¿Su empresa ofrece carreras fructíferas, o empleos sin futuro?
Y
a sea por parte de los inversionistas o de la Securities and Exchange Commission, las empresas están sometidas a una creciente presión para cuantificar y medir el “capital humano” de su organización: el valor de los conocimientos y habilidades de su fuerza laboral.
Sin embargo, en nuestras conversaciones con más de una docena de empresas, convocadas como parte de la asociación 17 Rooms entre Brookings y la Rockefeller Foundation, hemos aprendido que los gerentes a menudo tienen dificultades para definir lo que identifican como capital humano, y pocos han desarrollado medidas para determinar si sus estrategias de empleo son efectivas.
Hemos buscado avanzar en el tema de la medición del capital humano enfocándonos en un aspecto relevante de la gestión de los empleados, que debería importarles a las partes interesadas (desde ejecutivos hasta accionistas, empleados y el gobierno): documentar la calidad de los empleos que crean las empresas. En otras palabras, ayudamos a las empresas a identificar y separar los empleos sin salida de aquellos que conducen a una carrera fructífera.
Para entender la calidad de los empleos que las empresas están creando, pasamos los últimos dos años trabajando con grandes empresas estadounidenses en diversas industrias para desarrollar métricas accionables que documenten la movilidad interna de los empleados. Si bien creemos que el desarrollo profesional efectivo de los empleados resultará en un mejor desempeño financiero, nos centramos en la movilidad interna porque crear caminos claros hacia empleos de alta calidad tiene importantes implicaciones sociales.
La desigualdad de ingresos en Estados Unidos sigue creciendo, y la pandemia de COVID-19 ha empeorado esta brecha, con trabajadores de primera línea que tienen un gran riesgo de contagio, pero no reciben las recompensas del mercado de valores en auge. Ahora que el mercado laboral se ha endurecido y los empleadores están teniendo dificultades para llenar los roles de nivel de entrada, se está haciendo evidente que los gerentes necesitan pensar en estos trabajadores como inversiones en su éxito operativo.
Con esto en mente, nuestra investigación ha resultado en las siguientes preguntas, que presentamos a las empresas con la esperanza de que puedan crear más fácilmente métricas que les permitan rastrear si estas inversiones son efectivas para mejorar la calidad del empleo:
Calidad laboral
— ¿Qué porcentaje de trabajadores perciben un salario vital (adecuado a las condiciones de vida locales)?
— ¿Cuántos trabajadores tienen atención médica?
— ¿Cuántos nuevos empleos se crean cada año en los que la remuneración está por encima del monto mínimo para las condiciones locales de vida?
Movilidad laboral
— ¿Qué porcentaje de los trabajadores que comenzaron por debajo del salario vital se trasladaron cada año a empleos que pagaban por encima del salario vital?
— ¿Qué porcentaje de los trabajadores peor pagados abandonaron la empresa antes de su aniversario? ¿Cuántos se fueron antes de los dos años?
Equidad laboral
— ¿Cuál es la composición demográfica en las ocupaciones de altos salarios de la empresa? ¿Cómo se compara con la reserva local de mano de obra potencial?
— ¿Cuál es la diferencia en las tasas de movilidad en los distintos tramos salariales de la empresa para los diferentes grupos demográficos?
Estas métricas documentan no solo cómo las personas se mueven y crecen dentro de la organización, sino también quién está creciendo y a quién se le está dejando atrás. Es importante destacar que las métricas pueden ayudar a los gerentes a diseñar una hoja de ruta para desarrollar su fuerza laboral y crear empleos significativos.
Por ejemplo, trabajamos con una empresa de servicios de alimentos que es uno de los empleadores más grandes del mundo, para examinar cómo se crean oportunidades de capacitación y empleo dentro de la empresa. Con más de 15,000 vacantes de empleo actuales en la empresa, el reclutamiento y la retención son un foco constante. Formar a los empleados para que creen trayectorias profesionales para ellos en esta industria de bajos salarios es una parte importante de la estrategia de retención.
Un examen inicial de los datos mostró que los gastos de capacitación eran más altos entre los trabajadores con salarios bajos; sin embargo, cuando esos trabajadores con salarios bajos cambiaron de trabajo dentro de la empresa, más de un tercio se fue pronto, y cerca de la mitad no vio casi ningún aumento salarial. Profundizando más, descubrimos que sólo el 17% de estos trabajadores de bajos salarios habían visto un aumento significativo de sus salarios.
Estos resultados no coincidían con el compromiso de la empresa con la formación. Un análisis más detallado mostró que cuando eliminamos de los datos el gasto de capacitación relacionado con el cumplimiento regulatorio, la mayoría del gasto restante estaba dirigido a trabajadores con salarios más altos, y que estos trabajadores tenían más probabilidades de aprovechar los beneficios de capacitación ofrecidos por la empresa.
Este análisis ayuda a explicar la desconexión entre la formación y la retención en esta empresa. También sugiere que ofrecer formación sin brindar el tiempo necesario para aprovecharla puede ser contraproducente. Estas conclusiones también pueden proporcionarles a los directivos una hoja de ruta sobre cómo mejorar la formación para mitigar la rotación y ofrecer a los trabajadores un camino más claro hacia el ascenso.
Las preocupaciones sobre la movilidad interna no son exclusivas de las empresas con un gran número de obreros. El Bank of America ha informado de un repunte de la rotación en 2021, que se acerca al 11% tras caer al 7%, su punto más bajo, en 2020. Consciente de los costos de la rotación, la compañía creó una herramienta interna para mapear las carreras potenciales de todos los empleados. Por ejemplo, alguien contratado a nivel de entrada para el área de ventas puede ver un camino potencial a un puesto en el área de inversión de riqueza. En pocas palabras, la empresa quiere proporcionar a todos los empleados las herramientas que necesitan para identificar y obtener sus trabajos soñados dentro de la compañía.
Estos ejemplos muestran los desafíos y beneficios de estrategias reflexivas de capital humano, que crean oportunidades tanto para los empleados como para los empleadores. Nuestras métricas están diseñadas para ayudar a los gerentes a tomar decisiones internas. Si las empresas decidieran divulgarlas públicamente en ausencia de una regulación actual, estas medidas basadas en resultados también pueden ser de interés para los inversionistas que se centran en cuestiones ambientales, sociales y de gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés). Aun así, nuestro objetivo principal es desarrollar medidas sobre el bienestar de los trabajadores que reflejen los desafíos de la sociedad y las aspiraciones de los trabajadores.
Con las medidas de bienestar para los trabajadores en mano, el siguiente paso en la hoja de ruta para desarrollar la fuerza laboral de las empresas es experimentar y afinar. Diferentes empresas podrían tener el espacio para intervenciones a diferentes escalas. Independientemente del nivel de flexibilidad, los gerentes descubrirán rápidamente que las mejoras al bienestar de sus trabajadores entran en uno de dos tipos: las que prueban ser importantes para la empresa y las que no lo son.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Whether it’s from investors or the Securities and Exchange Commission, companies are under increasing pressure to quantify and measure their organization’s “human capital” — the value of their workforce’s knowledge and skills.
Yet in our conversations with more than a dozen companies, convened as part of the 17 Rooms partnership between Brookings and the Rockefeller Foundation, we’ve learned that managers frequently struggle to define what they mean by human capital, and few have developed measures to determine whether their employment strategies are effective.
We’ve sought to make headway on the issue of human capital measurement by focusing on one important aspect of employee management that should matter to stakeholders ranging from executives to shareholders to employees to the government: documenting the quality of the jobs that companies create. In other words, we help companies identify and separate dead-end jobs from those that lead to a fruitful career.
To understand the quality of jobs that firms are creating, we’ve spent the past two years working with large U.S. companies across industries to develop actionable metrics that document internal employee mobility. While we believe that effective professional development of employees will result in better financial performance, we focus on internal mobility because creating clear paths to high-quality jobs has important societal implications.
Income inequality in the United States continues to grow, and the COVID-19 pandemic has worsened this gap, with front-line workers bearing great risk of infection but missing out on the rewards of the booming stock market. Now that the labor market has tightened and employers are having difficulty filling entry-level roles, it’s becoming apparent that managers need to think of these workers as investments in their operational success.
With that in mind, our research has resulted in the following questions, which we present to companies in the hope that they can more easily create metrics allowing them to track whether these investments are effective at improving job quality:
JOB QUALITY
1. What percentage of workers earn the local living wage?
2. How many workers have health care?
3. How many new jobs are created each year where pay is above the local living wage?
JOB MOBILITY
4. What percentage of workers that started below the living wage moved to jobs that paid above the living wage each year?
5. What percentage of the lowest paid workers left the company before their anniversary? How many left before the two-year mark?
JOB EQUITY
6. What is the demographic composition in the company’s high-wage occupations? How does it compare to that of the local pool of potential labor?
7. What is the difference in mobility rates across the company’s various wage brackets for different demographic groups?
These metrics document not just how people move through and grow within the organization, but also who’s growing and who’s being left behind. Importantly, the metrics can help managers devise a road map for developing their workforce and creating meaningful jobs.
For example, we worked with a food services company that is one of the largest employers in the world to examine how training and job opportunities are created within the company. With more than 15,000 current job openings at the company, recruitment and retention is a constant focus. Training employees to create career paths for them in this low-wage industry is an important part of the retention strategy.
An initial examination of the data showed that training expenditures were highest among low-wage workers at the company, yet when those low-wage workers changed jobs within the company, more than one-third soon left, and almost half saw almost no pay increase. Digging deeper, we found that only 17% of these low-wage workers had seen a significant pay increase.
Such outcomes did not jibe with the firm’s commitment to training. Further analysis showed that when we removed compliance-related training expenditures from the data, most others were directed at higher-wage workers, and that these workers were more likely to take advantage of training benefits offered by the company.
This analysis helps explain the disconnect between training and retention at this company. It also suggests that offering training without offering the time to take advantage of that training may be counterproductive. These take-aways can also provide management with a road map for how to improve training to mitigate turnover and offer workers a clearer path to promotion.
Concerns about internal mobility are not unique to companies with large numbers of blue-collar workers. Bank of America has reported an uptick in turnover in 2021, approaching 11% after falling to 7%, its lowest point, in 2020. Aware of the costs of turnover, the company created an internal tool to map potential careers for all employees. For example, an entry-level sales hire can see a potential path to a position in wealth investment. Simply put, the company wants to provide all employees with the tools they need to identify and obtain their dream jobs within the company.
These examples show the challenges and benefits of thoughtful human capital strategies that create opportunities for both employees and employers. Our metrics are designed to help managers make internal decisions. Should firms choose to disclose them publicly in the current absence of regulation, these outcome-based measures can also be of interest to investors who focus on environmental, social and governance (ESG) issues. Still, our primary goal is to develop measures on worker well-being that reflect society’s challenges and workers’ aspirations.
With measures of worker well-being in hand, the next step in the road map for developing firms’ workforces is to experiment and tinker. Different companies may have the space for interventions at different scale. Regardless of the level of flexibility, managers will quickly discover that improvements to their workers’ well-being will fall into two types: those that prove material to the firm and those that don’t.
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