Seguimiento archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/seguimiento/ Todo lo que un gerente tiene que saber Tue, 03 Feb 2026 17:11:42 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Seguimiento archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/seguimiento/ 32 32 242473640 Los mejores líderes son grandes seguidores https://dirigehoy.info/los-mejores-lideres-son-grandes-seguidores/ Tue, 03 Feb 2026 10:30:57 +0000 https://dirigehoy.info/?p=276681 Convertirse en un mejor líder no consiste en imponer la autoridad con mayor destreza, sino en dominar la capacidad de realizar un buen seguimiento, incluso desde una posición de poder.

La entrada Los mejores líderes son grandes seguidores se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]>

Los mejores líderes son grandes seguidores

U

n rasgo distintivo poco valorado de los mejores líderes actuales es que han dominado las habilidades subestimadas de los grandes seguidores.

Dada la gran velocidad del cambio y la complejidad del mundo, la necesidad de que los líderes escuchen y aprendan es inmensa. Sin embargo, las creencias erróneas y ampliamente difundidas sobre cómo debe ser un buen liderazgo (que implica destacar en el mando e inspirar a otros) interfieren con la práctica y el desarrollo de un gran liderazgo en las organizaciones actuales. Como exploramos en este artículo, ese obstáculo puede superarse. Las organizaciones pueden cultivar los atributos de seguimiento que hacen que los líderes sean extraordinarios.

El seguimiento: La mitad faltante del liderazgo

Se nos dice que los grandes líderes de la historia son aquellos que dominaron el arte del mando. Los líderes suelen presentarse como visionarios rebeldes, disruptores carismáticos o agentes de cambio moral, dotados de alguna manera con un toque mágico para crear por sí solos un futuro mejor. Y la mayoría de las investigaciones siguen tratando a los seguidores como receptores pasivos del liderazgo.

La realidad es que el liderazgo y el seguimiento son un proceso creado en conjunto, fluido y de intercambio de roles (más que una jerarquía fija y unidireccional). Cuando el liderazgo se entiende de esta manera, convertirse en un mejor líder no consiste en imponer la autoridad con mayor destreza, sino en dominar la capacidad de realizar un buen seguimiento, incluso desde una posición de poder.

En esencia, un seguimiento efectivo requiere la capacidad de aprender, escuchar, colaborar, cuestionar y adaptarse al servicio de algo más grande que uno mismo. Cuando un grupo de personas deja de lado agendas egoístas o individualistas para convertirse en parte de una unidad colectiva, se vuelven posibles resultados impresionantes. No por casualidad, muchos estudiosos han definido el liderazgo como la capacidad de persuadir a un grupo de personas para convertirse en un equipo de alto rendimiento.

Por qué las habilidades de seguimiento son más importantes que nunca

Las condiciones a las que nos enfrentamos en el mundo actual están preparadas para castigar a los líderes que creen (o sienten que deben actuar como si creyeran) que tienen todas las respuestas. Debido a la naturaleza compleja y la expansión del conocimiento especializado, ninguna persona puede comprender completamente una situación por sí sola. Además, el creciente poder de la IA está haciendo que la experiencia tradicional sea menos exclusiva, ya que permite a los principiantes generar trabajos de nivel experto.

Todo esto significa que los líderes ahora deben apoyarse más en la inteligencia emocional: deben tener la capacidad de crear conexiones genuinas y comprender los sentimientos de los demás. Deben unir a las personas, conectar ideas, aprender continuamente y combinar perspectivas diversas. Necesitan saber cuándo dar un paso atrás, cuándo apoyar a otros y cuándo confiar en el conocimiento especializado de alguien más.

Por esta razón, en la actualidad, los líderes más efectivos suelen tener un historial como seguidores excepcionales: aprendieron cómo funcionan realmente las organizaciones, qué necesitan las personas para tener éxito y cómo construir confianza a través de la contribución en lugar de la autoridad. En línea con este argumento, los metaanálisis muestran que la personalidad y los comportamientos que predisponen a las personas a ser seguidores buenos o competentes son casi idénticos a los que predisponen a ser líderes buenos o competentes.

Por lo tanto, mostrar mayores niveles de estabilidad emocional, sociabilidad, amabilidad, curiosidad, ética de trabajo, integridad y capacidad de aprendizaje tiende a dar como resultado un mejor seguimiento y liderazgo. En consecuencia, seleccionar candidatos externos y promover candidatos internos que encajen con el perfil de buenos seguidores aumentará la probabilidad de que también lideren de manera efectiva.

He aquí cinco capacidades clave de seguimiento que las organizaciones deberían buscar en los líderes que contratan externamente y que deberían esforzarse por incorporar en sus programas de desarrollo de liderazgo.

  1. Escucha activa

Los seguidores efectivos escuchan para comprender, no para confirmar. Reciben la información sin filtrarla a través del ego, el miedo o la jerarquía. No se ponen a la defensiva cuando la nueva información no coincide con sus creencias o ideas, es decir, están más interesados en comprender la realidad que en interpretarla de una manera que refuerce su propio ego.

Los líderes que adoptan esta postura evitan el mayor riesgo del liderazgo: el aislamiento de lo que sucede en sus organizaciones y en el mundo exterior. Cuando se escucha de verdad, se reducen los puntos ciegos, se detectan antes las señales débiles y se crea seguridad psicológica a su alrededor. Escuchar no es una habilidad fácil de adquirir porque requiere humildad, paciencia y disposición a equivocarse: precisamente el conjunto de comportamientos que los líderes necesitan de sus seguidores.

  1. Priorizar el propósito, no el crédito personal

Los seguidores más valiosos se preocupan más por lo que funciona mejor para el equipo o la organización que por quién recibe los aplausos. No manipulan el crédito y la culpa en su propio beneficio. Dado que el liderazgo consiste fundamentalmente en persuadir a otros para que hagan cosas más allá de su interés personal, los gerentes deberían imitar a este tipo de seguidores.

Los líderes que los imitan tienden a construir culturas que priorizan el desempeño colectivo en lugar de las actuaciones individuales o los aspectos “performativos” del desempeño laboral, como “fingir que se trabaja” en vez de trabajar realmente, o publicitar su “esfuerzo” en lugar de producir resultados tangibles. Cuando el ego es secundario, los equipos colaboran con mayor libertad y las personas sienten que son parte de algo más grande que ellas mismas.

  1. Ejecución confiable

Los seguidores hacen que las cosas sucedan. Transforman los planes de alto nivel en resultados y las ideas en una realidad concreta. Los líderes que poseen esta capacidad se mantienen con los pies en la tierra: entienden qué es factible, cómo se realiza el trabajo y qué limitaciones enfrentan los equipos.

A menos que los líderes sepan qué se necesita para convertir planes e ideas en realidad, la estrategia corre el riesgo de desvincularse de la ejecución, y el optimismo puede reemplazar a la evidencia. Esto puede conducir a un escenario trágico en el que los gerentes se desconectan de su fuerza laboral y mantienen percepciones distorsionadas de la cultura y de la organización.

  1. Disenso crítico

Los seguidores competentes cuestionan de manera constructiva. Hacen preguntas, señalan riesgos y alzan la voz cuando algo no está bien, proporcionando información valiosa sobre la organización y ayudando a que las cosas mejoren. Los líderes que dan la bienvenida al disenso, en lugar de castigarlo, evitan los problemas previsibles de la autoridad incuestionada: pensamiento grupal, confianza ilusoria y fracasos evitables.

La apertura de un líder a la retroalimentación crítica se convierte en una ventaja competitiva porque amplía la inteligencia de la organización más allá de la propia. Así, al igual que los grandes seguidores, los líderes competentes seguirán cuando sea necesario y cuestionarán cuando haga falta. Alzarán la voz para exponer injusticias, ineficiencias, desigualdades o problemas antes de que empeoren.

  1. Capacidad de entrenamiento

Los seguidores aprenden constantemente. Buscan retroalimentación en lugar de defenderse de ella y tratan la mejora como parte de su identidad. Como uno de nosotros (Tomas) ilustra en un libro reciente, los seguidores con entrenamiento evitan convertirse en una versión más exagerada de sí mismos y no están limitados por su yo pasado o presente. En cambio, aprenden a crear o desarrollar una versión más amplia, novedosa, expandida y flexible de sí mismos.

Esto, a su vez, les permite enfrentar desafíos nuevos. Evolucionan con el mundo en lugar de volverse obsoletos dentro de él. La capacidad de entrenamiento es el antídoto contra la complacencia que a menudo acompaña al poder posicional. Mantiene a los líderes autocríticos, curiosos y conectados con sus equipos, y les permite reinventarse y reimaginar su yo futuro para enfrentar nuevos retos y superar a sus pares.

© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

An underappreciated hallmark of the best leaders today is they have mastered the underrated skills of great followers.

Given the great speed of change and complexity in the world, the need for leaders to listen and learn is enormous. However, the widely shared, erroneous beliefs about what good leadership look like — that it entails excelling at commanding and inspiring others — get in the way of practicing and developing great leadership in today’s organizations. As we explore in this article, that obstacle can be overcome. Organizations can cultivate the followership attributes that make outstanding leaders.

FOLLOWERSHIP: THE MISSING HALF LEADERSHIP

We are told history’s great leaders are those who mastered the art of command. Leaders are portrayed as visionary mavericks, charismatic disrupters or moral change agents somehow blessed with a magical touch for single-handedly creating a better future. And most research still treats followers as passive recipients of leadership.

The fact of the matter is leadership and followership are a cocreated, fluid, role-switching process rather than a fixed one-way hierarchy. When leadership is understood this way, becoming a better leader is not about asserting authority more skillfully but rather about mastering the capacity to follow well, even from a position of power.

At its core, effective followership requires the capacity to learn, listen, collaborate, challenge and adjust in service of something larger than oneself. When a group of individuals set aside selfish or individualistic agendas to become part of collective unit, impressive results become possible. Not incidentally, many scholars have defined leadership in this way: as the capacity to persuade a group of people to become a high-performing team.

WHY FOLLOWERSHIP SKILLS MATTER MORE THAN EVER

The conditions we face in today’s world are poised to punish leaders who believe, or feel they must act as if they believe, that they have all the answers. Because of the intricate nature and spread of specialized knowledge, no single individual can fully comprehend an entire situation. In addition, the growing power of AI is making traditional expertise less exclusive: It is allowing beginners to generate expert-level work.

All this means leaders must now lean more on emotional intelligence; they must have the ability to create genuine connections and understand others’ feelings. They must bring people together, connect ideas, continually learn and blend diverse perspectives. They need to understand when to step back, when to support others and when to rely on someone else’s specialized knowledge.

This is why the most effective leaders today tend to have a history of being exceptional followers: They learned how organizations actually work, what people need to succeed and how to build trust through contribution rather than authority. Consistent with this argument, meta-analyses show that the personality and behaviors that predispose people to being good or competent followers are nearly identical to those that predispose people to be good or competent leaders.

So, displaying higher levels of emotional stability, sociability, kindness, curiosity, work ethic, integrity and learning ability tends to result in both being a better follower and a better leader. Accordingly, selecting external candidates and promoting internal candidates who fit the profile of good followers will increase the probability that they also lead effectively.

Here are five core followership capabilities that organizations should seek in leaders they hire from the outside and should strive to build in their leadership-development programs.

1. ACTIVE LISTENING

Effective followers listen to understand, not to confirm. They take in information without filtering it through ego, fear or hierarchy. They don’t get defensive when new information is out of sync with their beliefs or ideas — that is, they are more interested in understanding reality than in interpreting it in an ego-syntonic way.

Leaders who adopt this stance avoid the biggest risk of leadership: insulation from what is happening in their organizations and the outside world. When you truly listen, you reduce blind spots, pick up weak signals earlier and create psychological safety around you. Listening is not an easy skill to acquire because it requires humility, patience and the willingness to be wrong — precisely the range of behaviors leaders need from followers!

2. PRIORITIZE PURPOSE, NOT PERSONAL CREDIT

The most valuable followers care more about what works best for the team or organization than who gets the applause. They don’t manipulate credit and blame to their own advantage. Since leadership is fundamentally about persuading others to do things beyond their self-interest managers should emulate such followers.

Leaders who emulate these followers tend to build cultures that prioritize collective performance rather than individual theatrics or the “performative” aspects of job performance, such as “pretending to work” instead of actually working, or advertising their “input” as opposed to producing tangible “output.” When ego is secondary, teams collaborate more freely and people feel part of something bigger than themselves.

3. RELIABLE EXECUTION

Followers make things happen. They transform high-level plans into outcomes and ideas into a concrete reality. Leaders who possess this capability stay grounded: They understand what is feasible, how work gets done, and what constraints teams face.

Unless leaders know what it takes to turn plans and ideas into reality, strategy risks becoming detached from execution and optimism can replace evidence. It can lead to the tragic scenario where executives are detached from their workforce and hold distorted perceptions of the culture and organization.

4. CRITICAL DISSENT

Competent followers challenge constructively. They ask questions, flag risks and speak up when something is off, providing invaluable insights and Intel on the organization, and helping things get better. Leaders who welcome dissent instead of punishing it avoid the predictable pitfalls of unchallenged authority: groupthink, delusional confidence and avoidable failure.

A leader’s openness to pushback becomes a competitive advantage because it expands the organization’s intelligence beyond their own. So, just like great followers, competent leaders will follow when and as needed, and question when necessary. They will speak up to expose unfairness, inefficiencies, injustice or problems before they become worse.

5. COACHABILITY

Followers learn constantly. They seek feedback rather than defend against it and treat improvement as part of their identity. As one of us (Tomas) illustrates in a recent book, coachable followers avoid becoming a more exaggerated version of themselves and are not limited by their past or present self. Instead, they learn to create or curate a broader, novel, more expanded and flexible version of themselves.

This, in turn, enables them to navigate novel challenges. They evolve with the world instead of becoming obsolete in it. Coachability is the antidote to the complacency that often accompanies positional power. It keeps leaders self-critical, curious and connected to their teams, and allows them to reinvent themselves and reimagine their future self to raise to new challenges and outperform their peers.

La entrada Los mejores líderes son grandes seguidores se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]> 276681 No se centre solo en sus habilidades técnicas. Concéntrese en sus habilidades con las personas https://dirigehoy.info/no-se-centre-solo-en-sus-habilidades-tecnicas-concentrese-en-sus-habilidades-con-las-personas/ Mon, 08 Sep 2025 08:30:27 +0000 https://dirigehoy.info/?p=274882 Los jóvenes profesionales a menudo pierden la oportunidad de invertir en habilidades interpersonales estratégicas en lugar de aprender habilidades técnicas.

La entrada No se centre solo en sus habilidades técnicas. Concéntrese en sus habilidades con las personas se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]>

No se centre solo en sus habilidades técnicas. Concéntrese en sus habilidades con las personas

H

e aquí tres habilidades estratégicas en las que usted, como joven profesional, debe invertir al principio de su carrera para alcanzar más rápido sus objetivos a largo plazo:

  1. Cultive el seguimiento desde el primer día.

Para lograr cualquier objetivo a largo plazo, necesitará que sus superiores lo defiendan, que sus pares validen sus ideas y que aquellos más jóvenes lo ayuden a ejecutarlas. He aquí cómo llegar allí:

— Gestione hacia arriba: Conozca los objetivos de su gerente y respete su tiempo. Durante las reuniones individuales y de equipo, asegúrese de comprender claramente los objetivos a corto y largo plazo de su gerente y de su equipo. Si usted y su gerente están alineados, es más probable que alcance sus metas más rápido. Respete su tiempo y sea un solucionador de problemas eficiente. Debe mostrarle a su jefe que es un socio de pensamiento confiable y decisivo.

— Gestione de forma lateral: Forje vínculos fuertes con sus compañeros para generar impulso. Trate de fomentar vínculos fuertes con sus colegas y cree un entorno en el que pueda compartir retroalimentación. El objetivo es desarrollarse como un buen colaborador y pensador crítico.

— Gestione hacia abajo: Sea un mentor y enseñe. Siempre que pueda, invierta en educar a los miembros jóvenes de su equipo. La mentoría es una excelente manera de perfeccionar sus habilidades de liderazgo, ya que lo ayuda a convertirse en un oyente más activo, amplía su perspectiva y agudiza sus habilidades narrativas.

  1. Fortalezca su inteligencia emocional (IE).

La IE es nuestra capacidad para comprender, manejar y usar nuestras emociones de manera que nos ayuden a aliviar el estrés, comunicarnos de manera efectiva, empatizar con los demás, superar desafíos y calmar conflictos. Los jóvenes profesionales pueden trabajar en la construcción de su IE aprovechando las herramientas de evaluación personal. Estas herramientas pueden ayudarlo a comprender sus fortalezas, áreas de crecimiento y sesgos, así como la forma en que pueden diferir de los demás.

De forma igualmente importante, las pruebas de personalidad pueden enseñarle acerca de las personalidades comunes en el lugar de trabajo. Esto puede ser útil cuando tenga que influir con poca o ninguna autoridad, algo que sucede a menudo siendo un joven profesional. Al estudiar las fortalezas y debilidades de los tipos de personalidad comunes, puede modificar su estilo de entrega y comunicación para maximizar su influencia.

  1. Domine la narración visual.

La narración visual le permite guiar visualmente a su audiencia a través de una secuencia calculada de hechos, lo que les facilita pensar de la manera que usted desea. Existen múltiples formas para que los jóvenes profesionales profundicen esta habilidad: Explorando cursos de visualización de datos o aprendiendo intensamente cómo usar herramientas/productos de visualización de datos para explicar por qué y cómo la evidencia respalda sus ideas o argumentos.

Según mi experiencia, la mejor manera de perfeccionar esta habilidad es estudiando las presentaciones corporativas de diferentes empresas. Estas a menudo se pueden encontrar en los sitios web de la empresa en la pestaña  “relaciones con inversionistas” si se trata de una empresa que cotiza en bolsa. Pueden darle ejemplos de cómo organizar y visualizar ideas en formas que quizá no había pensado.

Los jóvenes profesionales a menudo pierden la oportunidad de invertir en habilidades interpersonales estratégicas en lugar de aprender habilidades técnicas. Comience a desarrollar pronto sus habilidades interpersonales para obtener una ventaja y asegurar futuras promociones que pueden darle forma a su carrera.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Here are three strategic skills that you, as a young professional, should invest in earlier in your career to help you reach your long-term goals faster:

1. CULTIVATE FOLLOWERSHIP ON DAY ONE.

To achieve any long-term goal, you will ultimately need your superiors to advocate for you, your peers to validate your ideas and those more junior to you to help you execute. Here’s how to get there:

— MANAGE UP: KNOW YOUR MANAGER’S GOALS AND RESPECT THEIR TIME. During one-on-one and team meetings, make sure you have a clear understanding of your manager’s and team’s short and long-term goals. If you and your manager are aligned, you’re more likely to reach your goals faster. Respect their time and be an efficient problem solver. You want to show your boss that you’re a dependable and decisive thought partner.

— MANAGE SIDEWAYS: FORGE STRONG TIES WITH PEERS TO BUILD MOMENTUM. Aim to foster strong bonds with your colleagues and build an environment where you can share feedback. The goal is to develop yourself as a good collaborator and critical thinker.

— MANAGE DOWN: MENTOR AND TEACH. Whenever you can, invest in educating junior members on your team. Mentoring is a great way to hone your leadership skills, as it helps you become a more active listener, broadens your perspective and sharpens your storytelling abilities.

2. STRENGTHEN YOUR EMOTIONAL INTELLIGENCE (EI).

EI is our ability to understand, manage and use our emotions in ways that help us relieve stress, communicate effectively, empathize with others, overcome challenges and defuse conflict. Young professionals can work on building their EI by leveraging personal assessment tools. These tools can help you understand your strengths, growth areas and biases, as well as how they might differ from others.

Just as importantly, personality tests can teach you about common personalities in the workplace. This can be helpful when you find yourself having to influence with little to no authority — something that happens often as a young professional. By studying the strengths and weaknesses of common personality types, you can modify your delivery and communication style to maximize your influence.

3. MASTER VISUAL STORYTELLING.

Visual storytelling allows you to visually lead your audience through a calculated sequence of facts, making it easier for them to think the way you want them to. There are multiple ways for young professionals to deepen this skill: exploring data visualization courses or intently learning how to use data visualization tools/products to explain why and how evidence supports your ideas or arguments.

Based on my experience, the best way to hone this skill is by studying different companies’ corporate presentations. These can often be found on the company websites under their “investor relations” tab if they are a publicly traded company. They can give you examples of how to organize and visualize ideas in ways you might not have thought of.

Young professionals often miss out on investing in strategic interpersonal skills in lieu of learning technical skills. Start developing your interpersonal skills early to get a head start on securing future promotions that may just make your career.

La entrada No se centre solo en sus habilidades técnicas. Concéntrese en sus habilidades con las personas se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]> 274882 Cómo los CEOs pueden construir una mejor relación con la junta directiva https://dirigehoy.info/como-los-ceos-pueden-construir-una-mejor-relacion-con-la-junta-directiva/ Thu, 12 Jun 2025 14:00:06 +0000 https://dirigehoy.info/?p=272415 Pocas relaciones son tan trascendentales (o tan delicadas) como la que existe entre los CEOs y la junta directiva.

La entrada Cómo los CEOs pueden construir una mejor relación con la junta directiva se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]>

Cómo los CEOs pueden construir una mejor relación con la junta directiva

P

ocas relaciones son tan trascendentales (o tan delicadas) como la que existe entre un CEO y la junta directiva. Navegar por la tensión central de esta relación (la necesidad de transparencia e influencia de la junta directiva frente al deseo de autonomía del CEO) es fundamental.

Analizamos cómo evolucionan las relaciones entre los CEOs y la junta directiva durante los tres primeros años clave del mandato del CEO. Descubrimos que las relaciones disfuncionales no se deben a una falta de comunicación o transparencia, sino a la falta de sincronización de las interacciones, a límites mal definidos y a cambios de poder sutiles pero decisivos.

Para tener éxito, los CEOs deben dominar la capacidad de estructurar estratégicamente sus interacciones con la junta directiva. A continuación, desglosamos tres oportunidades críticas de comunicación y cómo puede manejarlas un CEO.

  1. Antes de la reunión: Alinear sin sobreexposición

La mayoría de los CEOs intenta reducir la fricción antes de las reuniones con la junta directiva mediante la realización de adelantos detallados y en vivo con los miembros individuales. La intención es buena, pero el resultado a menudo resulta contraproducente.

En su lugar, nuestra investigación sugiere que los CEOs deberían enviar adelantos escritos y concisos que presenten los temas clave y dejen la discusión para la reunión. Por ejemplo, Mark, un CEO de software, envía un documento de una página que resume los temas clave y describe las opciones estratégicas. Los miembros de la junta directiva valoran la claridad y todos llegan alineados, mientras que Mark tiene más tiempo para preparar a su equipo para la discusión real. Los miembros de la junta directiva pueden solicitar más detalles o proponer nuevos puntos para la agenda, pero rara vez lo hacen.

  1. Durante la reunión: Compartir el escenario y generar confianza

Las reuniones de la junta directiva suelen considerarse como el momento perfecto para que el CEO brille. Muchos CEOs primerizos adoptan un estilo visible de mando y control: son los que más hablan, presentan todas las diapositivas y minimizan las aportaciones del equipo. Pero al tratar de demostrar competencia, a menudo proyectan una actitud a la defensiva.

Los CEOs exitosos saben que tener el control no se trata de hablar más, sino de seleccionar las voces correctas, cultivar talento y crear espacio para una participación productiva de la junta directiva.

Tomemos como ejemplo a Rachel, una CEO del sector de bienes de consumo, quien delegó presentaciones clave a los líderes de sus áreas funcionales. Esta acción demostró la solidez de su equipo, mostró la dinámica del equipo directivo y permitió que los miembros de la junta directiva interactuaran directamente con quienes están más cerca de las operaciones.

  1. Después de la reunión: Recuperar la narrativa

Los seguimientos posteriores a la reunión son donde se refuerza o se pierde la confianza. Cuando los CEOs omiten este paso, pierden el control de la narrativa. Esta es también un área donde la delegación puede ser contraproducente: el CEO debe hacer el seguimiento directamente con los miembros de la junta directiva.

James, un CEO del sector de energías renovables, pidió a su equipo que se encargara del seguimiento. Con el tiempo, los miembros individuales comenzaron a pasarlo por alto e iban directamente con su equipo, erosionando su autoridad y nublando las líneas de responsabilidad.

Por su parte, otra CEO, Sarah, tomó una ruta distinta. Después de las reuniones de la junta directiva, iniciaba breves seguimientos con cada miembro. En esas conversaciones, aclaraba decisiones y abordaba malentendidos. Descubrió que los miembros de la junta directiva eran más solidarios en privado que en el entorno grupal, a menudo porque había menos dinámicas de poder o posturas entre ellos. Esto le dio la confianza para dirigir personalmente las sesiones de retroalimentación con los miembros individuales. Con el tiempo, su influencia creció y surgió una relación más positiva entre la CEO y la junta directiva.

Cuando los CEOs se sobreexponen desde el inicio, sobreactúan durante las reuniones y desaparecen después, crean un patrón de reactividad y desconfianza: un ciclo vicioso en la relación. Invertir esta secuencia con adelantos ligeros, reuniones inclusivas y seguimientos directos, genera confianza y autonomía, lo que produce un ciclo virtuoso en la relación. Gestionar la secuencia y la estructura de las interacciones con la junta directiva puede transformar una relación vulnerable en una valiosa herramienta de apalancamiento estratégico.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Few relationships are as consequential — or as delicate — as the one between a CEO and the board of directors. Navigating the central tension of this relationship — the board’s need for transparency and influence versus the CEO’s desire for autonomy — is critical.

We analyzed how CEO-board relationships evolved over the critical first three years of a CEO’s tenure. We found that dysfunctional relationships resulted not from a lack of communication or transparency, but from the misaligned timing of interactions, poorly defined boundaries and subtle but critical shifts in power.

To be successful, CEOs must master the ability to strategically structure interactions with the board. Here, we break down three critical opportunities for communication, and how CEOs can handle each.

PREVIEW: ALIGN WITHOUT OVEREXPOSING

Most CEOs try to reduce friction before board meetings by holding detailed, live previews with individual directors. The intent is good, but the result often backfires.

Instead, our research suggests that CEOs should send concise written previews that frame key issues and leave the discussion to the meeting. For example, Mark, a software CEO, sends a one-page document that summarizes key issues and outlines strategic choices. Directors appreciate the clarity and are all on the same page, while Mark has more time to prepare his team for the actual board discussion.​ Directors can request further details or offer new agenda items, but rarely do so.

BOARD MEETING: SHARE THE STAGE, BUILD TRUST

Board meetings are often seen as the CEO’s moment to shine. Many first-time CEOs adopt a visible command-and-control style — speaking the most, presenting every slide and minimizing team input. But in trying to signal competence, they often signal defensiveness instead.

Successful CEOs know that control isn’t about talking the most. It’s about curating the right voices, cultivating talent and creating space for productive board engagement.

Take Rachel, a consumer goods CEO, who delegated key presentations to her functional leaders. This move showcased team depth, displayed top management team dynamics and allowed directors to engage directly with those closest to the operations.

DEBRIEF: REGAIN THE NARRATIVE

Post-meeting follow-ups are where trust is either reinforced or lost. When CEOs skip this step, they lose control of the narrative. This is also an area where delegation can backfire — the CEO should follow up with board members directly.

James, a renewable energy CEO, asked his team to handle follow-ups. Over time, directors bypassed him and went directly to his team, eroding his authority and clouding lines of accountability.

Meanwhile, another CEO, Sarah, took a different route. After board meetings, she initiated short follow-ups with each director. In those conversations, she clarified decisions and addressed misunderstandings. She discovered that board members were more supportive in private than in the group setting, often because there were fewer power dynamics or posturing among the directors. This gave her the confidence to personally lead the debriefings with the directors. Over time, her influence grew, and a more positive CEO-board relationship emerged.

When CEOs over-expose early, overcompensate during meetings and vanish after, they create a pattern of reactivity and mistrust: a vicious relationship cycle. Reversing this sequence — light previews, inclusive meetings, direct debriefs — builds trust and autonomy, generating a virtuous relationship cycle. Managing the sequence and structure of board interactions can turn a vulnerable relationship into a valuable one for strategic leverage.

La entrada Cómo los CEOs pueden construir una mejor relación con la junta directiva se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]> 272415 No cometa este error común al hacer networking https://dirigehoy.info/no-cometa-este-error-comun-al-hacer-networking/ Thu, 29 May 2025 13:00:32 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271976 Alguna vez se ha preguntado cómo puede dar seguimiento a las reuniones de networking de una forma que sea viable y efectiva.

La entrada No cometa este error común al hacer networking se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]>

No cometa este error común al hacer networking

M

ucho se ha escrito sobre los beneficios del networking al buscar trabajo.

El problema es que es poco probable que reciba alguno de esos beneficios si no hace un seguimiento después de las reuniones que ha solicitado, y ese es un fallo sorprendentemente común. Recientemente, antes de un seminario web para más de 1,000 exalumnos de escuelas de negocios y universidades europeas, preguntamos con qué frecuencia nuestros participantes habían recibido seguimiento de parte de las personas con las que se habían reunido por motivos de networking, y descubrimos que más de la mitad de ellos nunca volvieron a saber nada.

Entonces, ¿cómo puede usted dar seguimiento a las reuniones de networking de una forma que sea viable y efectiva?

Para ayudar a responder esta pregunta, pedimos a los participantes del seminario web que compartieran sus mejores y peores experiencias al relacionarse con personas que hacían networking, y recibimos más de 170 respuestas.

Cómo hacerlo bien

Entonces, ¿qué constituye un buen seguimiento?

Las tres respuestas principales que recibimos de nuestros encuestados fueron estas: Saber que su consejo había tenido un impacto positivo en la persona que se puso en contacto (43%); recibir un agradecimiento (23%); y saber que su consejo había sido seguido (22%). Muchos encuestados mencionaron lo valioso que fue recibir actualizaciones continuas de alguien a quien habían aconsejado. Como lo expresó una persona: “Se mantuvieron en contacto y me mantuvieron informado sobre su trayectoria profesional, a menudo recordándome que soy la razón de su ascenso… Obviamente, me sorprendí y me sentí feliz”.

Exprese su agradecimiento por el tiempo y los aportes de la persona.

Esto es sencillo. Puede implicar decir algo tan simple como: “Gracias nuevamente por su tiempo y sus ideas el día de ayer”. Una expresión oportuna y cortés de agradecimiento significa mucho.

Resalte la idea o consejo que le resultó más interesante.

La clave aquí es ser específico, lo cual le permite a la persona saber que usted estaba genuinamente interesado en lo que hablaron. También le brinda la oportunidad de halagarla de forma auténtica.

Pida con humildad si puede volver más adelante con preguntas adicionales durante su búsqueda de empleo.

Las personas que hacen esto casi siempre reciben una respuesta afirmativa, y al hacerlo activan una respuesta de “compromiso y coherencia”, como la describe el psicólogo Robert Cialdini en “Influence: The Psychology of Persuasion”. Cialdini descubrió que, si usted logra que alguien acepte verbalmente realizar una acción en el futuro, aumentará la probabilidad de que efectivamente la realice. En este caso, lo que usted espera es una respuesta a un correo electrónico de seguimiento que enviará más adelante.

Dejar pasar un tiempo y luego reiterar su agradecimiento, junto con una descripción de cómo le ha ayudado el consejo recibido, genera una gran confianza con su contacto y lo posiciona como el tipo de persona receptiva y proactiva que es agradable y gratificante apoyar.

La gratitud no necesita tomar mucho tiempo ni requerir gestos dramáticos. Considérela un punto de partida y no un punto final en una relación. Los siguientes pasos están completamente bajo su control. En lugar de paralizarse ante la idea de redactar una nota de agradecimiento o de olvidarse de quienes lo han apoyado tan pronto como hace clic en “Enviar”, juegue a largo plazo.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Much has been written about the benefits of networking when you’re looking for a job.

The problem is, you’re unlikely to receive any of those benefits if you don’t follow up after the meetings you’ve requested — and that’s a surprisingly common failing. Recently, before a webinar for more than 1,000 alumni of European business schools and universities, we asked how often our participants had received follow up from networkers with whom they’d met — and we learned that more than half of them had never heard a thing.

So how can you follow up on networking meetings in a way that is achievable and effective?

To help answer this question, we asked our webinar participants to share their best and worst experiences of engaging with networkers, and in response we received more than 170 responses.

HOW TO DO IT RIGHT

So what constitutes a great follow-up?

The top three answers we received from our respondents were these: Hearing that their advice had positively impacted the person who had reached out (43%); being thanked (23%); and hearing that their advice had been followed (22%). Many respondents mentioned how powerful it was to get repeat updates from someone they had advised. As one put it, “They kept in touch and kept me updated on their career journey, often reminding me that I am the reason for their rise … I was obviously stunned and happy.”

EXPRESS GRATITUDE FOR THE SUBJECT’S TIME AND INSIGHTS.

This is straightforward. It can involve saying something as simple as “Thank you again for your time and insight yesterday.” A timely, gracious expression of thanks means a lot.

HIGHLIGHT THE INSIGHT OR ADVICE THAT YOU FOUND MOST INTERESTING.

The point here is to get specific, which lets the subject know that you were genuinely interested in what you both talked about. It also allows you to flatter the subject in an authentic way.

HUMBLY ASK IF YOU CAN RETURN WITH ADDITIONAL QUESTIONS LATER IN YOUR JOB SEARCH.

People who do this nearly always get an affirmative response, and in doing so they activate a “commitment and consistency” response, as described by the psychologist Robert Cialdini in Influence: The Psychology of Persuasion. Cialdini found that if you get someone to verbally agree to take a particular action in the future, you’ll increase the likelihood that they will indeed take that action. In this case, what you’re hoping for is a response to a follow-up email you’ll send later.

Letting some time pass and then reiterating your gratitude, along with a description of how you’ve been helped by the advice you received, builds significant trust with your contact and establishes you as the kind of responsive and proactive mentee who is fun and rewarding to work with.

Gratitude doesn’t need to take a long time or require dramatic gestures. Consider it a starting point rather than an end point in a relationship. The next steps are entirely within your power. Instead of freezing up at the thought of writing a thank-you note or forgetting your advocates as soon as you hit Send, play the long game.

La entrada No cometa este error común al hacer networking se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]> 271976