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uando las organizaciones no logran generar valor a partir de la IA, el problema rara vez es técnico. Con mayor frecuencia, es organizacional y cultural.

La mayoría de los equipos no se resisten a los datos por malicia o indiferencia, sino porque los comportamientos, incentivos y expectativas que los rodean no están alineados. Las personas no tienen claro cómo actuar con base en los datos, cuándo confiar en ellos o si su uso será recompensado. Otros recurren por defecto a hábitos heredados: gestionar por instinto, actuar a partir de anécdotas u optimizar su función local por encima de los objetivos organizacionales.

Estos cinco componentes están diseñados para corregir los puntos de falla más comunes en la implementación de la IA:

1. Roles

Este componente aclara quién es responsable de qué a lo largo del ciclo de vida del proyecto, reduciendo la complejidad interfuncional para que los proyectos piloto no fracasen por las diferencias entre equipos. Los roles incluyen al patrocinador del negocio, el responsable del producto, los científicos de datos, los traductores, las áreas de riesgo y cumplimiento, y los responsables de la experiencia del cliente. La definición de estos límites elimina entregas fallidas, responsabilidades perdidas y posibles conflictos entre los equipos técnicos y empresariales. Contar con roles claros garantiza que los incentivos estén alineados en toda la organización y también a lo largo del ciclo de vida del proyecto, de modo que los proyectos se lancen a tiempo y continúen hasta su ejecución.

2. Responsabilidades

Este componente define qué significa el éxito para cada rol más allá del lanzamiento inicial del proyecto, incluyendo la adopción del modelo, la responsabilidad sobre los KPIs, el seguimiento continuo y el reentrenamiento cuando sea necesario. La rendición de cuentas se asigna explícitamente al patrocinador del proyecto desde el momento en que la iniciativa es aprobada y se mantiene hasta que el valor generado es efectivamente medido, no solo hasta que se completa la ejecución.

Esto garantiza que exista un responsable claro después de la puesta en marcha y aborda una falla crítica en muchos proyectos de IA: cuando el valor desaparece tras los proyectos piloto o cuando los modelos se desvían con el tiempo sin que nadie sea dueño de su desempeño. Dado que los modelos que aprenden continuamente no son herramientas “plug-and-play”, definir responsabilidades claras asegura que la supervisión y el involucramiento constante sean responsabilidad directa de una persona o equipo específico.

3. Rituales

Este componente establece la cadencia constante de interacciones necesarias tanto para lograr el lanzamiento del producto como para monitorear y adoptar modelos de IA que tienden a aprender y cambiar con el tiempo. Estos incluyen el arranque del proyecto, revisiones operativas semanales, comités ejecutivos quincenales y reuniones críticas de seguimiento posteriores al lanzamiento. Establecer estos recursos compartidos crea hábitos de actualización constante entre los distintos miembros del equipo, garantizando el flujo de información y permitiendo la iteración y la escalación en tiempo real. Estos hábitos son esenciales para evitar que los bloqueos persistan y que los problemas salgan a la luz demasiado tarde.

4. Recursos

Este componente exige el uso de plantillas, marcos de trabajo y aceleradores reutilizables para evitar que los equipos comiencen desde cero y repitan el mismo esfuerzo en cada proyecto. Por ejemplo, contar con una arquitectura compartida de IA generativa (que simplifique la implementación de estas soluciones a escala y, al mismo tiempo, reduzca riesgos como la pérdida de información o las alucinaciones) ha sido clave para acelerar tanto la ejecución como la adopción. La estandarización de estos procesos reduce los tiempos de entrega en un estimado de entre 50 y 60% frente a proyectos improvisados dentro de la empresa y garantiza que la gobernanza y las prácticas de IA responsable se apliquen de forma consistente. De este modo, se evita la reinvención constante y se asegura una calidad homogénea entre los distintos equipos de la organización.

5. Resultados

Este componente requiere que los equipos definan métricas que combinen la adopción con el impacto en el negocio incluso antes de comenzar el proyecto. Esto garantiza que el éxito no se mida únicamente por el valor técnico (como la precisión del modelo) o por métricas de vanidad, sino por métricas que se traduzcan en valor real para el negocio. Ejemplos de estas métricas incluyen el porcentaje de interacciones gestionadas por IA generativa, la reducción de la rotación de clientes y las ganancias en EBITDA. Definir estas métricas desde el inicio elimina la práctica de desarrollar demostraciones sin KPIs medibles y mantiene la atención enfocada en la adopción y los resultados empresariales.

Las 5R también abordan un desafío que muchas empresas pasan por alto: cómo garantizar prácticas responsables de IA a gran escala. Esto hace que el marco no solo sea un impulsor de la productividad, sino también una garantía.

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ómo evitar el agotamiento cuando usted es el líder “al que todos acuden”

— Priorice sin comprometerse demasiado. Cuando le asignen una nueva tarea, no asuma automáticamente que debe decir que sí. Evalúe cómo encaja con sus prioridades y luego proponga un camino claro a seguir. Haga visibles las compensaciones.

— Aclare la responsabilidad. Si otra persona está mejor posicionada para liderar, o si el liderazgo compartido tiene más sentido, recomiéndelo. La responsabilidad compartida no solo resuelve los problemas de carga de trabajo, sino que también sienta las bases para un liderazgo colaborativo.

— Tenga una conversación sobre capacidad. Si su carga de trabajo se está volviendo insostenible, coméntelo con su jefe. En lugar de decir simplemente que no, aclare las compensaciones estratégicas. Invítelo a priorizar junto con usted.

— Redefina su valor. Ser indispensable puede resultar gratificante, pero también puede frenar su crecimiento. Pregúntese si está diciendo que sí por impacto o por necesidad de validación. Los líderes estratégicos crean espacio para la visión, no solo para la ejecución.

Este consejo es una adaptación de “When You’re the Executive Everyone Relies On — and You’re Burning Out”, de Shanna Hocking.

Fingir entusiasmo es agotador. Aquí le decimos cómo romper ese ciclo

— Tome microdescansos en días sin pausa. Cinco minutos pueden marcar la diferencia. Respirar profundamente, estirarse, observar la naturaleza o conversar brevemente con un colega puede restaurar la energía, mejorar el estado de ánimo e incluso aumentar el rendimiento.

— Gestione sus emociones en el momento. Cuando no pueda alejarse durante una situación estresante, haga una pausa y respire lentamente para reiniciar su mente y su cuerpo. Sea consciente de lo que está sintiendo y luego replantee la situación antes de responder. Incluso reconocer brevemente sus propias emociones (y compartirlas con otros cuando sea apropiado) puede devolverle autenticidad y conexión.

Este consejo es una adaptación de “How ‘Surface Acting’ Drains Leaders — and How to Break the Cycle”, de Gordon M. Sayre et al.

Cómo gestionar un equipo extenso (sin agotarse en el intento)

— Replantee la forma en que trabajan juntos. No dirija a un equipo grande como si fuera uno pequeño. Revise su disponibilidad, su papel en la toma de decisiones y las rutinas del equipo. Establezca nuevas expectativas con su equipo y luego definan en conjunto las normas de trabajo que aclaren cómo colaboran, se comunican y resuelven conflictos.

— Priorice de manera visible. Usted no puede hacerlo todo. Enfóquese en lo que más importa y haga público ese enfoque.

— Delegue con claridad. Escalar no consiste en hacer más, sino en empoderar a otros.

— Simplifique el sistema. El crecimiento suele generar desorden. Audite las herramientas, reuniones y procesos de su equipo. Elimine aquello que los ralentiza. No se complique demasiado: empiece simplemente por eliminar los obstáculos más evidentes.

— Proteja su energía. Usted marca el tono. Utilice una revisión semanal para monitorear su nivel de energía y hacer ajustes antes de que aparezca el agotamiento.

Este consejo es una adaptación de “When You’re Suddenly Managing More People — and Feeling Buried”, de Jenny Fernandez y Kathryn Landis.

Para un mejor desempeño, use su cerebro de manera diferente

— Audite sus patrones cognitivos. No solo registre el tiempo, sino el tipo de pensamiento que está utilizando. ¿Está profundamente concentrado, cambiando de tarea, resolviendo problemas emocionales o simplemente revisando información por encima? Identifique qué agota o agudiza su mente y rediseñe su semana para alinear los momentos de mayor energía con el trabajo profundo.

— Haga visible la recuperación. Incorpore pequeños espacios de descanso después de reuniones intensas, bloquee tiempo de descompresión en su agenda y rote medias jornadas sin reuniones en su equipo.

— Cambie su modo de toma de decisiones. Aléjese, cambie de entorno y replantee el problema. Esto activa su “red de saliencia”, ayudándole a identificar lo que realmente importa.

— Diseñe rutinas para el equipo que permitan trabajar con todo el cerebro. Etiquete las reuniones según el modo cognitivo: concentración, reflexión o conexión. Programe un bloque semanal para todo el equipo en el que no se admitan nuevas aportaciones. Este tiempo debe dedicarse a sintetizar la información existente, no a consumir nueva información.

— Simplifique los sistemas. Realice una auditoría de recursos. ¿Cuántas plataformas, solicitudes o mensajes gestionan los empleados al mismo tiempo? Elimine el desorden, alinee las iniciativas internas con la atención disponible y proteja el tiempo de las personas para el trabajo esencial.

Este consejo es una adaptación de “Stop Overloading the Wrong Part of Your Brain at Work”, de Amy Brann.

Cómo tomar mejores descansos

— Planifíquelos sabiamente. Los descansos cortos y bien distribuidos, especialmente por la mañana o justo después de tareas exigentes, le ayudan a mantener la energía y la concentración durante todo el día.

— Muévase. Caminar, estirarse o realizar cualquier actividad física ligera reactiva su cuerpo y despeja la niebla mental.

— Relaje su mente. La respiración profunda, la atención plena o la relajación muscular progresiva restablecen la función cognitiva y reducen el estrés.

— Priorice la conexión social. Las conversaciones informales y positivas con colegas mejoran el estado de ánimo y fomentan la colaboración.

— Haga algo creativo. Los descansos no tienen que ser inactivos. La lluvia de ideas, la mentoría o la reflexión pueden resultar revitalizantes y productivas.

— Tome el control de su tiempo. Elija actividades de descanso que funcionen para usted, ya sea estar a solas, salir a caminar o realizar una tarea personal breve.

— Atienda asuntos personales. Hacer pequeños mandados o atender necesidades familiares puede reducir la carga mental y ayudarle a reenfocarse.

Este consejo es una adaptación de “A Guide to Taking Better Breaks at Work”, de Kira Schabram y Christopher M. Barnes.

Cómo recuperarse del desgaste emocional del liderazgo

— Reflexione para desarrollar conciencia emocional. Después de un momento difícil, haga una pausa y pregúntese: ¿Qué estoy sintiendo? ¿Dónde lo siento en mi cuerpo? ¿Qué me están diciendo mis emociones? Escriba sus respuestas o grabe una nota de voz. Procesar sus emociones (en lugar de reprimirlas) le ayuda a avanzar sin cargar un peso invisible.

— Reencuadre su perspectiva para cambiarla. Las experiencias emocionalmente difíciles pueden distorsionar la forma en que se ve a sí mismo o su situación. Pregúntese: ¿Cuál es el lado positivo? ¿Cómo podría esto ayudarme a crecer? Reencuadrar no es negar la realidad, sino elegir una narrativa más empoderadora.

— Restáurese para reconstruir su energía. No se puede liderar bien con el tanque vacío. Proteja sus reservas emocionales desconectándose del trabajo, relajándose de manera intencional, aprendiendo algo nuevo y recuperando el control sobre pequeñas partes de su día.

Este consejo es una adaptación de “Leading Is Emotionally Draining. Here’s How to Recover.”, de Dina Denham Smith.

Rechace los objetivos poco realistas (de forma estratégica)

— Replantee la negativa como una priorización. No se trata de lo que no puede hacer, sino de lo que más importa. Presente su negativa como una decisión de liderazgo. Por ejemplo: “Para hacer bien X, tendríamos que pausar Y”.

— Muestre el costo de decir que sí. Haga visibles las compensaciones. Sugiera escuchar directamente a los equipos, cuantifique los límites de recursos y ofrezca alternativas realistas: “No podemos alcanzar el 40%, pero sí podemos lograr un aumento sostenible del 25%”.

— Construya un sistema que respalde la negativa. Forme equipos para poner a prueba las iniciativas antes de aprobarlas. Realice análisis preventivos para identificar riesgos desde etapas tempranas. Defina criterios claros para cancelar proyectos y evitar que se prolonguen más allá de su verdadero valor.

— Modele la negativa estratégica. Marque el tono utilizando datos para respaldar su postura. Céntrese en el riesgo para el negocio, no en la carga de trabajo.

Este consejo es una adaptación de “When You’re Asked to Meet Impossible Goals”, de Luis Velasquez y Jordan Stark.

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ecibir una oferta de ascenso es algo muy importante. Es tanto un testimonio de su arduo trabajo como una clara señal de que su empleador valora sus habilidades y dedicación. Se asume que aceptará la oportunidad sin dudarlo, dice Dorie Clark, quien enseña en la School of Business de la Universidad de Columbia. Cuando no lo hace, puede “crear una situación incómoda al revelar una desconexión que su empleador probablemente no sabía que existía”, comenta. “Si no es el camino que desea seguir, está bien decir que no”, dice Amantha Imber, psicóloga organizacional. La clave está en hacerlo con elegancia. Aquí le explicamos cómo hacerlo.

Examine su reticencia

Antes de rechazar oficialmente el ascenso, Clark recomienda explorar las razones subyacentes detrás de su duda. Tal vez los compromisos personales son una preocupación y no es un buen momento para asumir más responsabilidades. O quizá usted quiere seguir siendo un colaborador individual y tiene poco interés en la gestión. Aunque su reticencia puede tener razones válidas, también podría estar influenciada por miedos infundados, señala. Imber recomienda hablar con un mentor o colega de confianza para obtener una opinión objetiva. “Una pregunta muy útil que puede hacerse es: si se tratara de su mejor amigo en el trabajo, ¿qué le aconsejaría?”, sugiere.

Decline con prontitud y compasión

Si está 100% seguro de que no quiere el ascenso, Clark recomienda rechazarlo lo más rápido posible, preferiblemente dentro de las 24 horas. Retrasar la decisión podría dar la impresión de que está considerando la oferta, lo que puede perjudicar a su empleador. “No alimente falsas esperanzas”, dice. Idealmente, la conversación debe darse en persona o, al menos, mediante una reunión virtual o una llamada telefónica, no por correo electrónico, señala Imber. Dar noticias difíciles cara a cara le permite transmitir los matices de su decisión con el tono adecuado. Exprese empatía y gratitud, aconseja.

Sea táctico y estratégico

Aunque no es necesario ofrecer un relato exhaustivo sobre su decisión, enmarcarla estratégicamente es importante, comenta Imber. Ella sugiere mostrar aprecio por la oferta mientras abre una conversación sobre sus metas profesionales con una frase como: “Estoy agradecido y halagado, pero voy a rechazar el ascenso. Estoy dispuesto a compartir las razones de esta decisión, si lo desea”. Clark enfatiza la necesidad de ofrecer una explicación simple, directa y sincera. De lo contrario, su jefe podría asumir erróneamente que está planeando dejar la empresa o que ha perdido el interés en su trabajo, señala.

Considere un compromiso

En lugar de un sí o un no rotundo, tal vez haya un punto medio, dice Imber: “Acepte el ascenso, pero con ciertos límites”. De este modo, puede adaptar el rol a sus circunstancias y asegurarse de que las nuevas responsabilidades se alineen con su situación personal. Pregunte sobre ajustes como gestionar a menos subordinados directos o contar con mayor flexibilidad si el ascenso requiere una mayor presencia en la oficina. “Una conversación colaborativa podría resultar en una solución mutuamente beneficiosa”, señala. Otra opción es asumir ciertas responsabilidades mientras rechaza amablemente otras, dice Clark. Podría decir: “Si bien no me interesa el ascenso completo, veo que gestionar el programa XYZ es un componente clave del puesto. Me entusiasma aportar mi experiencia en ello y creo que podría destacarme en esa área”. Este enfoque selectivo, siempre que incluya una compensación adicional por las tareas añadidas, resalta su compromiso y garantiza que se atiendan sus necesidades.

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magine lo siguiente: Usted es un gerente que busca cubrir un puesto importante en su equipo. Confía en la ronda de entrevistas para encontrar al candidato ideal. ¿El problema? Nunca antes ha entrevistado a alguien.

¿Cómo puede prepararse y qué preguntas debe hacer para aumentar sus posibilidades de seleccionar a la persona adecuada para el puesto?

La entrevista es la etapa más crítica en cualquier proceso de contratación, y todo se reduce a la preparación. Llegar a una entrevista sin estar preparado puede afectar la percepción que los candidatos tengan sobre su profesionalismo. Incluso si el entrevistado es perfecto para el puesto, una mala presentación puede disuadirlo de querer trabajar bajo su liderazgo.

Para evitar estos errores, debe prepararse con anticipación. He aquí cómo comenzar.

Tenga claridad sobre el puesto y sus responsabilidades.

La preparación para una entrevista comienza con la redacción de la descripción del puesto. Sea específico sobre las responsabilidades del cargo y las habilidades necesarias para desempeñarlo bien, incluyendo las habilidades interpersonales que espera que el candidato aporte al equipo.

Una vez que empiece a evaluar a los candidatos, es posible que también descubra lo que no está buscando. Preste atención a esto, ya que es tan valioso como identificar lo que sí desea.

Cree una estructura para la entrevista.

Ya sea que realice estas entrevistas en persona o de manera virtual, de forma individual o con un panel, asegúrese de que todas las partes sigan un formato estructurado. Esto garantiza que cada entrevistado reciba las mismas preguntas en el mismo orden y sea evaluado con los mismos criterios. De esta manera, será más fácil comparar las respuestas de los candidatos y reducir el riesgo de sesgos.

Al estructurar su entrevista, recuerde también que las buenas preguntas son abiertas y requieren más que una simple respuesta de una palabra. Deben fomentar la elaboración y el detalle, proporcionando un contexto útil para que usted pueda sacar conclusiones.

Recomiendo utilizar la siguiente estructura para evaluar a cada candidato de forma imparcial:

1. Preguntas de introducción

Establezca el tono de la conversación presentándose y haciendo preguntas de introducción, que ayuden tanto al entrevistador como al entrevistado a entrar en confianza. Por ejemplo, pídale que le cuente sobre su trayectoria profesional o experiencia.

2. Preguntas sobre habilidades y cualificaciones

Estas preguntas permiten que el candidato comparta en qué es excelente, bueno o en qué áreas necesita mejorar. Le ayudarán a analizar si la persona posee las habilidades técnicas necesarias para desempeñar bien el puesto.

Puede aprender mucho formulando preguntas abiertas centradas en sus habilidades técnicas y en cómo las ha utilizado para resolver problemas en roles anteriores. También puede preguntarle cómo abordaría una tarea desafiante en este nuevo puesto.

3. Preguntas de comportamiento

Las preguntas de comportamiento son esencialmente juegos de rol: evalúan cómo han reaccionado (o reaccionarían) las personas en determinadas situaciones. Es una buena forma de poner a prueba las habilidades interpersonales de un candidato, como la comunicación, el trabajo en equipo, la adaptabilidad o el pensamiento crítico. Mientras escucha sus respuestas, pregúntese: «¿Es alguien con quien me sentiría cómodo trabajando o alguien con quien temería colaborar?»

4. Preguntas sobre la alineación en el lugar de trabajo

Como gerente, debe tener un conocimiento sólido de la dinámica organizacional y el estilo de gestión. Esto le permitirá visualizar con mayor facilidad qué tipo de contratación complementaría mejor a su equipo. Además, contratar a un candidato cuyos valores se alineen con los de la organización puede fortalecer significativamente la estrategia, aumentar la satisfacción de los empleados, reducir la rotación de personal, entre otros beneficios.

R

edactar una descripción de puesto puede parecer sencillo, pero requiere claridad y creatividad. Por un lado, debe proporcionar detalles prácticos sobre las responsabilidades diarias del puesto. Por otro lado, su objetivo es atraer talento y generar entusiasmo. Entonces, ¿por dónde empezar?

Lo que dicen los expertos

Los expertos aconsejan cambiar su perspectiva. No lo vea como una tarea tediosa, sino como una oportunidad para contratar a un nuevo empleado que «aporte ideas nuevas, impulse la estrategia» y complemente a su equipo, dice Tyrone Smith Jr., consultor de recursos humanos y profesor adjunto en USC Bovard College.

También es una oportunidad para mostrar cómo la visión, marca y valores de su organización se conectan con aquello que más le importa a los solicitantes de empleo, agrega Antonio Nieto-Rodríguez, autor del Harvard Business Review Project Management Handbook.

Comience con una reflexión

Comience por imaginar al candidato ideal y reflexione sobre las cualidades, conocimientos, experiencia y habilidades que lo convertirían en una buena opción. A continuación, piense en las responsabilidades clave del puesto y sus objetivos generales. Por último, póngase en el lugar del candidato: ¿Qué hace que este trabajo sea atractivo?

Céntrese en el impacto

Puede sentirse tentado a incluir en la descripción de puesto una lista de tareas y expectativas, pero eso no entusiasmará a los candidatos potenciales. En su lugar, piense en el panorama general: Destaque cómo este puesto se relaciona con la estrategia de la organización.

Resalte las oportunidades de crecimiento

Muchos solicitantes de empleo (en especial los más jóvenes) se sienten atraídos por organizaciones que ofrecen una variedad de trayectorias profesionales y diferentes tipos de oportunidades de crecimiento. Esto podría incluir mentorías, coaching, o incluso posibles cambios a las áreas de marketing, ventas, estrategia o hasta puestos en empresas asociadas.

Enfatice en las habilidades, no en los diplomas

Depender demasiado de la formación académica de un candidato en las descripciones de puestos puede “introducir sesgos involuntarios y excluir a candidatos cualificados”, afirma Nieto-Rodríguez. Para contrarrestar esto, aconseja priorizar las habilidades, experiencias y credenciales alternativas.

Destaque la autonomía

Las encuestas muestran que los empleados valoran cada vez más el control sobre cuándo, cómo y dónde trabajan. Si el puesto que ofrece incluye esta flexibilidad, asegúrese de destacarla.

Elija bien sus palabras

Mientras que algunas organizaciones usan términos llamativos como “rock stars”, “gurús” o “ninjas” en sus descripciones de puesto, Nieto-Rodríguez aboga por un lenguaje y una terminología “más sólidos”. Sugiere centrarse en las cualidades que poseen los candidatos para hacer que la descripción de puesto sea más cercana, así como emplear la optimización de motores de búsqueda (SEO) para ampliar el alcance de la publicación.

Sea transparente sobre las compensaciones

Nieto-Rodríguez aconseja ser lo más transparente posible sobre las compensaciones, a pesar de que muchas organizaciones aún traten el tema como un tabú. Sea sincero sobre el rango salarial y otros beneficios. “Motive a los solicitantes mostrándoles cómo las recompensas financieras pueden crecer con sus contribuciones”, por ejemplo, mediante primas, comisiones o incentivos basados en el rendimiento, agrega.

No sea aburrido

Por último, no olvide añadir un poco de diversión. “Sea creativo”, añade Smith. “La gente quiere unirse a organizaciones que sean innovadoras y tengan visión de futuro”. Demuestre que la suya destaca no solo en sustancia, sino también en estilo.

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ohn, un alto ejecutivo de una organización sin fines de lucro y cliente mío, se enfrentó a un desafío inesperado con uno de sus subordinados directos, Alex. Durante uno de los eventos de recaudación de fondos más importantes de la organización, comenzó a notar un patrón preocupante: Alex eludía repetidamente la “cadena de mando”. En lugar de seguir las estructuras jerárquicas tradicionales, Alex se dirigía directamente al jefe de John para obtener actualizaciones y retroalimentación. La situación se agravó cuando un socio externo le mencionó a John un cambio en los planes del evento, del que ni siquiera había oído hablar. En ese momento, sintió que la presión aumentaba al darse cuenta de que estaba perdiendo credibilidad ante un socio clave.

Para líderes como John, este tipo de traspaso de límites puede suponer un golpe directo a la cohesión, el desempeño y la confianza del equipo. El desprecio del equipo de John por la jerarquía estaba erosionando esa confianza y también señalaba problemas más profundos: fallas en la comunicación, protocolos poco claros y una falta de comprensión de las funciones y responsabilidades. Aunque el estilo de liderazgo rígido de “mando y control” ha sido reemplazado en gran medida por enfoques más colaborativos, las estructuras y procesos siguen siendo esenciales, en particular en organizaciones grandes y altamente matriciales, donde la falta de alineación puede afectar mucho más que la credibilidad personal.

Los líderes deben reflexionar sobre por qué las personas pueden sentirse impulsadas a actuar fuera de los procesos establecidos. Comprender estas motivaciones puede revelar formas de reforzar los límites y volver a involucrar a los miembros del equipo. A continuación, se presentan tres razones clave por las que los miembros del equipo eluden los protocolos:

1. Falta de comprensión de las funciones y responsabilidades

Una razón común para eludir la cadena de mando es la falta de claridad en los roles. Es posible que los miembros del equipo no comprendan plenamente sus funciones, responsabilidades o la importancia de adherirse a los procesos establecidos, especialmente si priorizan los resultados sobre el enfoque.

2. Métricas de éxito poco claras

Cuando los miembros del equipo no están seguros de lo que significa tener éxito, pueden buscar la orientación de los tomadores de decisiones de mayor rango para obtener resultados más rápidos y mayor visibilidad. Esta urgencia por encontrar claridad puede llevarlos a ignorar los límites jerárquicos y pasar por alto a su propio gerente, lo cual, sin métricas de éxito bien definidas, puede parecer una conducta justificada.

3. Priorizar los resultados sobre los procesos

En entornos de alta presión o ritmo acelerado, los miembros del equipo suelen priorizar los resultados sobre los procesos, especialmente cuando creen que eludir la cadena de mando acelerará su trabajo. Este comportamiento se exacerba cuando los líderes enfatizan los resultados rápidos sin reforzar la importancia de seguir los procedimientos.

Las conductas de elusión pueden socavar la dinámica del equipo y crear tensiones. Cuando se elude a los líderes, se envía un mensaje a los demás de que la jerarquía es opcional, erosionando el respeto por la estructura establecida. La confianza entre gerentes y subordinados directos puede disminuir a medida que los gerentes se sienten marginados y los miembros del equipo se acostumbran a una comunicación inconsistente.

Estrategias para evitar que se ignore la cadena de mando

Al abordar estas causas fundamentales, los líderes pueden reforzar las estructuras necesarias y cultivar la alineación, fomentando una cultura que equilibre la colaboración con el respeto por los procesos establecidos. A continuación, se presentan cuatro tácticas para recuperar el compromiso y la confianza de su equipo, y garantizar su éxito:

1. “Un mensaje, un equipo”

Una de las formas más eficaces de evitar que se ignore la jerarquía es mediante una comunicación clara y coherente. Los líderes pueden lograrlo adoptando el principio de “un mensaje, un equipo”, asegurando que todos los miembros del equipo estén alineados con los objetivos y valores compartidos. El marco de las 7S de McKinsey es una herramienta valiosa en este contexto, ya que enfatiza la estructura para aclarar las relaciones de trabajo y los valores compartidos, garantizando que la comunicación esté alineada con los objetivos de la organización.

Además, la matriz RACI (Responsable, Autoridad, Consultor, Informado) puede ayudar a definir claramente las funciones y responsabilidades. Al definir quién es responsable de las tareas, a quién se debe consultar y a quién se debe informar, este marco minimiza la ambigüedad y permite que las personas sigan la estructura jerárquica adecuada. Para reforzar la alineación, los líderes deben celebrar reuniones interfuncionales semanales o quincenales. Estas sesiones brindan la oportunidad de compartir actualizaciones, abordar preguntas y garantizar la coherencia de los mensajes entre los equipos, promoviendo una comunicación cohesiva.

En el caso de John, él era responsable de los proyectos de su equipo, mientras que su jefe solo necesitaba ser consultado. Inicialmente, John prefería manejar ciertas tareas por su cuenta. Sin embargo, a través de nuestras sesiones de coaching, decidió invitar a Alex a participar en conversaciones clave. Este enfoque no solo le proporcionó a Alex una mayor visibilidad, sino que también preservó el nivel de acceso que valoraban. Al colaborar, John mantuvo la estructura deseada y mantuvo a Alex comprometido, sin eliminar por completo la autonomía que buscaban. Este cambio empoderó a su equipo, fortaleció la alineación y reforzó una cultura de colaboración y responsabilidad compartida.

2. Objetivos de equipo compartidos

Para reducir la probabilidad de que se ignore la jerarquía, es esencial redefinir la responsabilidad, con un enfoque en los objetivos del equipo en lugar de los logros individuales. Los OKR (Objetivos y Resultados Clave) pueden ayudar a los líderes a crear objetivos centrados en el equipo que se alineen con las prioridades organizacionales más amplias. Esto permite que los miembros del equipo vean el éxito como un esfuerzo colectivo, y no como una competencia personal.

Un cuadro de mando integral puede respaldar aún más este enfoque al realizar un seguimiento de los objetivos en múltiples dimensiones, como los resultados de los clientes, los procesos internos, el aprendizaje y el crecimiento. Hacer énfasis en los objetivos del equipo dentro de estas áreas fomenta un enfoque unificado, reduciendo las presiones competitivas que, de otro modo, podrían conducir a conductas de elusión.

En el caso de John, desarrolló un estatuto del equipo para definir objetivos, valores y principios operativos compartidos. Este documento proporcionó un marco claro para la rendición de cuentas, asegurando que cada miembro del equipo comprendiera sus funciones dentro del contexto más amplio. En última instancia, reforzó el respeto mutuo por las estructuras y los procesos organizacionales, fortaleciendo la alineación y la colaboración en todo el equipo.

3. Recompensar los comportamientos correctos

La teoría del refuerzo conductual ofrece un marco poderoso para promover la adhesión a los canales de comunicación establecidos. Los líderes pueden utilizar el refuerzo positivo para recompensar a los miembros del equipo que respetan las estructuras jerárquicas, fomentando así una cultura de responsabilidad. El reconocimiento regular, ya sea mediante elogios públicos o reconocimientos informales, establece un estándar para que otros lo sigan.

A través del coaching, John comenzó a utilizar el refuerzo positivo para reconocer y recompensar a los subordinados directos que se adherían a los canales adecuados. Introdujo un programa de reconocimiento entre pares que destacaba al «jugador de equipo del mes». Esta iniciativa premiaba a las personas que priorizaban el trabajo en equipo y respetaban los procesos, reforzando los comportamientos deseados y fomentando un sentido de responsabilidad colectiva.

4. Equilibrar la autonomía con la estructura

Los estilos de liderazgo no son universales. Como dice Ken Blanchard, coautor de The One-Minute Manager: «El 54% de los líderes utiliza un solo estilo de liderazgo, independientemente de la situación, lo que significa que el 50% de las veces, los líderes utilizan el estilo de liderazgo incorrecto para satisfacer las necesidades de su gente».

Encontrar el equilibrio adecuado entre autonomía y adhesión a la estructura es esencial para empoderar a los miembros del equipo y, al mismo tiempo, mantener el respeto por la cadena de mando. Los líderes pueden aplicar el modelo de liderazgo situacional de Blanchard, que adapta la orientación y el apoyo en función de la experiencia y la competencia de cada miembro del equipo. A medida que los miembros del equipo crecen y se desarrollan, este modelo permite una mayor autonomía y, al mismo tiempo, refuerza la importancia de seguir los procesos establecidos.

Además, la creación de una matriz de delegación puede aclarar aún más la autoridad para la toma de decisiones al especificar qué decisiones pueden tomar los miembros del equipo de forma independiente y cuáles requieren una autorización formal. Esto reduce el riesgo de extralimitaciones involuntarias y garantiza la alineación con las expectativas organizacionales.

L

isa acudió a mí en busca de ayuda al final de los primeros 90 días en su primer puesto directivo. Había comenzado con confianza, compartiendo su historia, exponiendo sus esperanzas para su nueva organización y trabajando arduamente para lograr algunas victorias rápidas, pero pronto comenzaron a acumularse los problemas: los inversionistas estaban confundidos sobre la dirección estratégica, los empleados se sentían decepcionados por las promesas incumplidas y los clientes seguían sin estar impresionados con el servicio que recibían.

Reflexionamos sobre lo que podría haber hecho de manera diferente. Descubrimos que, en su afán por impresionar a las partes interesadas, Lisa se había precipitado al tomar algunas decisiones y no había dedicado suficiente tiempo a aprender cómo funcionaba la organización. Había dejado que la vieja guardia bloqueara nuevas iniciativas que desafiaban sus intereses y no había abordado el bajo rendimiento de algunas divisiones.

También analizamos cómo utilizaba su tiempo entre funciones de liderazgo para prepararse para su próximo desafío. En lugar de tomarse el tiempo necesario para desconectarse, recargar energías y plantearse cómo sería el éxito en un nuevo puesto, confió en lo que ya sabía y había hecho antes.

Lisa había caído en cuatro trampas que he observado en mi trabajo con ejecutivos de alto nivel. A continuación, se detallan los aspectos que hay que tener en cuenta, y lo que se debe hacer en su lugar.

1. La trampa de la persistencia

Es una situación demasiado familiar: Acuerda una fecha para dejar su puesto y comienza a delegar sus responsabilidades a otros.

Disfruta de la adulación y pasa el tiempo reflexionando sobre su éxito y los buenos viejos tiempos. Sus compañeros de trabajo aprovechan la oportunidad para pedirle consejo, que ofrece con gusto dado su sentido del deber y la necesidad de sentirse valorado. Le resulta difícil alejarse de los proyectos y decisiones importantes que ha estado liderando.

En lugar de desconectarse poco a poco, sigue inmerso en el negocio que pronto dejará. Esto reduce el tiempo que tiene para prepararse para su próximo puesto.

En su lugar, pruebe estas prácticas:

— Acuerde con su jefe sus responsabilidades, incluyendo cómo delegará el trabajo. Sea claro sobre hasta cuándo estará disponible, en qué se enfocará y a quién delegará responsabilidades.

— Identifique los miedos que pueden estar impidiéndole seguir adelante y defina las acciones que puede tomar para mitigarlos.

— Escriba los logros y las fortalezas de los que se sienta más orgulloso.

— Reconozca que la pérdida de responsabilidad e influencia puede resultar incómoda.

2. La trampa de la adrenalina

Terminar un rol puede dejarlo en un estado de euforia mientras disfruta de los elegios y reflexiona sobre sus éxitos. No quiere que termine, por lo que busca el siguiente subidón. Sin saberlo, en realidad, usted es adicto a la adrenalina que viene con la presión, los desafíos y los éxitos de un puesto de liderazgo exigente. Se toma unas vacaciones durante la transición entre puestos, pero no descansa ni se repone por completo.

Si bien es tentador mantenerse siempre en marcha, no será capaz de desarrollar la fortaleza que necesita para rendir al máximo, tanto al inicio de su nuevo puesto como a lo largo de su mandato.

En su lugar, aproveche el tiempo durante la transición para:

— Realizar un chequeo de su salud, tanto mental como física, para evaluar su resiliencia e identificar cualquier problema que requiera un cambio de estilo de vida.

— Reflexionar sobre las emociones que pueda estar sintiendo, como el duelo por perder una parte de su identidad o la decepción de que su contribución e impacto hayan sido rápidamente olvidados con la llegada de su sucesor.

— Hablar con las personas que mejor lo conocen para pedirles su opinión sincera sobre cómo se está comportando y qué creen que debería cambiar.

— Analizar cómo lleva su vida día a día para identificar cualquier cambio en su forma de dormir, hacer ejercicio, comer y beber. Así como seleccionar tres nuevos hábitos que pueda poner en práctica.

— Hablar de las exigencias de su nuevo rol con personas importantes en su vida, como su cónyuge e hijos, y diseñar la mejor configuración que combine sus responsabilidades profesionales y personales, reconociendo que evolucionarán.

3. La trampa del juicio

Durante el período de transición, reflexiona sobre lo aprendido durante el proceso de selección y comienza su investigación sobre las perspectivas y los problemas que enfrenta la nueva organización. Sin darse cuenta, ya ha formado algunos juicios sobre lo que debe hacer, por lo que su atención se centra en cómo ejecutará su plan con rapidez, confianza y decisión.

El problema con este enfoque es que puede hacer que se concentre demasiado en los grandes obstáculos que se interponen en el camino hacia sus objetivos. Puede impedirle hacer suficientes preguntas o escuchar atentamente lo que otros le dicen.

En esta fase, necesita tener un conjunto de hipótesis y suposiciones (no juicios) para ponerlas a prueba sistemáticamente y con una mente abierta.

En su lugar, utilice estas prácticas durante el período de transición:

— Consolide lo que ha aprendido sobre el pasado, el presente y el futuro de la organización a partir de sus entrevistas e interacciones con los patrocinadores de su puesto y otros colegas. Identifique las preguntas sin respuesta y las lagunas de información.

— Identifique los sesgos o puntos ciegos que debe tener en cuenta, haciendo referencia a cualquier comentario o experiencia memorable del pasado.

— Priorice la lista de preguntas a las que quiere dar respuesta y las hipótesis que desea probar.

— Desarrolle un proceso para poner a prueba estas suposiciones a medida que busque identificar victorias rápidas y desarrollar un plan para la organización.

4. La trampa del dogma

A lo largo de los años, ha desarrollado una forma de hacer negocios y un estilo de liderazgo que funcionan bien. Esto incluye la forma en que toma decisiones, comunica la estrategia, diseña la estructura organizacional, fomenta determinados comportamientos e interactúa con los clientes y las organizaciones asociadas.

Si bien es bueno comenzar a aprender sobre su nueva organización durante su período de transición, hacerlo con una mentalidad fija es arriesgado. Este enfoque dogmático da lugar a decisiones que no reflejan lo que la organización necesita para prosperar.

En su lugar, utilice un enfoque sistemático para aprender lo que la organización necesita de usted:

— Comience con ambición. Pregúntese: “En el mejor de los casos, ¿en qué podría convertirse la organización? ¿Qué nos costaría ganar y contra quién? ¿Qué impacto podría tener en nuestros clientes y empleados?”

— Identifique las oportunidades que se ajusten a las fortalezas de la organización. Pregúntese: “¿Cuáles son las oportunidades de crecimiento más atractivas que deberíamos considerar?”

— Comprenda los principales desafíos que impiden que la organización rinda al máximo y aproveche estas oportunidades.

— Compare esta imagen emergente con lo que ha diseñado u observado en otros lugares, identificando los elementos que podrían funcionar bien en el nuevo contexto.

— Desarrolle un anteproyecto de la estrategia y el modelo organizacional, que pueda comenzar a probar en sus conversaciones cuando empiece a desempeñar el cargo.

Lo que haga antes de asumir un puesto de liderazgo es fundamental para su éxito en los primeros 90 días y después. Es tentador confiar en lo que sabe y en lo que le ha resultado útil en el pasado, pero corre el riesgo de llegar a conclusiones erróneas y tomar la dirección equivocada. En su lugar, sea consciente de la transición, recargue su energía y sus relaciones, y aprenda lo que se necesita para triunfar en su nuevo puesto.

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uando las organizaciones tienen poco personal, el trabajo generalmente se redistribuye entre los miembros restantes del equipo. Los mejores empleados son un objetivo principal para solicitudes adicionales.

Aunque normalmente no hay nada de malo en ayudar cuando la organización o su equipo tienen poco personal, debe asegurarse de decir que sí por las razones correctas. Si tiende a aceptar cada solicitud adicional que se le presenta, aquí le mostramos cómo evaluar cuándo es apropiado retroceder y decir que no, con gracia y profesionalismo.

— Cuando sufrirán sus principales responsabilidades laborales: Si una asignación le resta valor a sus responsabilidades principales o compromete su capacidad para entregar un trabajo de alta calidad de manera constante, sin ninguna ventaja significativa en términos de aprendizaje o adquisición de habilidades, es mejor rechazarla y concentrarse en lo que ya está en su plato.

Un enfoque útil es utilizar una estrategia conocida como la cuenta relacional, lo que significa que usted explica por qué su negativa es lo mejor para todos los involucrados. Esto significa que diga: “Si te ayudara, estaría quedándole mal a otros”. O, más específicamente, “No podría hacer un buen trabajo en su proyecto y mi otro trabajo se vería afectado”.

— Cuando es el trabajo de otra persona: En una era con flujos de trabajo altamente colaborativos, es fácil dejarse atrapar por hacer un trabajo que no es el suyo.

Si no le importa hacer el trabajo adicional o siente que contribuye a su crecimiento, describa claramente en qué espera que resulten las nuevas responsabilidades, incluyendo mejores asignaciones en el futuro, un avance hacia una promoción o una mención en la reunión de la empresa.

— Cuando no hay una estrategia clara de salida: Solo asuma responsabilidades adicionales cuando comprenda el alcance total de lo que implica. Usted quiere evitar la falta de comunicación en el futuro y que no sea un arreglo abierto. Quizá su gerente le pide que participe en una nueva iniciativa. Obtenga los detalles sobre la asignación: ¿Cuánto tiempo se necesitará para el proyecto? ¿A qué reuniones se espera que asista?

Si, después de recibir claridad, determina que no es adecuado porque el costo de oportunidad de decir que sí es demasiado grande, puede empezar con gratitud y decir: “Gracias por la oportunidad. Suena como un proyecto interesante, pero no puedo comprometerme con él porque no tengo el ancho de banda ni los recursos disponibles para lograr el objetivo”.

— Cuando la solicitud no es razonable: Tal vez el alto liderazgo solicitó un plan de negocios desde cero dentro de dos días hábiles. Sabe que eso no es posible, pero ¿qué hace? Pruebe un no positivo, que le permita proteger su tiempo mientras sigue fomentando la relación. En respuesta a la solicitud del liderazgo, podría explicar lo que puede hacer en el tiempo asignado. Por ejemplo: “No es posible entregar el informe completo el viernes por la tarde, pero podría tener el primer borrador de la sección uno. ¿Como suena eso?»

Recuerde, no puede decir que no a todo, pero decir que no por las razones correctas puede ayudarlo a sentirse más seguro y empoderado.

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uando se trata de liderar, la identidad propia importa. La investigación ha demostrado que verse a usted mismo como un líder es un primer paso importante para convertirse en uno, mientras que la renuencia a identificarse como líder puede impedir que personas capaces asuman responsabilidades de liderazgo. Sin embargo, ¿por qué las personas a menudo se sienten incómodas pensando en sí mismas como líderes?

Aunque sin duda hay muchos factores en juego, investigaciones anteriores han demostrado que las preocupaciones por la reputación pueden disuadir significativamente a las personas de perseguir proactivamente sus objetivos en el trabajo. Nuestros estudios encontraron constantemente que, entre más se preocupaban las personas por los riesgos de reputación que implica ser líder, era menos probable era que se identificaran como tal.

Específicamente, identificamos tres temores comunes de reputación que impiden que las personas se vean a sí mismas como líderes:

— Miedo a parecer dominante: Muchos de los participantes en nuestro estudio expresaron su preocupación por ser vistos como mandones, autocráticos o dominantes si tuvieran que asumir un papel de liderazgo. Como dijo un entrevistado: “No me gustaría parecer insistente o que me aprovecho de [las personas] débiles. No me gustaría parecer frío”. Curiosamente, aunque se ha escrito mucho sobre el uso de palabras peyorativas como “mandona” para describir a las mujeres líderes, descubrimos en nuestros estudios que, tanto hombres como mujeres tenían miedo de ser percibidos de esta manera.

— Miedo a parecer diferente: La segunda preocupación común era que actuar como líder resultaría en ser señalado y recibir demasiada atención por ser diferente de los demás, incluso si esa atención fuera positiva. Un participante explicó: “No quiero que me admiren ni me idolatren. Me siento cómodo liderando, pero al mismo tiempo quiero estar al mismo nivel que los demás”. A muchas personas les preocupa que, si se convierten en líderes, tendrán que sacrificar su sentido de pertenencia dentro del grupo.

— Miedo a parecer poco calificados: Independientemente de si realmente se veían a sí mismos como calificados, muchos de nuestros participantes dijeron que temían que otros los vieran como no aptos para el liderazgo.

Como compartió uno, “Sé que las personas a menudo asocian a los hombres con roles de liderazgo, por lo que me incomoda un poco. Me preocupa que, si trato de buscar el liderazgo en mi campo, la gente no me tome en serio”.

La buena noticia es que nuestra investigación también reveló varias intervenciones psicológicas que los gerentes podrían usar para reducir la potencia y el impacto de estos miedos, permitiéndoles alentar a más personas a identificarse y convertirse en líderes. Primero, nuestra investigación sugiere que es posible influir en las percepciones de las personas sobre el riesgo reputacional. En un estudio, encontramos que los participantes que escucharon un podcast en el que enmarcamos el liderazgo como riesgoso tenían menos probabilidades de identificarse o actuar como líderes, a comparación de quienes escucharon un podcast que describía el liderazgo como de bajo riesgo. Esto sugiere que al presentar el liderazgo como menos riesgoso, los gerentes pueden ayudar a los empleados a sentirse más cómodos viéndose a sí mismos como líderes.

Además, los gerentes también pueden tomar medidas para abordar las preocupaciones sobre la reputación de los empleados. Las organizaciones deben demostrar con palabras y acciones que cualquiera puede ser un líder y que asumir roles de liderazgo será visto positivamente.

Establecer una cultura que celebre el liderazgo y lo haga verdaderamente accesible, independientemente del género, la raza, la edad o la identidad, puede ayudar a que todos se sientan más cómodos viéndose a sí mismos (y actuando) como líderes.

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onforme las empresas de los Estados Unidos comienzan a traer a su personal de regreso a la oficina, muchos empleados tienen recelos. Nuestra reciente encuesta con 1,697 empleados revela que muchos no solo se sienten ansiosos acerca de volver a la oficina, sino también acerca de hablar con sus compañeros, jefes y subordinados sobre sus preferencias laborales y su ansiedad respecto al regreso.

Para expresar sus preocupaciones confiada y respetuosamente, haga una lista de las conversaciones en las que pudiera encontrarse, y luego prepárese para ellas utilizando estos principios que reducen la ansiedad:

— Conozca sus prioridades: Muchas de las conversaciones que provocan ansiedad y que usted deberá iniciar requerirán que acepte hacer concesiones entre diferentes cosas que valora. Si demanda seguir trabajando desde casa, quizá sienta ansiedad acerca de perder su trabajo. O quizá tema consecuencias negativas para su carrera si decide denunciar a un jefe no vacunado que se niega a llevar cubrebocas. La ansiedad sólo disminuirá si es capaz de decidir cuál de los valores en pugna es más importante. Decida si su trabajo es más importante que la flexibilidad laboral, o si una relación cómoda con su jefe es más importante que un mayor riesgo para la salud. Puede haber formas creativas de superar las compensaciones y proteger ambos valores, pero el principio de la paz es aceptar la necesidad de priorizar.

— Asuma responsabilidad: Otra forma de mantener su ansiedad bajo control es asumir la responsabilidad de actuar según sus prioridades y aceptar las consecuencias. En última instancia, si su prioridad es evitar la vacunación, es su responsabilidad encontrar un empleador que concuerde con sus puntos de vista o trabajar proactivamente en un acuerdo con su empleador. Cuando descuida su responsabilidad, su culpa puede manifestarse en forma de reproche hacia los demás, lo que puede llevarlo a entrar en conversaciones cruciales sin estar dispuesto a reconocer su papel en la situación. Si le preocupa el conflicto con los demás, bien podría ser que está ignorando el conflicto en su interior. Usted sabía que debió asumir la responsabilidad de sus propias necesidades y prioridades, pero no lo hizo. Reduzca esa ansiedad considerando lo que implica seleccionar una determinada prioridad y planificando sus acciones de acuerdo con ello.

— Prepárese para el comienzo de la conversación: Gran parte de nuestra ansiedad respecto a las conversaciones difíciles proviene de nuestra incertidumbre sobre cómo iniciarán. Descansamos con mayor facilidad si tenemos un plan para el intercambio inicial, aproximadamente los primeros 30 segundos. Afortunadamente, no hay mucha controversia sobre cómo construirlo, y mis colegas y yo hemos pasado décadas examinando cómo abordar este “medio minuto peligroso”. Su primera tarea no es resolver el problema; es crear seguridad psicológica. Si los demás se sienten seguros con usted, podrán participar de forma productiva en un desacuerdo ecuánime. Si se sienten inseguros, hasta el más mínimo desacuerdo puede volverse insuperable. La forma de ayudar a que los demás se sientan psicológicamente seguros es asegurarles dos cosas: que usted se interesa por sus necesidades y preocupaciones, y que los respeta. La mejor manera de hacer ambas cosas es validar los valores que cree que ellos aportan a la conversación.

Si reconoce la necesidad de hacer concesiones de valores, se prepara para los riesgos y construye un guión que lo ayude a iniciar la conversación con buen paso, reducirá sustancialmente su ansiedad acerca del regreso al lugar de trabajo. Con suerte, saldrá con la feliz expectativa de ver nuevamente a personas a las que admira y disfruta.