la gente lamenta lo que está perdiendo antes de aceptar lo que está ganando. En otras palabras, el rechazo que usted está experimentando es un subproducto natural de procesar el final de algo familiar.

Reconozca la incomodidad sin disculparse.

Usted puede validar la experiencia de alguien sin retroceder en el camino de llevar a la organización hacia sus metas. Pruebe afirmaciones como estas para mostrar que está escuchando sin dar señales de que está dispuesto a revertir el rumbo:

— Entiendo que esto cambia la forma en que usted ha estado operando y que eso es difícil. Estoy comprometido a apoyarlo.

— Esto cambia la forma en que trabajamos con el cliente. Lo reconozco y aprecio que lo trabajemos juntos.

— Es un nuevo proceso y definitivamente es más complejo de lo que usted está acostumbrado. Ayúdeme a entender dónde se está atascando.

Redirija las conversaciones hacia los próximos pasos.

Cuando las discusiones se centran en por qué una dirección, cambio o solicitud es incorrecta o injusta, rediríjalas con suavidad hacia la implementación y la ejecución. Podría decir:

— Escucho sus preocupaciones, pero en este momento debemos enfocarnos en los próximos pasos.

— ¿Qué apoyo necesita de mí? Entiendo su perspectiva. Hemos sopesado los pros y contras, y seguiremos adelante con “X”. Hablemos de cómo hacer que esto funcione para su equipo.

— Esos son buenos puntos a tener en cuenta para el futuro. Sin embargo, ahora necesito saber los obstáculos específicos que está enfrentando con “Y” para que podamos cumplir con la fecha límite.

Sea claro sobre lo que es negociable y lo que no.

Eso podría sonar así: “Estamos congelando los gastos en todos los eventos. Eso no va a cambiar. Lo que sí podemos discutir son las opciones para marketing digital”. Usted está dirigiendo el deseo de la gente de contribuir e influir hacia un área donde realmente puedan hacer avanzar las cosas de manera significativa.

Amplifique a sus primeros adoptantes.

Es probable que haya personas que estén de acuerdo con usted o que ya estén viendo progresos, pero que no se expresen tan abiertamente. Bríndeles una plataforma para compartir su apoyo y lo que está funcionando.

Gestionar el rechazo rara vez se siente bien, incluso cuando usted sabe que es una parte predecible del proceso. Pero lo irónico es que a menudo se trata de un rito de iniciación: una señal de que usted está tomando decisiones importantes y necesarias. Tener el valor de respaldar decisiones difíciles no siempre es cómodo, pero suele ser lo que separa a los buenos gerentes de los líderes que impulsan un cambio significativo.

D

esde que el teórico organizacional Chris Argyris acuñó el término «indiscutible“ en 1980, numerosos académicos han abordado el problema de cuestiones que son demasiado amenazantes, demasiado incómodas o demasiado ocultas para sacarlas a la superficie. En el trabajo, estos son temas que pueden resultar incómodos de discutir o que exponen problemas importantes, como la desigualdad salarial, el bajo rendimiento de los miembros del equipo o la competencia entre departamentos que amenazan con descarrilar un proyecto.

Como entrenadoras ejecutivas y consultoras de liderazgo organizacional, diariamente abordamos temas indiscutibles con nuestros clientes. Sin embargo, por lo general no es lo indiscutible en sí mismo lo que se presenta. Más bien, nuestros clientes se quejan de su síntoma más común: la sensación de que las cosas están “atascadas”.

Cuando no se pueden abordar los problemas incómodos, las organizaciones terminan tolerando empleados tóxicos y de bajo rendimiento. Las discusiones recurrentes o las tensiones de fondo conducen a energía desperdiciada y fatiga interpersonal. Además, la falta de progreso que resulta de los indiscutibles socava la moral y la motivación.

Sin embargo, en las organizaciones abundan (y se permiten) los temas indiscutibles. Vemos dos razones para esto. Una, como señala Argyris, es que estos tienen un propósito: ayudar a las personas a evitar conflictos, amenazas y vergüenzas a corto plazo. En segundo lugar, como sostenemos, existen debido a una brecha de habilidades, y esa habilidad faltante es la habilidad de enmarcar.

¿Qué es el encuadre y por qué no lo usan más líderes?

Enmarcar significa definir un problema y crear el espacio para tener una conversación al respecto. Un marco ayuda a las personas a organizar sus pensamientos, sentimientos y experiencias y, en última instancia, les permite tomar medidas sobre el tema. El encuadre es una de las habilidades más útiles que puede tener un líder, una que resuelve una variedad de problemas, incluidos los indiscutibles.

Si el encuadre es una herramienta tan valiosa, ¿por qué tan pocos líderes la conocen o la usan? Vemos tres razones:

1. No enseñamos encuadre a los líderes.

El encuadre es una habilidad de comunicación utilizada para persuadir a las audiencias, iniciar el cambio, impulsar a las personas en momentos de crisis y establecer una visión convincente. Sin embargo, aunque esperamos que los líderes puedan hacer esto, no les enseñamos cómo hacerlo.

2. No podemos enmarcar lo que no podemos reconocer.

Los indiscutibles son precisamente lo que hemos sido condicionados a evitar. Desde una edad temprana, se nos enseña que, si no tenemos algo bueno que decir, no debemos decir nada. Estamos capacitados para protegernos de la incomodidad social a nosotros mismos y a los demás. Enmarcar un indiscutible va en contra de este entrenamiento.

3. Se cree que el encuadre ralentiza las cosas.

Los líderes están incentivados para lograr resultados. A menudo se cree que enmarcar al elefante en la sala es tangencial, requiere mucho tiempo y es un impedimento para el progreso. Sin embargo, los mayores obstáculos para el progreso son en realidad las diferencias tácitas, los comportamientos obstructivos y los estados de ánimo que agotan la energía, y que no se abordan en el lugar de trabajo.

El arte del encuadre.

Los líderes pueden aprender a enmarcar practicando estos cinco pasos, que ofrecen una plantilla útil para sacar a la superficie conversaciones difíciles.

Paso 1: Identifique lo que impide el progreso.

Como líder, su primer paso es definir qué está causando resistencia. Esto podría ser una tensión sumergida, una inconsistencia en la acción, una diferencia de opinión, una emoción negativa, un acuerdo pasivo o un patrón inconsciente. Pregúntese, ¿cuál es el meollo del asunto? ¿Qué no funciona?

Paso 2: Observe la situación con curiosidad.

El siguiente paso es abrir su comprensión del problema. Usted puede preguntarse, ¿qué noto? ¿Qué posibilidades existen además de mis ideas sobre lo que está pasando? ¿Qué más podría estar pasando? Al darse distancia, puede identificar más fácilmente otras posibilidades sin desencadenarse emocionalmente. Este paso también ayuda a prevenir el sesgo, porque usted no está atado a un punto de vista, lado o resultado.

Paso 3: Sin juzgar, nombre lo que observa.

La mayoría de las veces, algo está atascado o no se puede discutir porque se cree que es amenazante, infravalorado o simplemente incorrecto. Nombrarlo y presentarlo sin juzgar abre el espacio para el aprendizaje y la discusión con los involucrados. Este paso requiere que usted describa sus observaciones sobre lo que impide el progreso. Para hacer esto, debe presentar cada posibilidad como igualmente válida.

Paso 4: Establezca con otros una intención de aprender.

Este paso lo ayuda a usted, el líder, a crear un espacio seguro para discutir algo que puede ser una amenaza para los demás. Esto es importante porque la investigación muestra que nuestro encuadre espontáneo en conversiones difíciles, particularmente aquellas caracterizadas por conflictos o puntos de vista opuestos, tiende a ser autoprotector. El encuadre autoprotector excluye casi por completo la oportunidad de aprender y mejorar. Cuando un líder muestra sus intenciones de aprender, hace posible una conversación productiva sobre varios puntos de vista.

Paso 5: Invite a la reflexión y a la contribución de los demás.

El paso final es involucrar a otros e invitarlos al marco, lo que permite que todos los participantes aborden una realidad compartida. Esta invitación transforma lo indiscutible en un tema en el que todos pueden concentrarse. Este paso puede ser tan simple como decir: “¿Qué piensas?”

La práctica de enmarcar algo que está atascado porque es incómodo es simple y difícil. Es simple porque los pasos son fáciles de aprender, pero es difícil porque tenemos que ir en contra de nuestro condicionamiento. Cuando nos encontramos con un obstáculo, nuestra reacción típica es atravesarlo o tomar el camino de menor resistencia, ignorándolo. En ambos casos, no logramos definir el problema correctamente, y la mayoría de las veces definimos implícitamente el bloqueo en términos de lo que queremos que suceda. Nuestros prejuicios y emociones detienen nuestra curiosidad e inhiben nuestra capacidad para buscar nueva información e invitar la ayuda de los demás.

Como ocurre con la mayoría de las habilidades nuevas, el encuadre se vuelve más fácil con la práctica. Cuando los líderes experimentan repetidamente con estos pasos, desarrollan los músculos necesarios para encarrilar el trabajo, e incluso enfrentarse a los elefantes más grandes en la sala.

S

i se encuentra en una situación con un gerente ineficaz, le aconsejamos tomar medidas proactivas para cambiar la dinámica. Puede que no tenga control sobre quién es su superior, pero sí puede controlar las creencias, suposiciones y narrativas que crea sobre la situación, así como el impacto de su comportamiento en quienes le rodean.

Reflexione sobre lo que realmente le molesta. A veces, las personas suponen erróneamente que otras personas (por ejemplo, su gerente) o situaciones (por ejemplo, la estructura jerárquica) deben cambiar para que sean productivas, estén comprometidas y colaboren. Esta es una falacia que lo pone en una mentalidad de víctima. Usted puede hacer un buen trabajo, esté contento (o no) con su jefe directo.

Si está frustrado o está perdiendo el respeto por su gerente, nuestra primera recomendación es que se detenga y reflexione. Tenga claro lo que realmente le molesta. Mire más allá de «No agrega ningún valor». Pregúntese:

— ¿Es un problema de tareas (no estoy de acuerdo con la forma en que hace las cosas) o de personalidad (no me gusta su estilo)?

— ¿Mi gerente es realmente incompetente o simplemente diferente de lo que esperaba de un líder?

— ¿De qué manera (si es que hay alguna) me siento amenazado, sin apoyo o ignorado?

Asuma su responsabilidad. Es raro que las situaciones sean completamente unilaterales. Los líderes emocionalmente maduros poseen la capacidad de asumir la responsabilidad por el papel que desempeñan en una dinámica. Por ejemplo, si se dan cuenta de que reaccionan a la defensiva durante las reuniones con su gerente, un líder emocionalmente maduro reconocerá que este comportamiento tiene consecuencias para la relación.

Invitamos a nuestros clientes a analizar cómo pueden estar contribuyendo a la situación mediante las siguientes preguntas:

— ¿Qué acciones he tomado que han agravado los desafíos con mi gerente?

— ¿Cuál es mi responsabilidad en esta situación?

— ¿Cuál es el costo de mi resistencia hacia mi líder?

Sea parte de la solución. Ya sea que su líder sea nuevo y haya heredado el equipo, o que lleve tiempo en el puesto, él evaluará a cada miembro no solo por sus habilidades, sino también por su actitud. Mire más allá de sus frustraciones diarias y piense más ampliamente en cómo su comportamiento contribuye a su marca de liderazgo y a la contribución que quiere hacer. Esto le ayudará a aumentar su influencia, promover un entorno positivo y crear valor empresarial.

Las preguntas que pueden ayudarle a adoptar una postura más proactiva son:

— ¿Qué estoy aportando que sea beneficioso para el equipo en este momento?

— ¿Qué impacto están teniendo mis acciones en el resto del equipo o en mi reputación?

— ¿Cómo puedo mejorar el éxito colectivo del equipo y/o de mi gerente?

Si después de haber tenido una conversación honesta (consigo mismo) y discusiones críticas (con su gerente), sigue creyendo que su jefe es el problema principal, considere tomar las siguientes medidas.

— Busque apoyo: Pida consejo a colegas y mentores de confianza, busque ayuda de un coach o contacte a Recursos Humanos para abordar la situación con un enfoque orientado a la solución.

— Evalúe sus opciones: Si la situación no mejora, puede que sea el momento de tener una conversación crítica consigo mismo y considerar si seguir en su trabajo actual es beneficioso para su carrera y su bienestar. Tal vez, seguir adelante sea la mejor opción.