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Qué distingue a las empresas donde el talento permanece de aquellas donde no lo hace? No es su industria, su tamaño ni su presupuesto. Se debe a que sus prácticas de talento funcionan como un sistema.

Llegamos a esa conclusión después de analizar exhaustivamente los registros administrativos gubernamentales que dan seguimiento a casi 1 millón de trabajadores en 1,500 empresas en Singapur (cada contratación, ascenso y cambio salarial durante varios años en todas las compañías del país con 100 o más empleados).

Los datos revelan una realidad contundente: las prácticas individuales, implementadas de manera aislada, a menudo no logran generar beneficios significativos en la reducción de la rotación ni en la construcción de una fuerza laboral experimentada. Las empresas con mejor desempeño no son necesariamente aquellas con las políticas más progresistas. Son las que cuentan con sistemas coherentes e integrados, en los que la contratación se alinea con la capacidad de incorporación, las estrategias de compensación complementan la visibilidad profesional, y el desarrollo refuerza la retención.

Los datos nos enseñan cuatro lecciones sobre cómo diseñar estos sistemas.

1. Abrir puertas requiere infraestructura

La contratación basada en habilidades amplía el número de candidatos, pero casi la mitad (48%) de las empresas no logra retener a los trabajadores primerizos durante un promedio de un año. Reducir las barreras para acceder a oportunidades sin proporcionar una incorporación estructurada, contar con gerentes capaces y desarrollar rutas de progresión visibles aporta poco para mitigar la escasez de talento en esas organizaciones.

Las empresas con altos niveles de retención se distinguen por ofrecer salarios iniciales competitivos y por enfocar su contratación en trabajadores con experiencia previa. No dependen de trabajadores sin experiencia para satisfacer sus necesidades.

La práctica de contratación basada en habilidades consiste en encontrar nuevas formas de atraer talento con capacidades comprobadas, independientemente de si cuentan con un título universitario, sin reducir los estándares. Para estas empresas, beneficiarse de un enfoque basado en habilidades implica implementar políticas complementarias de reclutamiento y compensación. De manera notable, las empresas con alta retención y bajas barreras también muestran un mejor desempeño en la contratación y retención de trabajadores mayores, lo que refleja una consistencia amplia en sus políticas.

2. La compensación es el punto de partida, no la solución

Un salario inicial competitivo muestra una correlación del 42% con la retención durante el primer año, pero su influencia se debilita drásticamente con el tiempo. El crecimiento salarial continuo presenta solo una conexión débil con la lealtad laboral a largo plazo.

Lo que realmente vincula a las personas con un empleador es el reconocimiento de la experiencia y la creación de rutas claras y transparentes de desarrollo profesional. Ambos factores muestran una correlación significativa con la permanencia sostenida.

3. El desarrollo sin equidad resulta contraproducente

Una mayor probabilidad de ascenso, por sí sola, presenta en el mejor de los casos una correlación débil con la retención a largo plazo. Las empresas que promueven rápidamente sin estándares transparentes y basados en mérito generan culturas en las que los empleados talentosos se marchan con la misma rapidez con la que ascienden.

Por el contrario, las industrias que se acercan a la paridad de género en promoción y compensación muestran una mayor retención y movilidad, lo que demuestra que los sistemas justos complementan (en lugar de limitar) el desempeño.

4. La experiencia crea un efecto multiplicador

Las empresas que destacan tanto en la retención de trabajadores mayores como en el desarrollo interno de líderes tienen 55 puntos porcentuales más de probabilidad de alcanzar altos niveles generales de retención.

Cuando los empleados experimentados permanecen, los trabajadores más jóvenes observan estabilidad, y la base de talento de media carrera se fortalece junto con el acervo de conocimiento de la organización. Como resultado, la cadena de liderazgo crece de manera orgánica.

Las culturas que logran que el talento permanezca no surgen de declaraciones de misión ni de políticas aisladas. Son, más bien, el resultado de sistemas en los que las prácticas clave se encuentran alineadas, donde los modelos de contratación, las estructuras salariales y las filosofías de desarrollo profesional (sean cual sean) se refuerzan mutuamente. Los empleados responden a esa alineación mostrando niveles significativamente más altos de compromiso.

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estionar equipos de ventas nunca ha sido fácil. Implica lidiar con personalidades independientes, alta rotación, retos de capacitación y canales de ventas frustrantes. Con frecuencia se añaden nuevas capas de tecnología, y aunque estas herramientas están diseñadas para facilitar el trabajo, a menudo agobian a los empleados.

Cada año hablo con cientos de líderes de ventas en empresas B2B de todos los tamaños, y ha surgido un tema común: aunque el entorno empresarial es completamente diferente al de hace 20 años, la forma en que la mayoría de las compañías estructuran las cuotas de ventas y la remuneración no ha evolucionado para adaptarse a los nuevos tiempos.

Muchas empresas siguen simplificando en exceso al asignar cuotas y comisiones basándose únicamente en el segmento (empresas grandes, medianas y pymes) al que se dirige un vendedor. Este enfoque tradicional resulta en pagar de más a algunos vendedores y pagar de menos a otros, y no toma en cuenta dos factores clave:

— ¿Qué tácticas de comercialización (go-to-market) está utilizando?

— ¿En qué punto de evolución empresarial se encuentra su negocio?

¿Qué tácticas go-to-market utiliza?

1. Inbound:

Si su táctica principal es inbound, no necesita representantes de ventas con mucha experiencia y muy bien pagados. Trabajamos con una empresa que utilizaba el inbound y cuyo CEO se quejaba de tener “tomadores de pedidos glorificados”, cuando en realidad eso era exactamente lo que necesitaba. No necesitaba a los negociadores estratégicos y altamente pagados que él creía.

2. Outbound:

Las empresas con una fuerte táctica outbound necesitarán representantes de desarrollo comercial y ejecutivos de cuenta más experimentados, capaces de ser persistentes ante el rechazo y la apatía. También deben ser hábiles en el uso de datos, trabajar eficazmente con marketing y la personalización a gran escala. Más experiencia requiere mayor pago, y los representantes outbound estarán altamente motivados por un salario base más bajo y una comisión más alta. Trabajamos con un vicepresidente de ventas que intentó usar un equipo inbound para hacer ventas outbound. No funcionó. No tenían la misma habilidad para crear su propio canal de ventas desde cero.

3. Crecimiento liderado por el producto (product-led growth):

Los representantes que apoyan el crecimiento impulsado por el producto funcionarán como representantes inbound, pero necesitarán más conocimiento del producto. Los vendedores deben ser capaces de ayudar a los usuarios individuales a crear casos de negocio para las soluciones, así como hablar eficazmente con los ejecutivos para cerrar acuerdos más grandes. Deben tener salarios base más altos y comisiones más bajas que sus contrapartes outbound.

4. Crecimiento liderado por eventos (event-led growth):

Los representantes encargados de viajar y promocionar su empresa en eventos deben ser personas seguras de sí mismas, carismáticas y capaces de establecer relaciones. La carga que supone viajar y las habilidades de élite necesarias para cerrar acuerdos en eventos probablemente aumentarán la antigüedad (y, por lo tanto, la compensación) de estos representantes. La remuneración debe inclinarse hacia la comisión, con protecciones integradas para incentivar a los buenos representantes a mantenerse firmes durante los ciclos de venta más largos.

5. Crecimiento liderado por socios (partner-led growth):

Para un ecosistema o un representante de ventas afiliado, se necesita a alguien orientado a los procesos, detallista y eficiente. Un representante de ventas de canal o de referencia necesitará más carisma y habilidades para establecer relaciones, por lo que es posible que deba recibir una compensación más elevada. Se trata de una actividad difícil de calcular a la hora de determinar la remuneración, por lo que habrá que tener cuidado para asegurarse de no pagar de más ni de menos.

6. Crecimiento liderado por la comunidad (community-led growth):

Estos vendedores deben ser agradables, simpáticos y cercanos. Cuanto más especializada sea la comunidad, mayor será la probabilidad de tener que pagar más por ese capital intelectual. Es probable que estos representantes necesiten un modelo de compensación mixto que tenga en cuenta la actividad, pero que ponga más énfasis en la remuneración variable para asegurarse de que hacen algo más que entablar amistad con la comunidad.

¿Cuál es su madurez go-to-market?

Además de evaluar qué tácticas está ejecutando su equipo de ventas, también es esencial evaluar la compensación según la madurez general go-to-market de su empresa.

Inventamos el marco 3P para ayudar a las empresas a evaluar su propia madurez.

1. Problem-Market Fit (problema de adecuación al mercado). La fase de ideación.

Todavía no cuenta con un producto totalmente definido. Está enfocado en asegurarse de que el problema que su producto está destinado a resolver sea lo suficientemente relevante, y que el mercado sea lo suficientemente amplio para tener éxito. En esta etapa, sus ciclos de ventas son únicos y sus productos suelen ser a la medida. No hay muchas tendencias o datos identificables sobre los cuales basar las decisiones.

2. Product-Market Fit (adecuación del producto al mercado). La fase de transición.

Sabe que tiene el producto correcto para el mercado correcto, y está comenzando a construir procesos repetibles y escalables para vender más y más rápido. El flujo de ventas es más predecible y las necesidades de los compradores son consistentes.

3. Platform-Market Fit (adecuación de la plataforma al mercado). La fase de ejecución.

Dispone de una variedad de productos y segmentos bajo un mismo paraguas corporativo. Es posible que tenga productos individuales en alguna de las otras fases, pero su equipo de comercialización trabaja en consonancia y cuenta con estrategias predecibles, repetibles y escalables.

Problem-Market Fit (la fase de ideación)

Las empresas con problemas de adecuación al mercado dependen principalmente del fundador para cerrar acuerdos iniciados por vendedores con talento. Contrate a representantes menos costosos para que dirijan las actividades de ventas bajo la dirección del fundador, sin una costosa capa de liderazgo ejecutivo de ventas. Utilice una estructura de remuneración simple y directa. No se preocupe tanto por pagar de más en comisiones en esta fase, preocúpese por ganar tracción. En esta etapa, está bien invertir en “héroes de ventas” y pagar grandes comisiones.

Product-Market Fit (la fase de transición)

Las empresas que se encuentran en la fase de adecuación del producto al mercado deben incorporar a líderes de ventas con talento para dirigir un equipo de vendedores motivados. Segmente los equipos según sus capacidades de venta y comience a prestar atención a las tácticas go-to-market que está aplicando.

La compensación en esta etapa debe basarse en los beneficios. Incentive a los vendedores para que consigan clientes de mejor perfil que pueda retener y a los que pueda venderles productos de mayor valor, en lugar de darles comisiones por igual. Trabajamos con una empresa tecnológica que tenía una puntuación detallada para su perfil de cliente ideal, asignando más puntos a las cualidades y características asociadas con contratos más grandes y renovaciones.

 Platform-Market Fit (la fase de ejecución)

Las empresas que se adapten al mercado necesitarán tácticas y estrategias de ventas escalables y repetibles. Contrate a personal en cantidad. Desarrolle programas formales de capacitación y seguimiento de ventas. Busque una variedad de habilidades de ventas para desarrollar un equipo comercial integral.

En esta etapa, la remuneración debe estar profundamente arraigada en la estrategia de la empresa y ajustarse a las tácticas go-to-market. Incentive tácticas de land-and-expand (conquistar y expandir), siendo intencional y estratégico en ambas. Es posible que se requieran planes de compensación creativos (complejos). Considera la posibilidad de ampliar los planes de remuneración a los miembros de customer success (éxito del cliente) que contribuyan a la retención de ingresos netos.

5 pasos para mejorar la compensación de ventas

He aquí cinco pasos para desarrollar un plan de remuneración de ventas enfocado en go-to-market:

1. Determine su madurez go-to-market y establezca objetivos en consecuencia.

2. Identifique cuáles de las seis tácticas están impulsando el crecimiento.

3. Evalúe el rendimiento actual.

4. Evalúe a su equipo.

5. Cree un plan.

Al seguir estos cinco pasos para desarrollar un plan de compensación de ventas enfocado en go-to-market, las empresas pueden alinear los incentivos con los objetivos estratégicos, impulsar el rendimiento en todo el equipo de ventas y, en última instancia, lograr un crecimiento sostenible en el competitivo entorno empresarial actual.

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a sea por parte de los inversionistas o de la Securities and Exchange Commission, las empresas están sometidas a una creciente presión para cuantificar y medir el “capital humano” de su organización: el valor de los conocimientos y habilidades de su fuerza laboral.

Sin embargo, en nuestras conversaciones con más de una docena de empresas, convocadas como parte de la asociación 17 Rooms entre Brookings y la Rockefeller Foundation, hemos aprendido que los gerentes a menudo tienen dificultades para definir lo que identifican como capital humano, y pocos han desarrollado medidas para determinar si sus estrategias de empleo son efectivas.

Hemos buscado avanzar en el tema de la medición del capital humano enfocándonos en un aspecto relevante de la gestión de los empleados, que debería importarles a las partes interesadas (desde ejecutivos hasta accionistas, empleados y el gobierno): documentar la calidad de los empleos que crean las empresas. En otras palabras, ayudamos a las empresas a identificar y separar los empleos sin salida de aquellos que conducen a una carrera fructífera.

Para entender la calidad de los empleos que las empresas están creando, pasamos los últimos dos años trabajando con grandes empresas estadounidenses en diversas industrias para desarrollar métricas accionables que documenten la movilidad interna de los empleados. Si bien creemos que el desarrollo profesional efectivo de los empleados resultará en un mejor desempeño financiero, nos centramos en la movilidad interna porque crear caminos claros hacia empleos de alta calidad tiene importantes implicaciones sociales.

La desigualdad de ingresos en Estados Unidos sigue creciendo, y la pandemia de COVID-19 ha empeorado esta brecha, con trabajadores de primera línea que tienen un gran riesgo de contagio, pero no reciben las recompensas del mercado de valores en auge. Ahora que el mercado laboral se ha endurecido y los empleadores están teniendo dificultades para llenar los roles de nivel de entrada, se está haciendo evidente que los gerentes necesitan pensar en estos trabajadores como inversiones en su éxito operativo.

Con esto en mente, nuestra investigación ha resultado en las siguientes preguntas, que presentamos a las empresas con la esperanza de que puedan crear más fácilmente métricas que les permitan rastrear si estas inversiones son efectivas para mejorar la calidad del empleo:

Calidad laboral

— ¿Qué porcentaje de trabajadores perciben un salario vital (adecuado a las condiciones de vida locales)?

— ¿Cuántos trabajadores tienen atención médica?

— ¿Cuántos nuevos empleos se crean cada año en los que la remuneración está por encima del monto mínimo para las condiciones locales de vida?

Movilidad laboral

— ¿Qué porcentaje de los trabajadores que comenzaron por debajo del salario vital se trasladaron cada año a empleos que pagaban por encima del salario vital?

— ¿Qué porcentaje de los trabajadores peor pagados abandonaron la empresa antes de su aniversario? ¿Cuántos se fueron antes de los dos años?

Equidad laboral

— ¿Cuál es la composición demográfica en las ocupaciones de altos salarios de la empresa? ¿Cómo se compara con la reserva local de mano de obra potencial?

— ¿Cuál es la diferencia en las tasas de movilidad en los distintos tramos salariales de la empresa para los diferentes grupos demográficos?

Estas métricas documentan no solo cómo las personas se mueven y crecen dentro de la organización, sino también quién está creciendo y a quién se le está dejando atrás. Es importante destacar que las métricas pueden ayudar a los gerentes a diseñar una hoja de ruta para desarrollar su fuerza laboral y crear empleos significativos.

Por ejemplo, trabajamos con una empresa de servicios de alimentos que es uno de los empleadores más grandes del mundo, para examinar cómo se crean oportunidades de capacitación y empleo dentro de la empresa. Con más de 15,000 vacantes de empleo actuales en la empresa, el reclutamiento y la retención son un foco constante. Formar a los empleados para que creen trayectorias profesionales para ellos en esta industria de bajos salarios es una parte importante de la estrategia de retención.

Un examen inicial de los datos mostró que los gastos de capacitación eran más altos entre los trabajadores con salarios bajos; sin embargo, cuando esos trabajadores con salarios bajos cambiaron de trabajo dentro de la empresa, más de un tercio se fue pronto, y cerca de la mitad no vio casi ningún aumento salarial. Profundizando más, descubrimos que sólo el 17% de estos trabajadores de bajos salarios habían visto un aumento significativo de sus salarios.

Estos resultados no coincidían con el compromiso de la empresa con la formación. Un análisis más detallado mostró que cuando eliminamos de los datos el gasto de capacitación relacionado con el cumplimiento regulatorio, la mayoría del gasto restante estaba dirigido a trabajadores con salarios más altos, y que estos trabajadores tenían más probabilidades de aprovechar los beneficios de capacitación ofrecidos por la empresa.

Este análisis ayuda a explicar la desconexión entre la formación y la retención en esta empresa. También sugiere que ofrecer formación sin brindar el tiempo necesario para aprovecharla puede ser contraproducente. Estas conclusiones también pueden proporcionarles a los directivos una hoja de ruta sobre cómo mejorar la formación para mitigar la rotación y ofrecer a los trabajadores un camino más claro hacia el ascenso.

Las preocupaciones sobre la movilidad interna no son exclusivas de las empresas con un gran número de obreros. El Bank of America ha informado de un repunte de la rotación en 2021, que se acerca al 11% tras caer al 7%, su punto más bajo, en 2020. Consciente de los costos de la rotación, la compañía creó una herramienta interna para mapear las carreras potenciales de todos los empleados. Por ejemplo, alguien contratado a nivel de entrada para el área de ventas puede ver un camino potencial a un puesto en el área de inversión de riqueza. En pocas palabras, la empresa quiere proporcionar a todos los empleados las herramientas que necesitan para identificar y obtener sus trabajos soñados dentro de la compañía.

Estos ejemplos muestran los desafíos y beneficios de estrategias reflexivas de capital humano, que crean oportunidades tanto para los empleados como para los empleadores. Nuestras métricas están diseñadas para ayudar a los gerentes a tomar decisiones internas. Si las empresas decidieran divulgarlas públicamente en ausencia de una regulación actual, estas medidas basadas en resultados también pueden ser de interés para los inversionistas que se centran en cuestiones ambientales, sociales y de gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés). Aun así, nuestro objetivo principal es desarrollar medidas sobre el bienestar de los trabajadores que reflejen los desafíos de la sociedad y las aspiraciones de los trabajadores.

Con las medidas de bienestar para los trabajadores en mano, el siguiente paso en la hoja de ruta para desarrollar la fuerza laboral de las empresas es experimentar y afinar. Diferentes empresas podrían tener el espacio para intervenciones a diferentes escalas. Independientemente del nivel de flexibilidad, los gerentes descubrirán rápidamente que las mejoras al bienestar de sus trabajadores entran en uno de dos tipos: las que prueban ser importantes para la empresa y las que no lo son.

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n los últimos años, abordar las desigualdades salariales sistémicas ha sido un objetivo para muchas empresas. Mejorar la equidad no solo protege a las empresas de la responsabilidad legal, sino que también ayuda a construir un entorno laboral mejor y más justo. Sin embargo, no siempre es evidente cómo lograr la equidad salarial. Cuando presentamos nuestra investigación sobre análisis de equidad salarial a líderes empresariales, a menudo nos piden consejos sobre cómo identificar y abordar las brechas, especialmente cuando los recursos son limitados.

La respuesta puede no ser tan obvia como usted podría esperar y depende de la motivación de la organización al considerar cerrar las brechas. ¿La empresa quiere construir un entorno laboral equitativo, minimizar el riesgo regulatorio, o ambas cosas?

Comience con un análisis de equidad salarial

El primer paso es realizar un análisis de equidad salarial. Este es un análisis sistemático de la compensación de los empleados para determinar si uno o más grupos demográficos (por ejemplo, mujeres o minorías raciales) están mal remunerados. Un análisis de equidad salarial nos brinda una medida de la brecha salarial tras considerar factores que influyen en la remuneración, como los roles laborales y las cualificaciones.

Una vez que se han identificado las brechas salariales, usted debe determinar qué hacer al respecto. El tamaño de la brecha es solo una de las consideraciones. Las empresas también deben evaluar su entorno regulatorio específico y cuán importantes son estas brechas para sus partes interesadas al decidir cómo abordarlas.

Comprender el riesgo regulatorio

Las empresas preocupadas por reducir su responsabilidad legal deben centrarse, al menos inicialmente, en la significación estadística de sus brechas salariales, ya que eso es a menudo lo que los tribunales y reguladores analizan para determinar una posible discriminación o inequidad.

La significación estadística indica la probabilidad de que algo (como una brecha salarial) haya ocurrido por casualidad. Las empresas cuyas brechas se consideran estadísticamente significativas probablemente están discriminando a un grupo de empleados a los ojos del tribunal.

Si usted realiza un análisis de equidad salarial, uno de los resultados (además del tamaño de las brechas) será la significación estadística de esas brechas. Esta cifra está influenciada por varios factores, incluido el tamaño de su organización y la estructura salarial de su empresa.

Cuantos más empleados haya, más seguro podrá estar sobre si una brecha salarial se ha producido por casualidad. Para saber por qué, imagine que lanza una moneda al aire. Si sale cara 3 de cada 4 veces, puede atribuirlo al azar. Si sale cara 30 veces de 40, estará más convencido de que la moneda tiene más peso que la cara.

Por razones similares, cuanto más reglamentada sea la estructura salarial de una empresa (es decir, cuanto más precisamente el trabajo y las calificaciones de un empleado determinen su salario), más probable es que una brecha salarial de determinado tamaño sea considerada significativa por un tribunal.

El tamaño de las brechas es importante para las partes interesadas

La significación estadística no es el único tipo de significancia que cuenta. El empleado promedio, el inversionista o el gerente son mucho más propensos a enfocarse en la significancia económica, que es simplemente el tamaño de la brecha salarial medida. Por ejemplo, en una empresa pequeña, una brecha salarial del 4% entre empleados de diferentes orígenes demográficos puede ser económicamente significativa, pero estadísticamente insignificante. Eso no significa que esta brecha no deba cerrarse. Por lo tanto, el tamaño económico de la brecha es una consideración importante para las empresas que evalúan las expectativas de las partes interesadas y su propia filosofía de equidad salarial.

Cómo cerrar las brechas (y mantenerlas cerradas)

1. Evalúe los valores y el entorno regulatorio para establecer objetivos

En primer lugar, las empresas deben ver dónde se encuentran en el espectro de presiones internas y regulatorias para establecer un objetivo en relación con las brechas salariales. En un extremo del espectro, tenemos empresas cuyas partes interesadas no se preocupan intensamente por la equidad salarial y que enfrentan una presión regulatoria mínima para abordar las brechas salariales. Las organizaciones en este extremo del espectro pueden, a su discreción, tomar medidas para corregir cualquier inequidad evidente, pero puede que no hagan mucho más allá de eso.

En el extremo opuesto del espectro se encuentran las empresas cuyos valores y marca son incompatibles con la existencia de brechas salariales y que enfrentan un intenso escrutinio regulatorio y responsabilidad legal en relación con la equidad salarial. Dichas empresas deben procurar cerrar sus brechas salariales a cero y mantenerlas allí, ya que cero es una cifra fácil e impactante de comunicar a empleados, partes interesadas externas y reguladores.

Entre estos polos, existen empresas que pueden enfrentar poca presión regulatoria en cuanto a equidad salarial, pero cuyos valores son incompatibles con la existencia de brechas salariales. Una empresa de este tipo debería establecer un umbral de tolerancia aceptable para sus brechas salariales económicas (por ejemplo, 1%) y gestionar las brechas por debajo de este nivel, idealmente cerca de cero.

2. Cierre o reduzca las brechas existentes

Una vez que una organización ha aclarado sus objetivos respecto a las brechas salariales, es momento de cerrarlas. En primer lugar, la brecha salarial debe reducirse por debajo del umbral interno (que puede basarse en la significación estadística o económica).

Si el análisis de equidad salarial de una empresa revela una brecha salarial, y esa brecha está por encima del umbral de la empresa, esta deberá otorgar aumentos salariales a los empleados del grupo demográfico subremunerado. La suma de estos aumentos será determinada por lo que se necesite para que la brecha quede dentro del umbral aceptable de la empresa.

3. Incorpore umbrales en las prácticas de compensación

Una vez que se cierra una brecha salarial, la equidad salarial debe integrarse en los procesos de compensación de la organización para evitar que la brecha vuelva a aparecer. Esto se debe a que cada decisión de compensación que tome un gerente (contrataciones, despidos o ajustes salariales puntuales) afecta la brecha salarial. A menos que una organización sea inusualmente estática, tales decisiones ocurren de manera continua.

Como resultado, la brecha salarial de una organización es una métrica dinámica. Por lo tanto, una empresa necesita incorporar un margen de tolerancia en torno a sus objetivos de brechas salariales.

4. Practique una gestión proactiva de la equidad salarial

Anticípese a futuras brechas salariales asegurándose de que las nuevas contrataciones (y los ascensos internos) reciban salarios iniciales imparciales (que pueden evaluarse con base en el modelo de equidad salarial de la empresa). Un enfoque proactivo también incluye monitorear la equidad salarial en tiempo real y tener en cuenta los cambios en la fuerza laboral a medida que ocurren. Finalmente, incluye la realización de ajustes puntuales de una manera basada en datos que garantice la coherencia interna con los empleados en una situación similar. Actualmente, existen software sofisticados (pero fáciles de usar) que pueden ayudar con este proceso.

La equidad salarial representa tanto consecuencias como oportunidades para las empresas. Por un lado, las empresas deben asegurarse de que sus brechas salariales no provoquen la ira de las partes interesadas o de las autoridades regulatorias. Por otro lado, las empresas que definen objetivos claros en materia de equidad salarial (y se adhieren a ellos) se destacan como buenos lugares para trabajar, y sus empleados tienen menos probabilidades de irse. Recomendamos encarecidamente que las empresas adopten un enfoque proactivo respecto a la equidad salarial, ya sea para minimizar el riesgo regulatorio, asegurar una brecha mínima en igualdad salarial, o ambas cosas.

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urante gran parte de la última década, los empleados han tenido una influencia sin precedentes en el lugar de trabajo. Un mercado laboral ajustado, niveles récord de desempleo y un nuevo énfasis en la flexibilidad laboral obligaron a las organizaciones a competir por el talento, ofreciendo mejores salarios, beneficios y entornos de trabajo.

Esa era se está desvaneciendo, y el equilibrio de poder está regresando a los empleadores. Con una tasa de desempleo estable en un 4% y la disminución de ofertas de trabajo, algunos líderes están aprovechando el momento para endurecer las políticas de flexibilidad, reducir los esfuerzos en diversidad, equidad e inclusión (DEI) y recortar los programas de bienestar para los empleados.

En el pasado, hemos visto que cuando los empleadores abusan de su ventaja, pagan las consecuencias en forma de mayor rotación de personal, daño reputacional y declives en el desempeño a largo plazo. Ahora que el “poder ha vuelto”, los líderes deben decidir cómo ejercerlo. A continuación, presentamos tres errores que deben evitar mientras se encuentran en la posición favorable, y qué hacer en su lugar.

1. Microgestión, hipervigilancia y controles rígidos.

Uno de los primeros signos de que los empleadores se sienten nuevamente empoderados es el aumento de la microgestión y la vigilancia. Después de años de trabajo remoto e híbrido, las empresas ahora están obligando a los empleados a regresar a la oficina, a menudo con estrictas herramientas de monitoreo y rígidas políticas presenciales. La lógica detrás de esto es algo como: “Cuantas más personas tengamos en la oficina, mayor será la responsabilidad y la colaboración”.

Sin embargo, no es tan simple. Cuando los empleados se sienten vigilados (en lugar de que se confíe en ellos), su compromiso se desploma. En lugar de centrarse en su trabajo, se enfocan en evitar el escrutinio. En lugar de motivar un alto desempeño, la hipervigilancia genera una cultura de miedo y resentimiento. Y cuando el mercado cambia, los empleados que han soportado años de desconfianza lo recordarán, y se irán a empresas que los empoderen (en lugar de controlarlos).

Qué hacer en su lugar

Los mejores líderes no optan por el control, sino que crean las condiciones para el rendimiento.

Deben resistir la tentación de controlar todos los aspectos de la jornada de un empleado y, en su lugar, centrarse en los resultados, no en la actividad.

Haga de la autonomía la norma, no una recompensa.

La microgestión asume que los empleados deben demostrar que merecen autonomía. Revierta esa narrativa para que la autonomía sea la condición inicial, revocándola solo cuando sea necesario. Las investigaciones demuestran que los empleados con mayor autonomía son más productivos y tienen tasas más altas de compromiso, y que las empresas con mayores niveles de autonomía pueden ver un incremento en la rentabilidad.

Rediseñe las métricas de desempeño para medir el impacto, no la actividad.

Elimine las métricas de “tiempo cara a cara” y los rastreadores de movimiento del mouse, y reemplácelos con estructuras de responsabilidad basadas en el valor. Cree sistemas donde los equipos realicen un seguimiento de su propio progreso, presenten sus propios resultados y establezcan sus propios parámetros de desempeño.

Elimine las reuniones innecesarias antes que el trabajo remoto.

Los líderes quieren que la gente regrese a las oficinas, en parte porque las reuniones parecen ineficaces y perciben que la colaboración está rota. Sin embargo, una mala cultura de reuniones puede arruinar la colaboración, independientemente de la ubicación. Traslade la mayoría de sus actualizaciones de estado a canales asincrónicos. Reemplace las reuniones recurrentes con reuniones ágiles que aprovechen la IA: sesiones con plazos concretos, orientadas a resultados y diseñadas en torno a proyectos específicos, no sólo para llenar sillas.

2. Descuidar el bienestar de los empleados

Cuando el mercado laboral se contrae, algunos líderes creen que la seguridad financiera por sí sola es suficiente para retener a los trabajadores. Se eliminan los programas de bienestar, desaparecen las iniciativas de salud mental y la flexibilidad se desvanece de la noche a la mañana. La idea es que, debido a que los solicitantes de empleo superan en número a los puestos vacante, los trabajadores tolerarán el estrés adicional. Pero las crisis económicas no eliminan el agotamiento; lo exacerban. Las empresas que no invierten en el bienestar en tiempos difíciles suelen encontrarse luchando por reparar una fuerza laboral agotada una vez que el mercado laboral se recupera.

Qué hacer en su lugar

Las organizaciones deben reconocer que el bienestar no es un beneficio, sino una estrategia empresarial. Las empresas que priorizan la salud y la flexibilidad de los empleados retienen el talento por más tiempo y obtienen una mayor productividad.

Diseñe roles que no requieran recuperación.

El agotamiento no se soluciona con apps de yoga. Se soluciona estructurando el trabajo de manera que los empleados no necesiten recuperarse de él. Expectativas claras, prioridades que no cambien cada día y una capacitación continua para garantizar que los empleados estén equipados para cumplir con lo que se les pide son fundamentales para un trabajo que no agote a las personas.

Vincule la flexibilidad a los resultados, no a la asistencia.

Si su equipo está alcanzando sus objetivos, reconozca que el momento en que comienzan su jornada es menos relevante de lo que usted quiere creer. Según un estudio del NBER de 2022, los trabajadores híbridos son un 5% más productivos que los empleados de oficina a tiempo completo, y esa cifra es aún mayor en el caso de los trabajadores del conocimiento. Si una estructura rígida reduce el compromiso, no es solo una decisión de política interna, sino un riesgo para el negocio.

Integre el bienestar en el presupuesto, no en un memo.

Si su única iniciativa de bienestar consiste en enviar un correo electrónico diciendo “¡Cuídense!” mientras recorta discretamente los recursos de salud mental, no se sorprenda cuando las personas se cuiden a sí mismas renunciando, sin importar qué tan difícil parezca el mercado. Las empresas que tratan el bienestar como un costo operativo, en lugar de un beneficio de recursos humanos, logran mayor compromiso, menor rotación y un desempeño sostenido. Incluso las inversiones de bajo costo (como mañanas sin reuniones, políticas de horarios predecibles y apoyos económicos para salud mental) pueden marcar una diferencia real.

3. Adoptar una mentalidad de “trabajador reemplazable”.

Tal vez la tentación más peligrosa sea tratar a los empleados como fácilmente reemplazables y asumir que deberían estar agradecidos solo por tener un empleo. Esta mentalidad impulsa políticas rígidas, una gestión punitiva del desempeño y un desprecio tácito por las contribuciones de los empleados. Los trabajadores pueden quedarse por necesidad, pero dejan de dar lo mejor de sí. Se vuelven transaccionales, haciendo solo lo mínimo requerido. Y en cuanto tienen una mejor opción, la toman.

Qué hacer en su lugar

Las empresas que tratan a los empleados como si fueran desechables terminan atrapadas en ciclos de contratación de emergencia cuando la escasez de talento regresa. Haga de la retención y el compromiso de los empleados un KPI anual para los líderes, al mismo nivel que el crecimiento de ingresos y la rentabilidad.

Diseñe la retención como la fidelización del cliente.

Las empresas se obsesionan con la pérdida de clientes. Pero ¿cuántas analizan la rotación de empleados con el mismo nivel de detalle? Spotify utiliza la ciencia de datos para predecir el riesgo de renuncia y volver a involucrar proactivamente a los mejores talentos antes de que siquiera consideren irse. Los líderes que ven a los empleados como clientes diseñan culturas en las que la gente realmente quiere quedarse.

Rediseñe la movilidad interna para que quedarse sea más atractivo que irse.

Muchos empleados renuncian porque no ven una siguiente oportunidad dentro de la empresa. En lugar de permitir que los reclutadores externos se lleven a su mejor talento, facilite el crecimiento y la movilidad interna.

Vincule los bonos ejecutivos a la retención.

¿Quiere que la alta dirección se preocupe por retener a los mejores empleados? Haga que perder talento clave tenga un costo financiero para ellos. Adobe vincula parte de la compensación ejecutiva a los niveles de compromiso de los empleados, alineando los incentivos de liderazgo con la cultura, no solo con las ganancias a corto plazo.

Aprovechemos este punto de inflexión en la historia para poner fin a la lucha de poder entre empleados y empleadores. En su lugar, reconozcamos que la relación entre ambas partes debe ser mutuamente beneficiosa. A largo plazo, es del interés de todos dejar de verse como adversarios que buscan extraer el máximo provecho del otro y, en cambio, convertirse en aliados con un compromiso genuino para ayudarse mutuamente a prosperar y alcanzar el éxito.