H

e aquí una selección de nuestros consejos favoritos sobre gestión para liderar reuniones efectivas.

Prepárese para liderar una reunión con carga emocional

He aquí cómo mantenerse centrado y guiar conversaciones de alto impacto con claridad y compostura.

— Visualice la reunión con anticipación. Imagine el entorno, las personas y cómo quiere sentirse al salir. Ensaye mentalmente cómo abrirá la conversación, cómo manejará la tensión y cómo orientará el diálogo hacia una resolución. Anticipe los desafíos y planifique respuestas calmadas y seguras.

— Replantee su mentalidad. Antes de la reunión, reflexione sobre lo que aprecia de las personas involucradas o sobre los resultados positivos que podrían surgir de la conversación. Este pequeño cambio fortalece la resiliencia emocional y le ayuda a abordar la interacción con empatía y claridad.

— Ajuste la configuración. Utilice las “Cinco W” (who – quién, what – qué, where – dónde, when – cuándo y why – por qué) para afinar la logística.

— Incorpore tiempo de margen. Concédase 10 minutos antes de la reunión para enfocarse y 10 minutos después para reajustarse. Una caminata breve o un momento de calma pueden ayudarle a mantener la compostura y evitar que el estrés se traslade a su siguiente interacción.

Este consejo es una adaptación de “How to Prepare for a Meeting Where Emotions Will Run High”, de Dina Denham Smith.

Evite las resacas de reuniones en su equipo

Una mala reunión no termina cuando se corta la llamada: persiste, drenando la productividad y la moral de su equipo. Para prevenir estas “resacas de reuniones”, céntrese en cinco estrategias clave.

1. No domine, facilite. Fomente la participación permitiendo que los miembros del equipo lideren los puntos relevantes de la agenda. Estructure las discusiones para asegurar que todos tengan voz.

2. Reduzca la lista de invitados. Invite únicamente a quienes sean esenciales para la conversación. Si alguien no necesita estar presente, solicite su opinión antes de la reunión o envíele un resumen de seguimiento.

3. Convierta las agendas en planes de acción. Plantee los puntos de la agenda como preguntas específicas que impulsen las decisiones. Los temas claros y orientados a la acción mantienen las reuniones efectivas.

4. Haga que cada minuto cuente, y no se extienda. Programe las reuniones con la duración mínima necesaria. Apegarse a la agenda y terminar a tiempo ayuda a sostener la concentración y reduce la frustración.

5. Exija responsabilidad. Asigne responsables para cada acción y aclare los siguientes pasos antes de que la reunión concluya.

Este consejo es una adaptación de “The Hidden Toll of Meeting Hangovers”, de Brent N. Reed et al.

Impulse la participación del equipo en las reuniones

Comience por aclarar las expectativas. Defina los comportamientos constructivos que desea ver en sus reuniones. Por ejemplo, podría decir: “Como equipo, nos apoyamos mutuamente, abordamos los desafíos juntos y nos comunicamos de manera constructiva.”

Modele estos comportamientos usted mismo y asegúrese de reconocer cuando los miembros de su equipo hagan lo mismo.

También es útil ofrecer diferentes formas de contribuir (por ejemplo, permitir aportaciones por escrito antes, durante o después de las reuniones). Considere además rotar la facilitación entre todos los integrantes del equipo para dar a cada persona la oportunidad de liderar. Otorgar un rol estructurado a quienes suelen participar menos verbalmente puede ayudarles a expresarse con mayor confianza.

Este consejo es una adaptación de “Your Team Members Aren’t Participating in Meetings. Here’s What to Do”, de Luis Velasquez.

Repare las reuniones híbridas deficientes de su equipo

Como gerente, ¿cómo puede mejorar las reuniones de su equipo en este mundo híbrido?

— Trate la cultura de reuniones como una parte importante de la cultura organizacional. ¿Qué tipo de cultura de reuniones desea para su equipo? Establezca buenas prácticas, y defina roles y responsabilidades.

— Identifique e invierta en líderes de reuniones. Conducir reuniones efectivas es una habilidad que puede desarrollarse y fortalecerse. Investigaciones recientes muestran que el 54% de todas las reuniones son organizadas por apenas el 10% de los empleados. Una capacitación dirigida a este grupo de “usuarios intensivos” puede promover una cultura de reuniones más saludable.

— Aproveche los datos. Una de las ventajas de las reuniones virtuales es que generan información valiosa sobre productividad, compromiso e incluso retención. Úsela estratégicamente.

Este consejo es una adaptación de “Hybrid Work Has Changed Meetings Forever”, de Mike Tolliver y Jonathan Sass.

Utilice la curiosidad para mantener sus reuniones enfocadas

Si sus reuniones suelen carecer de dinamismo, quizá sea momento de incorporar la curiosidad en la agenda para mantener la atención y el rumbo.

Primero, dirija la atención del equipo hacia la identificación del problema que se busca resolver. En lugar de hacerlo usted mismo, pida a todos que definan el objetivo de la reunión en una sola frase. Aclarar una misión colectiva desde el inicio ayuda a alinear a los participantes y reduce la confusión.

Luego, permita que su equipo hable. Muestre curiosidad, solicite opiniones antes de compartir la suya y escuche activamente. Esta es una forma poderosa de involucrar y empoderar a las personas.

Finalmente, ofrezca retroalimentación (pero evite un lenguaje que suene a juicio). Si no está seguro sobre una idea, profundice en ella. Decir simplemente “cuénteme más” es una forma neutral de expresar curiosidad y mantener el impulso de la reunión.

Este consejo es una adaptación de “How Curiosity Can Make Your Meetings — and Team — Better”, de Sabina Nawaz.

Cómo mejorar las malas reuniones

¿Cómo puede mejorar una reunión cuando usted no la dirige?

El mejor momento para intervenir suele ser antes de que la reunión ocurra. Contacte al organizador para preguntar si existe una agenda, materiales previos o algo en lo que pueda apoyar.

Durante una reunión que pierde el enfoque, puede tomar la iniciativa y redirigir la conversación. Recurra a la agenda si existe. Si no, intervenga para aclarar el objetivo y señalar cuando la discusión se desvíe.

Después de la reunión, comuníquese con el organizador para comparar notas, definir los próximos pasos y quién es responsable de ellos. Esto asegura el seguimiento.

Este consejo es una adaptación de “How to Improve a Meeting (When You’re Not in Charge)”, de Tijs Besieux y Amy C. Edmondson.

Ejecutivos: replanteen sus reuniones individuales

En lugar de generar alineación, un exceso de reuniones individuales suele crear fragmentación, silos y problemas de confianza. Es momento de cambiar el uso de su tiempo.

— Utilice las reuniones individuales para desarrollo, no para operación. Hágalo trimestralmente y enfoque la conversación en crecimiento profesional y retroalimentación, no a las actualizaciones tácticas. Reserve sesiones de 90 minutos que se centren en los objetivos de liderazgo, no en el estado de los proyectos.

— Traslade la toma de decisiones a reuniones sobre capacidades. Identifique entre cinco y siete capacidades básicas en su organización (como la innovación o la experiencia del cliente) y establezca reuniones periódicas con los líderes interfuncionales pertinentes. Esto garantiza la claridad estratégica y una ejecución más rápida y alineada.

— Reúna a las personas correctas. Evite tener que informar a los demás después de los hechos. Las reuniones sobre capacidades reúnen a los responsables de la toma de decisiones en el momento adecuado para que la coordinación se produzca en tiempo real, y no de forma retroactiva.

— Libere tiempo del equipo ejecutivo. Cuando las reuniones sobre capacidades se ocupan del trabajo interfuncional, todo su equipo ejecutivo puede centrarse en la estrategia empresarial y las prioridades a largo plazo, en lugar de repetir decisiones tomadas en otros lugares. Centre las agendas en prioridades estratégicas: “¿Cuáles son los pocos asuntos que requieren toda la atención de este equipo?” o “¿Dónde necesita reajustarse nuestro sistema?”

Este consejo es una adaptación de “Why Senior Leaders Should Stop Having So Many One-on-Ones”, de Ron Carucci.

S

i usted apenas está comenzando en el mundo laboral o en un nuevo empleo, es probable que una de las primeras reuniones regulares en su calendario sea una reunión individual con su jefe. Esto puede parecer solo una forma rutinaria para que revisen su trabajo, pero estas reuniones individuales pueden influir de manera significativa en su experiencia en el lugar de trabajo, en su relación con su gerente y en su crecimiento y éxito futuros.

A través de la investigación para su reciente libro, “Glad We Met: The Art and Science of 1:1 Meetings”, uno de nosotros (Steven) descubrió que estas reuniones son más productivas cuando se centran en el empleado (en sus necesidades, inquietudes y aspiraciones), y no solo en lo que es más importante para su gerente.

La investigación de Steven reveló cinco comportamientos críticos que usted puede usar en su primera reunión individual con su jefe, y más allá.

1. Sepa lo que necesita

Antes de cada reunión, considere cualquier problema a corto plazo que esté enfrentando, así como su desarrollo a largo plazo. Piense en su trabajo, su carrera, su equipo y la empresa para la que trabaja. ¿En qué puede ayudarle su gerente? ¿Dónde pueden brindarle orientación o contexto? Una vez que haya estado en el puesto por un tiempo, también puede pensar en áreas donde quizás esté teniendo dificultades. Esto le ayudará a responder de manera reflexiva cualquier pregunta que su gerente le plantee y a hacer buenas preguntas usted mismo.

2. Sea curioso

Entre en cada reunión individual con el objetivo de querer crecer y aprender de su gerente y de la experiencia de la conversación en sí. Involúcrese activamente haciendo preguntas, escuchando, expresando sus pensamientos y tomando notas.

También preste atención a su comunicación no verbal. Sentarse erguido, inclinarse ligeramente hacia adelante, sonreír y mantener buen contacto visual (si eso le resulta cómodo) puede ayudarle a expresar curiosidad de una manera que involucre a su interlocutor.

3. Construya una relación

Utilice su reunión para conocer a su gerente tanto a nivel personal como profesional. Salúdelo con entusiasmo y conozca sus intereses preguntándole acerca de sí mismo y de su trabajo.

Permítase ser vulnerable en la medida en que se sienta cómodo para hacer que la conversación sea más significativa y enriquecedora. Trate de disfrutar el proceso y busque oportunidades para expresar gratitud a su gerente por interesarse en usted y en su éxito.

4. Pida retroalimentación

Su reunión individual regular con su jefe es una oportunidad crítica para pedir retroalimentación sobre su desempeño. Tome la iniciativa de solicitar su retroalimentación durante las reuniones individuales. Hacerlo no solo le da lo que necesita para mejorar su desempeño, sino que también señala su receptividad al punto de vista de su supervisor.

5. Reciba bien la retroalimentación

A veces, la crítica constructiva puede ser difícil de aceptar, incluso si usted fue quien la pidió. Al hacer un esfuerzo consciente por mantenerse positivo incluso en esos momentos difíciles, usted puede transformar una retroalimentación desafiante en una herramienta para crecer.

Para hacerlo, comience recordando que la retroalimentación de su jefe puede ayudarle a mejorar, ya que refleja su punto de vista genuino sobre su comportamiento. Sea paciente y tenga en cuenta que no todos son expertos en dar retroalimentación. Y, aunque no esté de acuerdo con el contenido o con la forma en que se transmite, agradezca a su supervisor por compartir sus pensamientos con usted; después de todo, está haciendo un esfuerzo por ayudarle a crecer.

E

n un entorno totalmente a distancia, trabajar con un gerente estilo «manos libres» puede ser a la vez empoderador y desafiante. Si bien usted puede apreciar cierto nivel de autonomía, la comunicación clara y constante con su jefe es esencial para obtener buenos resultados.

Tenga en cuenta su estilo de trabajo y el de su gerente.

En un entorno a distancia, debe ser intencional sobre cuándo y cómo interactúa con su gerente. Si su estilo natural es «manos libres», comprender cómo cada uno prefiere abordar las tareas y los proyectos, comunicarse y resolver problemas, puede ayudarlos a establecer un ritmo de trabajo que sea cómodo para ambos.

Comience por usted mismo. Puede aprender más sobre su estilo de trabajo preguntándose:

—¿Prefiero más estructura y orientación por parte de mi gerente ¿O prefiero intentar resolver primero las cosas por mi cuenta?

—¿Prefiero recibir un plan detallado de mi gerente cuando trabajo en proyectos? ¿O me siento más cómodo responsabilizándome y cumpliendo los plazos con menos supervisión?

—¿Asimilo mejor los comentarios cuando mi gerente me los da cara a cara? ¿O prefiero revisarlos por escrito antes de discutirlos?

—¿Tengo valores específicos que impulsan mi trabajo? ¿Qué cosas priorizo de forma natural?

Una vez que tenga esta información, compártala con su gerente. Hágale saber con anticipación que desea hablar sobre su estilo de trabajo para abordar cualquier desajuste entre la forma en que a cada uno le gusta abordar las tareas o proyectos. Mencione que también le gustaría aprender sobre su enfoque para alinearse mejor y ajustar las diferencias de perspectivas.

Agende reuniones individuales si su gerente no lo hace.

Incluso si usted prefiere trabajar de forma más autónoma en los proyectos, recomiendo programar reuniones individuales periódicas con su jefe (idealmente cada semana, aunque cada dos semanas también funciona). Estas reuniones no están pensadas para ser intercambios de una hora o sesiones formales de retroalimentación. Pueden ser reuniones rápidas de 15 a 30 minutos. El objetivo es tener contacto regular cara a cara con su jefe, estar alineados y mantenerse visible.

Durante la reunión individual, sea estratégico. Dado que el tiempo es limitado, puede ser útil escribir una agenda con antelación, destacando las áreas o puntos de discusión que desea cubrir.

También debe dejar espacio para mencionar cualquier éxito reciente o comentarios positivos que haya recibido. Si bien compartir sus logros puede resultar incómodo al principio, es una de las formas más fáciles de mantener su buen trabajo en la mente de su jefe.

Construya relaciones con los colegas de su gerente.

Los líderes paralelos a su jefe también pueden ofrecerle oportunidades únicas que un gerente estilo «manos libres» podría pasar por alto o no considerar como una prioridad inmediata. Estas oportunidades incluyen colaboraciones interdepartamentales, una perspectiva más amplia de las operaciones de la empresa y la posibilidad de aumentar su influencia e impacto más allá de su equipo inmediato.

Primero, será importante ser transparente con su gerente. Durante una reunión individual, hágale saber que está interesado en conectar con líderes de otros departamentos para comprender mejor cómo funciona la organización. Pregúntele si estaría dispuesto a que usted se ponga en contacto con las personas específicas con las que desea reunirse para un café o almuerzo informal.

Si obtiene el visto bueno, avance con su plan, pero sea intencional con sus conexiones. Piense en quiénes lo inspiran o quiénes podrían tener una influencia positiva en su trabajo. A continuación, prepárese para la reunión llevando preguntas que desea plantear.

E

l lugar de trabajo moderno exige un cambio en el estilo de liderazgo. Lo escuchamos una y otra vez: El modelo de mando y control es cosa del pasado. Hoy en día necesitamos gerentes capaces de hacer buenas preguntas, facilitar la resolución de problemas y ofrecer apoyo y orientación a sus equipos. En resumen, necesitamos gerentes comprometidos con una cultura de coaching.

Sin embargo, convertir esa visión en realidad resulta complicado. A pesar de dedicar recursos significativos a desarrollar la capacidad de coaching a través de programas de formación, muchas organizaciones informan pocos cambios en el comportamiento de los gerentes o mejoras en las relaciones entre directivos y empleados.

Hemos descubierto que existe una forma sencilla y más manejable de ayudar a los gerentes a desarrollar un estilo de liderazgo basado en el coaching; en lugar de pedirles que participen en programas de formación que lleven mucho tiempo o que adopten nuevas tecnologías, anímelos a transformar las interacciones que ya tienen con sus empleados en momentos de coaching.

Algunas de estas interacciones tienen lugar durante el flujo rutinario de trabajo, entre ellas, las reuniones individuales, las reuniones semanales y las revisiones de proyectos. Otras forman parte de la infraestructura de rendimiento, como el establecimiento de objetivos, las conversaciones de retroalimentación, las revisiones de desempeño y las recompensas. Sin embargo, en todos los casos, la idea es ayudar a los gerentes a diseñar orientación, estímulos y motivación “justo a tiempo” que puedan cambiar la naturaleza de la relación que tienen con sus equipos.

Este enfoque (que denominamos “coaching cotidiano”) puede producir beneficios significativos. En este artículo, le presentaremos el modelo analizando tres experimentos que hemos utilizado para evaluar su impacto, en los que participaron decenas de miles de empleados de AstraZeneca, Sandoz y Vodafone.

Establecimiento de objetivos en Astrazeneca

Siempre existe el riesgo de que el proceso de establecer objetivos pueda parecer transaccional cuando se implementa en una organización con miles de empleados. El deseo de una visión unificada puede volverse desmoralizador cuando los objetivos de toda la empresa se transmiten desde la parte superior y se traducen simplemente en KPIs anuales para el próximo ciclo de desempeño. Esa es una oportunidad desperdiciada, porque la fijación de objetivos puede ser el momento perfecto para que los empleados establezcan aspiraciones personales para el año siguiente, y para que los gerentes y sus equipos se reajusten y realineen lo que desean lograr juntos.

En AstraZeneca, el proceso anual de establecimiento de objetivos tiene lugar en enero. Este momento inspira a vincular la experiencia con el “efecto del nuevo comienzo”, en el cual las personas adoptan comportamientos aspiracionales después de pasar por hitos temporales, como cumpleaños o Año Nuevo. Para estimular esta mentalidad en los empleados de la empresa, le pedimos a una líder sénior que creara un vídeo breve en el que, en un tono de persona a persona, les compartiera a sus colegas que para ella la fijación de objetivos era un buen momento para la reflexión personal y los nuevos comienzos, y que el éxito radica en encontrar formas de lograrlo en tres niveles: como individuo, como parte de un equipo y como parte de una organización.

Este vídeo se incorporó en las comunicaciones habituales de la empresa para establecer objetivos y se distribuyó aleatoriamente entre aproximadamente 5,000 personas. Los empleados que interactuaron con el mensaje se mostraron mucho más propensos a introducir sus objetivos en el sistema de RR.HH. y a describirlos con mayor detalle. Semanas después de distribuir el vídeo, recopilamos datos de encuestas anónimas realizadas a los empleados y descubrimos que aquellos en el grupo de “nuevo comienzo” tenían una probabilidad significativamente mayor de estar de acuerdo en que los líderes de AstraZeneca se preocupaban por sus aspiraciones personales. En resumen, un pequeño momento de coaching mejoró la relación entre los empleados y los altos directivos, al tiempo que fomentó una mayor participación en el proceso para establecer objetivos.

Reuniones individuales en Sandoz

En Sandoz, centramos nuestra atención en las reuniones individuales entre gerentes y equipos, una interacción que consume tiempo y energía significativos, pero que rara vez recibe la atención que merece como motor para el cambio cultural. Sin esa intencionalidad, los gerentes ocupados y sus equipos pueden utilizar sus reuniones individuales como una mera oportunidad para repasar sus tareas actuales y listas de tareas pendientes.

En colaboración con un equipo de LMU Munich e INSEAD, nos propusimos reimaginar la forma en que se llevaban a cabo las reuniones individuales para que mejoraran las relaciones entre los gerentes y la dinámica del equipo. Probamos dos guías de conversación alternativas para las reuniones individuales frente a un grupo de control, y ambas adoptaron un enfoque de tipo coaching. En la primera, pedimos a los gerentes que cedieran el control de la conversación a sus empleados, alentándolos a expresar lo que era importante para ellos y dónde necesitaban apoyo. En la segunda, les pedimos que ayudaran a simplificar la vida de sus empleados, centrando la conversación en cómo eliminar las barreras y distracciones que les impedían hacer su contribución más valiosa.

Distribuimos aleatoriamente nuestras nuevas guías en aproximadamente 1,000 equipos dentro de Sandoz y medimos el efecto en la dinámica del equipo. El impacto fue de gran alcance, y los principales efectos surgieron de la conversación individual dirigida por el empleado en lugar del gerente. En comparación con el grupo de control, los equipos que recibieron esta guía registraron un aumento del 12% en la sensación de seguridad psicológica, un aumento del 15% en la percepción de sus gerentes como modelos a seguir y un incremento del 21% en las percepciones positivas de su desarrollo profesional.

Conversaciones sobre desempeño en Vodafone

Nuestro último experimento se centró en las conversaciones sobre desempeño en Vodafone. En las organizaciones corporativas, esta conversación suele inspirar cierta inquietud, pero también es una oportunidad para conocer las fortalezas y los pasos que se deben seguir para alcanzar los objetivos. En Vodafone, queríamos impulsar una conversación de retroalimentación realmente productiva, orientada al crecimiento de los empleados y de la organización.

El experimento pretendía responder dos preguntas. La primera se refería al encuadre: ¿Cuál es la mejor manera de entender el objetivo de una conversación sobre desempeño? ¿Se trata principalmente de ayudar a los empleados a fijar y perseguir sus objetivos individuales? ¿O de ayudarlos a comprender cómo pueden hacer un mejor trabajo para mejorar el rendimiento de Vodafone? La segunda pregunta se refería al estilo: ¿Qué funciona mejor en una conversación sobre desempeño, un estilo directo, contundente pero claro, o un estilo de coaching más “suave” y menos directo?

Asignamos aleatoriamente a más de 3,000 directivos a uno de cinco grupos, para poder estudiar cómo las cuatro posibles combinaciones de enfoques (organizacional vs individual y directo vs de coaching) se comparaban con un grupo de control. Fue un experimento enriquecedor con muchos hallazgos, pero lo más importante es que los resultados más positivos se obtuvieron en el grupo que se centró en los objetivos individuales y luego siguió con un estilo de retroalimentación basado en el coaching. En concreto, descubrimos que, en comparación con el grupo de control, los gerentes de este grupo tenían un 22.8% más de probabilidades de registrar la retroalimentación en el sistema de RR.HH. de Vodafone, y sus empleados eran significativamente más propensos a sentirse responsables de alcanzar sus objetivos.

El coaching cotidiano se basa en tres ideas fundamentales. En primer lugar, en lugar de intentar transformar a sus líderes enviándolos a programas de capacitación que requieren mucho tiempo y a menudo son costosos, concéntrese en aprovechar al máximo las interacciones y experiencias cotidianas que definirán su relación con sus equipos. En segundo lugar, si desea realizar mejoras en esos momentos, comience por adoptar un estilo de liderazgo basado en el coaching. Por último, recuerde que este modelo se sustenta en la experimentación. El coaching cotidiano no es una solución estándar. Es un modelo de cambio de comportamiento que puede adaptar a su cultura y necesidades.