E

n los últimos años, a medida que Elon Musk se ha vuelto más franco y ha ganado visibilidad en el ámbito político, los observadores han debatido si su activismo ha dañado o fortalecido la marca Tesla. Algunos sostienen que Tesla ha alejado a los consumidores de izquierda que antes veían a la empresa como sinónimo de progreso liberal y compromiso con el clima. Otros argumentan que la postura de Musk ha atraído a compradores de derecha que antes consideraban que los vehículos eléctricos no encajaban con su cultura.

Con CEOs (desde Tim Cook en Apple hasta Marc Benioff en Salesforce) participando cada vez más en el activismo político, las empresas de distintos sectores enfrentan un dilema similar: cuando un líder se convierte en una figura políticamente polarizante, ¿cómo se evalúa el impacto en la marca y cuál es la mejor forma de actuar de cara al futuro?

Para analizar estas cuestiones, realizamos un estudio a gran escala con compradores de vehículos en Estados Unidos que simula decisiones de compra reales, obligando a los consumidores a hacer compensaciones entre marca, precio y características del producto.

Musk y la marca Tesla

La identidad de Tesla siempre ha estado ligada a su CEO. Musk era la imagen pública de la empresa, su principal narrador, visionario de producto y símbolo cultural. Durante años, esa visibilidad jugó a favor de Tesla, ayudando a convertir un vehículo eléctrico en un producto aspiracional.

Sin embargo, a partir de 2022, una serie de acciones altamente visibles cambiaron la forma en que se percibía a Musk (y, por ende, cómo se interpretaba a Tesla). Su adquisición de Twitter (ahora X) y sus comentarios partidistas en la plataforma lo involucraron en discursos polarizantes. Esto se intensificó con respaldo político y donaciones de campaña, culminando en un rol destacado en el gobierno (DOGE). 

El activismo de Musk contradecía las percepciones previas sobre él. En consecuencia, Tesla dejó de ser vista principalmente como una marca tecnológica. Se convirtió en un reflejo de las posturas políticas que Musk promovía.

Musk y Tesla en una encrucijada

Cuando una marca se polariza políticamente debido al activismo de su CEO, la empresa se enfrenta a tres caminos estratégicos principales de cara al futuro. Nuestro estudio ayuda a arrojar luz sobre la conveniencia de cada uno.

1. Revertir el rumbo político.

La marca puede intentar realinearse con su audiencia histórica. Esto requiere acciones creíbles y repetidas. Para lograrlo, Musk podría necesitar distanciarse públicamente de figuras políticas conservadoras y realinearse visiblemente con sectores liberales.

2. Apostar por el cambio político.

Si los líderes de la empresa creen que el nuevo segmento alineado puede crecer y permitir precios premium, es posible adoptar una estrategia que refuerce la postura política reciente del CEO.

Musk podría considerar volver a la neutralidad o abstenerse del activismo. Sin embargo, este movimiento por sí solo difícilmente alteraría el statu quo, en el que Tesla, en términos generales, ha perdido terreno.

3. Mejorar el rendimiento del producto.

La empresa debería considerar mejoras en el producto, particularmente aquellas relacionadas con el núcleo del rendimiento y la velocidad de carga de los vehículos eléctricos. En nuestra opinión, la innovación en los productos le ofrece a Tesla una vía menos arriesgada que dar marcha atrás en el ámbito político.

Una lección gerencial más amplia

El patrón que identificamos no es exclusivo de Tesla. Las empresas que se ven envueltas en controversias políticas a menudo han logrado mantener un desempeño sólido compitiendo en valor de producto más que en ideología.

La lección no es que las empresas deban evitar por completo la participación política. Más bien, cuando la polarización provoca efectos contradictorios en la percepción de la marca, las empresas deben replantear la continuidad de su activismo y, lo que es más importante, asegurarse de que sus productos y servicios ofrezcan un valor sólido.

Cómo afrontar la polarización impulsada por el CEO

Para los ejecutivos y juntas directivas que se enfrentan a situaciones con connotaciones políticas, la prioridad no es eliminar la polarización, sino gestionarla.

1. Diagnosticar cómo está cambiando la demanda.

Las empresas deben invertir en entender qué grupos de clientes se están volviendo más favorables, cuáles se están alejando y qué tamaño tiene cada segmento.

2. Separar la percepción de marca del valor del producto.

Los ejecutivos deben evaluar en qué medida el rendimiento actual está impulsado por la percepción de la marca frente a las características fundamentales del producto, como calidad, funcionalidad y precio.

3. Identificar segmentos recuperables.

Estos segmentos pueden ser los más receptivos a mejoras en el desempeño. Simular el mercado utilizando las ofertas actuales y analizar el impacto de cambios en el producto sobre distintos segmentos puede resultar revelador.

4. Evitar mensajes reactivos e impulsar atributos que realmente importan.

El objetivo no es ignorar la política, sino asegurarse de que no tome el control. Las empresas que anclan su estrategia en el valor del producto están mejor posicionadas para navegar la polarización sin quedar definidas por ella.

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n los últimos años, a medida que Elon Musk se ha vuelto más franco y ha ganado visibilidad en el ámbito político, los observadores han debatido si su activismo ha dañado o fortalecido la marca Tesla. Algunos sostienen que Tesla ha alejado a los consumidores de izquierda que antes veían a la empresa como sinónimo de progreso liberal y compromiso con el clima. Otros argumentan que la postura de Musk ha atraído a compradores de derecha que antes consideraban que los vehículos eléctricos no encajaban con su cultura.

Con CEOs (desde Tim Cook en Apple hasta Marc Benioff en Salesforce) participando cada vez más en el activismo político, las empresas de distintos sectores enfrentan un dilema similar: cuando un líder se convierte en una figura políticamente polarizante, ¿cómo se evalúa el impacto en la marca y cuál es la mejor forma de actuar de cara al futuro?

Para analizar estas cuestiones, realizamos un estudio a gran escala con compradores de vehículos en Estados Unidos que simula decisiones de compra reales, obligando a los consumidores a hacer compensaciones entre marca, precio y características del producto.

Musk y la marca Tesla

La identidad de Tesla siempre ha estado ligada a su CEO. Musk era la imagen pública de la empresa, su principal narrador, visionario de producto y símbolo cultural. Durante años, esa visibilidad jugó a favor de Tesla, ayudando a convertir un vehículo eléctrico en un producto aspiracional.

Sin embargo, a partir de 2022, una serie de acciones altamente visibles cambiaron la forma en que se percibía a Musk (y, por ende, cómo se interpretaba a Tesla). Su adquisición de Twitter (ahora X) y sus comentarios partidistas en la plataforma lo involucraron en discursos polarizantes. Esto se intensificó con respaldo político y donaciones de campaña, culminando en un rol destacado en el gobierno (DOGE). Los medios no tardaron en reportar la insatisfacción de los consumidores con la postura política abierta de Musk. Algunos incluso colocaron calcomanías en sus vehículos Tesla con frases como: “Compré esto antes de que Elon se volviera loco” o “Eco-friendly, no Elon-friendly”.

El activismo de Musk contradecía las percepciones previas sobre él. En consecuencia, Tesla dejó de ser vista principalmente como una marca tecnológica. Se convirtió en un reflejo de las posturas políticas que Musk promovía.

A primera vista, la conclusión parece sencilla: la postura política de Musk ha dañado la marca. Las tendencias recientes de ventas reflejan este patrón: el crecimiento de Tesla se estancó en 2024, seguido de una caída del 8.5% en las entregas en 2025.

Esta bifurcación tiene implicaciones estratégicas. Si las señales políticas redistribuyen la demanda en lugar de eliminarla, es probable que los nuevos intentos de reposicionar la marca mediante cambios ideológicos produzcan efectos compensatorios: se ganarán algunos consumidores, pero se perderán otros. Una cuestión más relevante es si las empresas pueden influir en las decisiones de compra en estos segmentos cambiando la propuesta de valor subyacente.

Musk y Tesla en una encrucijada

Cuando una marca se polariza políticamente debido al activismo de su CEO, la empresa se enfrenta a tres caminos estratégicos principales de cara al futuro. Nuestro estudio ayuda a arrojar luz sobre la conveniencia de cada uno.

1. Revertir el rumbo político.

La marca puede intentar realinearse con su audiencia histórica. Esto requiere acciones creíbles y repetidas. Para lograrlo, Musk podría necesitar distanciarse públicamente de figuras políticas conservadoras y realinearse visiblemente con sectores liberales.

2. Apostar por el cambio político.

Si los líderes de la empresa creen que el nuevo segmento alineado puede crecer y permitir precios premium, es posible adoptar una estrategia que refuerce la postura política reciente del CEO.

Musk podría considerar volver a la neutralidad o abstenerse del activismo. Sin embargo, este movimiento por sí solo difícilmente alteraría el statu quo, en el que Tesla, en términos generales, ha perdido terreno.

3. Mejorar el rendimiento del producto.

Una tercera opción se basa en el producto, no en la política. En lugar de intentar recuperar ideológicamente a los consumidores que se han alejado de Tesla, o intensificar las señales conservadoras altamente visibles, la empresa debería considerar mejoras en el producto, particularmente aquellas relacionadas con el núcleo del rendimiento y la velocidad de carga de los vehículos eléctricos.

Una lección gerencial más amplia

El patrón que identificamos no es exclusivo de Tesla. Las empresas que se ven envueltas en controversias políticas a menudo han logrado mantener un desempeño sólido compitiendo en valor de producto más que en ideología.

Apple, por ejemplo, ha enfrentado escrutinio por las posturas públicas de su CEO Tim Cook sobre temas que van desde la privacidad hasta la igualdad social. Sin embargo, el crecimiento de la empresa se ha mantenido anclado en su sólido ecosistema de productos y en la innovación continua, más que en intentos de alinearse con segmentos políticos específicos.

Por el contrario, las empresas que se definen por señales políticas sin reforzar su propuesta de valor central pueden tener dificultades para recuperarse, especialmente cuando intentan gestionar la reacción negativa únicamente a través de mensajes.

La lección no es que las empresas deban evitar por completo la participación política. Más bien, cuando la polarización provoca efectos contradictorios en la percepción de la marca, las empresas deben replantear la continuidad de su activismo y, lo que es más importante, asegurarse de que sus productos y servicios ofrezcan un valor sólido.

Cómo afrontar la polarización impulsada por el CEO

Para los ejecutivos y juntas directivas que se enfrentan a situaciones con connotaciones políticas, la prioridad no es eliminar la polarización, sino gestionarla.

1. Diagnosticar cómo está cambiando la demanda.

Las empresas deben invertir en entender qué grupos de clientes se están volviendo más favorables, cuáles se están alejando y qué tamaño tiene cada segmento.

2. Separar la percepción de marca del valor del producto.

Los ejecutivos deben evaluar en qué medida el rendimiento actual está impulsado por la percepción de la marca frente a las características fundamentales del producto, como calidad, funcionalidad y precio.

3. Identificar segmentos recuperables.

Estos segmentos pueden ser los más receptivos a mejoras en el desempeño. Simular el mercado utilizando las ofertas actuales y analizar el impacto de cambios en el producto sobre distintos segmentos puede resultar revelador.

4. Evitar mensajes reactivos e impulsar atributos que realmente importan.

Los esfuerzos por recalibrar las percepciones mediante declaraciones, disculpas o gestos simbólicos suelen generar efectos compensatorios. Sin cambios en la propuesta de valor subyacente, rara vez restablecen el equilibrio entre segmentos.

El objetivo no es ignorar la política, sino asegurarse de que no tome el control. Las empresas que anclan su estrategia en el valor del producto están mejor posicionadas para navegar la polarización sin quedar definidas por ella.

A medida que los CEOs se vuelven figuras públicas más visibles, las empresas enfrentan cada vez más reacciones del mercado a sus palabras y acciones. La pregunta estratégica ya no es si existe polarización, sino cómo deben responder las empresas ante ella. Los equipos ejecutivos y las juntas directivas deben basar sus decisiones en datos de segmentación y preferencias (no en titulares mediáticos), y responder preguntas clave: ¿Qué clientes se están ganando y cuáles se están perdiendo? ¿Los cambios son económicamente favorables? ¿Las mejoras en el rendimiento del producto pueden reequilibrar las preferencias entre segmentos?

Nuestra investigación indica que el activismo de Musk no solo redujo la demanda, sino que la redistribuyó. Algunos consumidores se han vuelto menos propensos a comprar, mientras que otros se han sentido más atraídos por la marca. Competir en ideología probablemente generará ganancias en un segmento que se verán compensadas por pérdidas en otro. En cambio, las mejoras en los atributos centrales del producto tienen el potencial de recuperar terreno perdido. Estos hallazgos adquieren mayor relevancia considerando la decisión del consejo de administración de Tesla en noviembre de 2025 de aprobar un paquete de compensación sin precedentes, de un billón de dólares a diez años para Musk.

Para capitalizar ese paquete, deben cumplirse objetivos de desempeño agresivos, incluida la venta de 20 millones de vehículos. El consejo de administración está depositando en Musk la responsabilidad de determinar qué camino estratégico dirigirá el rumbo de Tesla hacia un crecimiento sostenido. Nuestra conclusión: el “camino hacia el billón de dólares” de Musk probablemente pasa por mejores vehículos, no por una política más ruidosa.

A

l cierre de 2023, la empresa californiana de chips Nvidia anunció otro trimestre de ventas récord. La compañía, cuyo éxito ha sido impulsado por el auge de la IA, ahora posee aproximadamente el 80% de la cuota de mercado global de chips semiconductores GPU.

Sin embargo, su competidora Intel, también fabricante de semiconductores, no tuvo la misma suerte. Aunque al momento de escribir esto ha experimentado un aumento inesperado en sus ganancias trimestrales, la compañía ha tenido dificultades durante años. Intentó un cambio de dirección con un nuevo CEO en 2021 y, en los primeros tres meses de 2023, registró la mayor pérdida trimestral de su historia.

Hasta hace relativamente poco, Intel estaba muy por delante de rivales como Nvidia en la carrera de los semiconductores. Hace cinco años, el valor empresarial (EV, por sus siglas en inglés) de la compañía, de 226 mil millones de dólares, eclipsaba los 76 mil millones de Nvidia, según el análisis de mi equipo basado en datos de Value Line. Desde entonces, Nvidia ha cuadruplicado su valor hasta alcanzar los 315 mil millones, mientras que el EV de Intel se ha reducido a 218 mil millones. Esto significa que Nvidia ha registrado un crecimiento promedio anual de ingresos superior al 20%, mientras que los ingresos de Intel se han mantenido estables.

Entonces, ¿cómo ha logrado Nvidia superar de manera tan contundente a su competidor? Por supuesto, hay una combinación de factores en juego, pero la investigación sugiere que el uso por parte de Nvidia de uno de los seis conceptos estratégicos emergentes (que en conjunto están cambiando radicalmente la manera en que las compañías de diversas industrias aseguran su ventaja competitiva) podría ser un factor significativo en su éxito.

1. Aproveche la vía de acceso de alguien más

La asociación de Nvidia con la empresa británica de diseño de software ARM Holdings es un gran ejemplo de esta estrategia. La colaboración es una relación simbiótica centrada en integrar las capacidades de aprendizaje profundo e IA de Nvidia con los diseños de procesadores energéticamente eficientes de ARM. Esto permite a Nvidia aprovechar el amplio alcance de ARM en diversos sectores tecnológicos, como la informática móvil y los vehículos autónomos, donde la eficiencia energética y la movilidad son clave.

Las organizaciones también pueden crear valor convirtiéndose en la vía de acceso. Amazon, por ejemplo, construyó su oferta Alexa para que fuera un canal para otros proveedores. Como señala el profesor de estrategia Mohan Subramanium en su artículo “How Smart Products Create Connected Customers”, el valor de ser la vía de acceso se amplía a medida que se multiplica el valor de los datos procedentes de las interacciones digitales con los clientes.

2. Asóciese con un tercero

Microsoft decidió hacer que Office estuviera disponible en los dispositivos iOS de Apple en 2014. Esta asociación con Apple, que antes era un rival, significó más que una nueva oferta de producto: representó la culminación de un cambio de paradigma en el enfoque estratégico de Microsoft, alineándose con las tendencias emergentes destacadas en nuestro análisis. Bob Muglia, expresidente de la división de servidores y herramientas de Microsoft, describió este cambio como una transición de una mentalidad “centrada en dispositivos” a una “centrada en servicios”.

Microsoft ahora aprovecha con mayor entusiasmo las oportunidades de colaborar con socios que tienen áreas de competencia superpuestas, por ejemplo, Adobe, Salesforce y Google. La inversión multimillonaria de la empresa en Open-AI es quizás el ejemplo reciente más significativo de esta mentalidad.

3. Revele su estrategia

Deere & Co adoptó estratégicamente este concepto de “revelar su estrategia” al invertir abiertamente en tecnologías de agricultura de precisión. En medio de una revolución tecnológica en el sector agrícola, Deere & Co no solo se adaptó, sino que lideró el cambio. Realizó inversiones significativas no solo en crear y adquirir tecnología de agricultura de precisión, sino también en construir un movimiento. Ya sea anunciando públicamente asociaciones con startups agrotecnológicas o con Space-X para ofrecer servicios de comunicación satelital a agricultores, lanzando colaboraciones emergentes en agrotecnología, dando conferencias en eventos de agricultura y tecnología (como el CES), publicando continuamente noticias en su página dedicada a la tecnología agrícola y a través de plataformas mediáticas desde CNBC hasta Barrons, la compañía es mucho más activa que sus competidores en comunicar su visión de agricultura inteligente.

Esta transparencia estratégica no se limita únicamente a la innovación: fue una jugada calculada por parte de Deere & Co para influir en las tendencias del mercado, guiar las expectativas de los clientes y mantener una ventaja competitiva en el cambiante panorama de la tecnología agrícola.

4. Sea bueno

La iniciativa “Beyond Cash” de Mastercard ejemplifica este concepto, marcando un cambio estratégico significativo hacia la promoción del avance socioeconómico. La iniciativa surgió cuando Mastercard se dio cuenta de que su mayor oportunidad de mercado no era quitar participación a otras empresas de pago, sino al efectivo. La campaña sentó las bases para una transformación que ha ido más allá de la simple diversificación de servicios, demostrando un compromiso por crear un mundo en el que cualquiera pueda realizar transacciones digitales, reduciendo la dependencia del efectivo y los costos sociales que las economías basadas en efectivo pueden generar.

Este enfoque tiene un impacto especial en las poblaciones con acceso limitado (o sin acceso) a servicios bancarios, y refleja la comprensión de Mastercard del papel influyente que puede desempeñar al aprovechar su red global y tecnología para fomentar un panorama económico sostenible e inclusivo. Al adoptar la estrategia de “ser bueno”, la empresa está demostrando que el éxito corporativo está cada vez más vinculado a la capacidad de generar un impacto social positivo.

5. Deje que la competencia vaya primero

Históricamente, las empresas buscaban la “ventaja del primer movimiento” por los beneficios que ofrecía (como la creación de una ventaja tecnológica, el establecimiento de un reconocimiento y una lealtad temprana hacia la marca, el control de los recursos y canales, y el aumento de los costos de cambio o las barreras de entrada). Pero el cálculo está cambiando. Gracias a una mayor accesibilidad de los datos sobre la adopción por parte de los clientes, la disminución de la fidelidad a la marca, la reducción de los costos de cambio y la disminución de los plazos de lanzamiento de los productos, ser el primero ya no supone una ventaja tan significativa. En cambio, dejar que otros prueben el mercado y la tecnología, y estar preparado para adelantarlos si se demuestra que existe una oportunidad, puede ser un mejor enfoque.

Durante un periodo considerable, Ferrari se mantuvo firme en su declaración de que no produciría un vehículo utilitario deportivo (SUV, por sus siglas en inglés). Sus rivales tradicionales, por otro lado, tomaron un camino distinto. Cuando la dinámica del mercado evolucionó, Ferrari reevaluó su posición. El fabricante italiano reconoció que el mercado de SUVs de lujo presentaba una oportunidad única de crecimiento y diversificación. Además, observaron las experiencias de sus competidores, quienes ya habían incursionado en el segmento, y aprendieron valiosas lecciones.

6. Adopte ataques a pequeña escala

Los mercados también se están volviendo más impredecibles, y las preferencias de los clientes evolucionan rápidamente, haciendo que la planificación a largo plazo sea menos precisa. El enfoque de “actuar, aprender, construir” les da a las empresas la agilidad para responder rápidamente a los cambios del mercado y adaptar su oferta en función de la retroalimentación del cliente. Experimentar a menor escala también ayuda a las compañías a gestionar el riesgo de manera efectiva, permitiéndoles probar hipótesis e identificar posibles obstáculos antes de comprometer recursos significativos.

El enfoque de Tesla para la fabricación de baterías es un caso real ejemplar. La compañía adoptó un enfoque modular para construir su fábrica de baterías de 5 mil millones de dólares en Nevada. En lugar de esperar a que toda la instalación estuviera operativa, Tesla construyó la gigafábrica en unidades discretas y funcionales o “bloques”. Cada bloque podía iniciar producción tan pronto como se completaba, reduciendo significativamente el tiempo necesario para generar ingresos. Este enfoque modular no solo aceleró el cronograma de producción, sino que también permitió a Tesla aprender y mejorar con cada bloque sucesivo, logrando ciclos de producción más rápidos y eficientes.

S

egún las predicciones de PwC para 2025, la IA es el principal factor que cambiará fundamentalmente la manera de hacer negocios y crear valor este año. La IA se está integrando rápidamente en la forma en que los empleados ejecutan las tareas esenciales en organizaciones de diversos sectores, desde la optimización del servicio al cliente hasta el apoyo en la toma de decisiones y la mejora de la eficiencia. Esta tecnología también está a punto de transformar la forma en que se gestiona a los trabajadores. Los sistemas y agentes de IA son cada vez más capaces de supervisar el flujo de trabajo, y cómo los empleados y la IA colaboran en dichas tareas.

Sin embargo, aunque el porcentaje de organizaciones que adoptan IA ha pasado del 55% en 2023 al 78% en 2024, según McKinsey, los empleados muestran un entusiasmo significativamente menor respecto al uso de la IA en sus actividades diarias. Esto plantea una pregunta importante: ¿Los empleados confían en estas tecnologías?

La evidencia sugiere que la confianza es escasa. En una encuesta reciente de Pew Research, los encuestados informaron sentirse reticentes respecto a la IA: el 52% afirmó sentirse “preocupado” por el impacto de la IA en el lugar de trabajo, y el 33% dijo sentirse “abrumado”, en comparación con el 36% que se describió como “esperanzado”. A nivel global, Edelman descubrió que el 35% de los encuestados dijo rechazar la IA, frente al 30% que la adoptó. Según otra encuesta de Pew Research, el 71% de los estadounidenses se oponía a que las empresas utilizaran IA para tomar decisiones finales de contratación, y el 61% se oponía a su uso para rastrear los movimientos de los trabajadores.

Investigaciones recientes sobre gestión también han demostrado que una de las principales razones por las que los empleados no confían en la IA es que consideran que estas herramientas carecen de benevolencia al hacer recomendaciones y tomar decisiones, y dudan que la IA “se preocupe” y tome en cuenta sus intereses. La benevolencia (la disposición a adoptar una orientación positiva para servir a los intereses de otro interdependiente) es un concepto importante en este contexto, porque representa la característica fundamental del fideicomisario (la IA) para hacer el bien al fideicomitente (los empleados), como base para que surja la confianza.

Estas preocupaciones de los empleados también envían una señal a los líderes organizacionales de que la confianza en ellos también podría estar faltando. Los empleados desean saber si la adopción de la IA promoverá sus intereses o conducirá a su despido; si potenciará o reemplazará sus contribuciones.

A medida que las organizaciones consideran integrar sistemas de IA en su gestión y toma de decisiones, deben preguntarse cómo la IA influirá en la forma en que los empleados perciben la benevolencia. Al pensar en esto, deben considerar cómo estos sistemas pueden afectar la experiencia de los empleados y su visión del trabajo, así como qué rol debe desempeñar la gerencia en la mediación de las recomendaciones de la IA para abordar las preocupaciones de los empleados.

La IA y la capacidad de ser benévola

Los sistemas de IA son cada vez más hábiles para reconocer patrones en las interacciones humanas. Esta capacidad es lo que los hace tan efectivos para funcionar de manera (semi)autónoma en áreas como el servicio al cliente, las recomendaciones personalizadas y la gestión del flujo de trabajo. Al analizar grandes conjuntos de datos sobre comportamiento humano, los sistemas de IA pueden hacer inferencias matizadas sobre las preferencias, estilos de comunicación y respuestas humanas, y posteriormente tomar decisiones. Debido a esto, estos sistemas también pueden comunicarse de maneras que parecen humanas.

Dado que la IA refleja lo que ve en los datos y toma señales de quien le da instrucciones, puede reflejar tanto los valores vividos como los declarados de una empresa. Las organizaciones pueden entrenar a la IA que proporciona recomendaciones para que parezca benévola mediante el uso de indicaciones y solicitudes específicas. Por ejemplo, una IA puede recibir instrucciones para que identifique y priorice los intereses de las partes involucradas en una decisión empresarial.

Las empresas ya están haciendo esto. Por ejemplo, en 2017, Salesforce utilizó su sistema interno de IA para asesorar a los líderes cuando tomaban decisiones. En esos casos, la IA se empleó para reducir el sesgo en las reuniones y disminuir la política interna o las agendas personales. Ayudó a defender los intereses de las partes interesadas, a que los líderes tomaran decisiones benévolas y a demostrar que la IA puede ser una herramienta que ayuda a promover la benevolencia en la toma de decisiones.

Es poco probable que los empleados experimenten estas intervenciones como evidencia de la benevolencia de la IA (ni deberían hacerlo), porque generalmente consideran que esa es una cualidad humana y que está fuera del alcance de estas herramientas.

Esto se debe a que los sistemas de IA no son ni pueden ser benévolos. De hecho, estos sistemas operan a través de algoritmos que siguen patrones estadísticos y objetivos predefinidos sin ningún propósito autoimpuesto; y, como tal, no existe intención en la lógica interna del motor de IA. Sin la capacidad de tener una opinión y tomar una decisión basada en el juicio, los sistemas de IA tienen una comprensión limitada del mundo y de lo que motiva a los humanos en ese mundo. Y, por esa razón, los sistemas de IA no poseen la disposición genuina de cuidar los intereses de las personas.

Recomendaciones

Para fomentar la confianza en la IA, es importante que las organizaciones comprendan que esto no es solamente un ejercicio de ingeniería donde se necesitan intervenciones a nivel de la tecnología en sí, como el código abierto y la promoción de una IA explicable. Garantizar que la IA sea aceptada por los empleados requiere que estos puedan comprenderla y saber cómo funciona. Lograr este tipo de confianza requiere intervenciones tanto a nivel de la IA como del liderazgo. He aquí cómo hacerlo:

1. Para construir un entorno donde los empleados puedan adoptar la IA con confianza, las organizaciones deben promover los factores de confianza cognitiva de la IA: fiabilidad, precisión y transparencia. Las investigaciones demuestran que los sistemas percibidos como confiables y comprensibles fomentan una mayor aceptación entre los usuarios. Este tipo de confianza puede lograrse interviniendo en la tecnología misma. Por ejemplo, la realización de auditorías periódicas sobre la precisión de la IA, los esfuerzos de mitigación de sesgos y el seguimiento del desempeño pueden tranquilizar a los empleados sobre la fiabilidad de la IA, animándolos a comprometerse plenamente con la tecnología.

2. Los líderes deben demostrar una preocupación genuina por el bienestar y la equidad de los empleados, porque la IA no puede hacerlo. En última instancia, el liderazgo será quien decida cómo se usa y se empodera la IA, y dónde no. Al involucrar a los empleados en discusiones sobre el papel de la IA en su trabajo y abordar sus preocupaciones con transparencia, los líderes pueden ayudar a crear una cultura laboral donde los empleados se sientan valorados y perciban la IA como una solución que se adopta con el objetivo de empoderarlos y hacerlos crecer, en lugar de reemplazarlos.

3. La solución óptima para la falta de confianza en la IA requiere una “combinación IA-líder” que garantice que los empleados se sientan no solo técnicamente seguros con la IA, sino también que tengan la seguridad de que servirá a sus intereses de manera respetuosa y justa. Para promover la aceptación de esta combinación (IA-líder) y mejorar la confianza en la IA en toda la organización, es necesario desarrollar e implementar programas de capacitación. Estos programas existen para ayudar a que los empleados se sientan menos amenazados por la adopción de la IA, al tiempo que se sienten empoderados por sus supervisores. Esto puede lograrse promoviendo la alfabetización digital y la comprensión del funcionamiento de la IA. Una mejor comprensión de la IA, combinada con discusiones lideradas por el liderazgo que presenten a la IA como una herramienta de apoyo para contribuir al propósito de la empresa y a los intereses de todos los involucrados, empoderará aún más a los empleados para ver cómo la IA puede contribuir a sus funciones y al crecimiento de su carrera.