E

stos deseos revelan lo que sus colaboradores pueden necesitar más allá de sus solicitudes, y lo que sus reacciones pueden revelar sobre lo que aún le falta por resolver.

— Seguridad: ¿Me siento seguro para hablar y actuar sin estar a la defensiva y sin sufrir consecuencias desproporcionadas?

Las solicitudes de los colaboradores suelen manifestarse como preocupaciones sobre la carga de trabajo, mediación de conflictos, críticas sobre el funcionamiento de las cosas o solicitudes de ajustes. Suenan como: “¿Podemos reconsiderar esta decisión?”, “Cometí un error, ¿puede ayudarme?” o “No estoy de acuerdo. ¿Puede explicarlo otra vez?”

Cuando los líderes se sienten inseguros en cuanto a su necesidad de seguridad, tienden a endurecer el control. Cuando se sienten seguros, pueden tolerar el desacuerdo y la incertidumbre sin ponerse a la defensiva.

— Cuidado: ¿Me cuidan más allá de mi utilidad o mi rendimiento?

Las solicitudes pueden incluir: “Necesito más apoyo”, “¿Puede orientarme en esto?” o “Esa retroalimentación no fue justa”.

Cuando los líderes tienen carencias en este aspecto, tienden a asumir demasiadas responsabilidades o a resentirse ante la dependencia. Cuando tienen un fuerte sentido interno del cuidado, pueden apoyar a los demás sin agotarse ni mostrar desprecio.

— Pertenencia: ¿Puedo ser yo mismo y mantenerme conectado?

Las solicitudes pueden sonar como: “¿Puedo participar en esa reunión?” o “Siento que mi opinión no ha sido escuchada”.

Cuando los líderes carecen de un sentido seguro de pertenencia, presionan a quienes lideran para mantener la armonía y perciben la franqueza o el desacuerdo como una traición. Cuando se sienten seguros, aceptan el desacuerdo y lo asimilan sin rechazarlo.

— Significado: ¿Importo? ¿Mi contribución tiene relevancia?

Esto se refleja en las solicitudes de retroalimentación, reconocimiento, visibilidad, desarrollo profesional y conversaciones sobre ascensos. Estas situaciones pueden resultar especialmente irritantes.

Cuando un líder se obsesiona con el control o persigue constantemente la validación, las solicitudes de crecimiento pueden poner de manifiesto su frágil sentido de significado. Sin embargo, cuando se sienten seguros, comparten la autoridad y buscan activamente desarrollar a otros.

Responder con amabilidad y convicción hacia uno mismo y hacia los demás

Cuando alguien le pida reconsiderar una decisión, admita un error o plantee un conflicto, observe si su propia sensación de estabilidad se ve afectada. Antes de reforzar el control, recuerde: “El desacuerdo no es un peligro. No estoy siendo atacado”. Después, responda. Agradezca a su colaborador por expresar lo que necesita y aclare qué es lo que puede ofrecer.

— Cuidado: Ofrezca su apoyo sin asumir demasiado.

Cuando alguien le pida orientación o tranquilidad, observe si surge en usted resentimiento o agotamiento. Esa reacción puede indicar una vieja creencia de que el cuidado debe ganarse. Recuérdese: “Su necesidad no me resta fuerza.” Luego delimite su apoyo. Dígale en qué está dispuesto a ayudar y qué sigue siendo su responsabilidad. Cuidar no significa rescatar, sino empoderar.

— Pertenencia: Manténgase conectado sin exigir armonía.

Cuando alguien se sienta excluido o ignorado, compruebe si el desacuerdo se percibe como rechazo. Si es así, recupere su equilibrio: Discrepar no equivale a desconectarse. Sintonice con lo que hay debajo de la solicitud. Pregunte cómo se vería la inclusión para esa persona. Conecte primero y, si es necesario, redirija la conversación. La pertenencia se fortalece cuando la honestidad se asimila en lugar de castigarse.

— Significado: Aclare el camino sin acaparar el poder.

Cuando alguien le pregunte sobre un ascenso, la visibilidad o el crecimiento, observe si su ambición le hace sentir comparaciones o amenazas. Recuérdese: “Su avance no disminuye mi valor”. Reconozca su deseo de contribuir. Invítelo a proponer cómo podría ampliar su impacto. Si existe un camino, defínalo con claridad. Si no, explique cómo se ve el desarrollo en este momento. El significado crece cuando la autoridad se comparte sin escasez.

A

estas alturas, la mayoría de las juntas directivas están convencidas de la necesidad de invertir en ciberseguridad. Entienden que un incidente cibernético grave implica altos costos, daña la reputación de la marca, puede devastar las operaciones, destruir la confianza del consumidor e incluso generar preocupaciones existenciales para la organización. Año tras año, la situación de la ciberseguridad sigue empeorando. Por ejemplo, el informe sobre delitos del FBI realizado en 2024, publicado la primavera pasada, reveló que las pérdidas por ciberdelitos aumentaron un 33% en comparación con el año anterior.

Con base en nuestras entrevistas a profundidad con más de 75 directores y ejecutivos que interactúan con juntas directivas, nos preocupa que, a pesar de que estas han puesto mayor énfasis en el riesgo cibernético, su capacidad para mitigarlo solo ha mejorado ligeramente.

Esto es lo que los directores deben hacer de manera diferente.

La falta de experiencia en ciberseguridad

Muchas juntas directivas reconocen que carecen de suficiente experiencia en ciberseguridad. Sin embargo, incluso cuando logran incorporar directores con conocimientos en la materia, los beneficios pueden verse limitados por la rapidez con la que evoluciona el entorno cibernético.

Lo que deben hacer las juntas directivas: En primer lugar, los directores deben evaluar la claridad, relevancia y accesibilidad de los informes de seguridad. En segundo lugar, deben confirmar que los esfuerzos y la cultura de ciberseguridad de la organización estén enfocados en la resiliencia y la continuidad del negocio, en lugar de centrarse de manera limitada en la implementación y prueba de controles técnicos. En tercer lugar, deben asegurarse de que las conversaciones sobre ciberseguridad sean frecuentes y estratégicas. Además, las juntas directivas deberían incorporar consultores externos para fortalecer su capacidad de ejercer una gobernanza adecuada en materia de ciberseguridad.

La IA es tanto una oportunidad como un riesgo

La IA está revolucionando la ciberseguridad de la misma forma en que está transformando los negocios: los actores maliciosos ahora pueden utilizarla para agilizar la generación de malware (código dañino que puede atacar sus sistemas) y aumentar la escala y la velocidad de los ciberataques mediante la automatización. Además, la IA puede emplearse para crear correos electrónicos de phishing sorprendentemente creíbles (por ejemplo, spear phishing asistido por IA), así como imágenes, audio y video para ataques personalizados altamente dirigidos, lo que puede derivar en pérdidas de millones de dólares.

Lo que deben hacer las juntas directivas: Las juntas directivas deben tratar la IA tanto como una oportunidad estratégica como un riesgo en términos de ciberseguridad y gobernanza. En la práctica, esto implica garantizar una supervisión estructurada de las amenazas impulsadas por IA, sus implicaciones éticas y las vulnerabilidades operativas.

Hágase preguntas como:

— ¿Estamos priorizando la integración de la IA porque realmente genera valor o solo porque todos los demás lo están haciendo?

— ¿Estamos haciendo concesiones innecesarias entre la adopción de IA y los riesgos asociados a ella?

— ¿Cómo están cambiando nuestros procesos clave debido a la IA y cuáles serían las implicaciones si esos procesos se vieran interrumpidos como resultado?

Las juntas directivas deben ejercer una supervisión significativa (comprendiendo las capacidades de la IA, definiendo objetivos estratégicos claros y comprometiéndose con la implementación de medidas de seguridad adecuadas) que esté a la altura del ritmo de los esfuerzos estratégicos que impulsan la integración de la IA.

El cumplimiento normativo no es sinónimo de seguridad

Las organizaciones lo suficientemente grandes como para contar con una junta directiva, a menudo, obtienen poco valor (o ninguno) de las regulaciones en ciberseguridad. Dado que cuentan con recursos suficientes para contratar talento de alto nivel en esta área, las regulaciones a las que están sujetas suelen ser irrelevantes o llegar en momentos poco oportunos.

Lo que deben hacer las juntas directivas: Las juntas directivas deben poner énfasis en los incentivos internos, la rendición de cuentas y la disciplina operativa, tratando la ciberseguridad como un componente central de la resiliencia y la competitividad a largo plazo.

Hágase preguntas como:

— ¿En qué medida los elementos de ciberseguridad están integrados en el desarrollo de nuestros productos y servicios?

— ¿La junta directiva está abordando la ciberseguridad de forma proactiva o reactiva?

— ¿Cómo puede una mejor ciberseguridad mejorar la experiencia del cliente y la reputación de la marca?

Las juntas directivas deben indagar activamente para identificar a los socios de alto riesgo, confirmar que las amenazas externas estén plenamente integradas en los planes de continuidad del negocio y verificar que existan redundancias adecuadas para funciones críticas. Asimismo, los directores deben incentivar a sus socios a adoptar una postura más avanzada, que reconozca el cumplimiento normativo como un factor de resiliencia y una ventaja competitiva.

E

l lenguaje de “lucha, huida o parálisis” para describir las respuestas instintivas de supervivencia del cuerpo ante amenazas percibidas es ampliamente comprendido. Pero algunos clínicos e investigadores ahora reconocen seis respuestas distintas ante las amenazas: luchar, huir, paralizarse, complacer/apaciguar (a veces denominado “adular”), adherirse/pedir ayuda, y colapsar. Aunque nuestras respuestas ante amenazas se originan en nuestras primeras experiencias de seguridad y peligro, no desaparecen cuando crecemos. Siguen siendo estrategias de supervivencia profundamente arraigadas, es decir, patrones que llevamos inconscientemente con nosotros a la vida adulta. Y, como era de esperarse, llevamos estas respuestas al trabajo.

Con consciencia y habilidad, usted puede identificar los patrones defensivos y modificar el entorno para que los empleados ya no tengan que recurrir a ellos, sino que puedan aportar sus mejores ideas, sinceridad y creatividad.

Leyendo las respuestas ante las amenazas

Cada comportamiento defensivo puede ser una oportunidad para que usted ofrezca mayor seguridad psicológica.

A continuación, exploraré las seis respuestas ante las amenazas, cómo suelen manifestarse en los lugares de trabajo y lo que usted puede hacer para crear condiciones más seguras y productivas.

1. Luchar

En las organizaciones, la respuesta de lucha suele aparecer como conducta combativa en reuniones, discusiones con colegas o una actitud excesivamente defensiva ante la retroalimentación. Un miembro del equipo podría interrumpir a otros, agravar los desacuerdos o imponer sus propias ideas de forma agresiva.

Cómo aumentar la seguridad psicológica:

— Modele calma y curiosidad.

— Reformule los desacuerdos como colaboración.

— Premie la cooperación por encima del combate.

2. Huir

La huida aparece cuando los empleados se retraen para evitar exponerse. Pueden rechazar oportunidades, evitar el conflicto permaneciendo en silencio durante las reuniones, o desconectarse cuando las discusiones se intensifican. Esto puede indicar una falta de seguridad psicológica: cuando las personas creen que hablar traerá castigo o vergüenza, desaparecer parece más seguro.

Cómo aumentar la seguridad psicológica:

— Invite a participar a las voces más silenciosas.

— Agradezca las contribuciones con calidez.

— Establezca normas de seguridad psicológica.

3. Paralizarse

La parálisis se manifiesta como incapacidad de actuar: las personas no pueden decidir, no pueden avanzar o responden con un automático “no sé” en las reuniones. Pueden parecer ausentes, dudar constantemente o quedarse atrapadas en la parálisis por análisis.

Cómo aumentar la seguridad psicológica:

— Normalice la incertidumbre.

— Divida los problemas en pasos más pequeños.

— Acompañe mediante la exploración.

4. Complacer/apaciguar (adular)

La respuesta de apaciguamiento puede aparecer cuando los empleados habitualmente están de acuerdo con los líderes, asumen trabajo extra para mantener contentos a los demás o reprimen su desacuerdo para evitar la desaprobación. Aunque esto puede parecer lealtad o trabajo en equipo, podría significar que las personas no se sienten seguras para expresar perspectivas auténticas.

Cómo aumentar la seguridad psicológica:

— Invite al disenso respetuoso.

— Distribuya el trabajo de manera equitativa.

— Elogie la franqueza.

5. Adherirse/pedir ayuda

En el lugar de trabajo, esta respuesta puede verse como empleados que buscan tranquilidad constantemente, dependen en exceso del gerente para recibir orientación o exageran las dificultades para llamar la atención. Estas conductas suelen reflejar una falta de confianza en que el apoyo estará disponible de manera constante a menos que se exija.

Cómo aumentar la seguridad psicológica:

— Cree ritmos de apoyo predecibles.

— Responda de manera consistente, no solo en emergencias.

— Fomente la autonomía.

6. Colapsar

El colapso es un cierre total. Las personas se desconectan, dejan de aportar ideas o adoptan una actitud apática de “¿para qué molestarme?”. Puede aparecer como presentismo, donde los empleados están físicamente en el trabajo, pero emocionalmente ausentes, o agotamiento, donde la chispa se ha apagado. Esta es una de las señales más claras de que se necesita seguridad psicológica: la gente se siente tan insegura que la autoprotección le exige un retraimiento total.

Cómo aumentar la seguridad psicológica:

— Acérquese con compasión.

— Aborde los factores de estrés sistémicos.

— Cree espacios de descanso y recuperación.

E

mpezar en un nuevo puesto dentro de un nuevo lugar de trabajo es emocionante, pero también puede ser incómodo. Independientemente de cuántos trabajos haya tenido antes, de repente se sentirá como el chico nuevo de la clase. ¿Cómo puede superar la torpeza de esas primeras semanas? ¿Hay alguna manera de sentirse a gusto cuando es nuevo? Y si es usted quien da la bienvenida a una nueva persona a su equipo, ¿qué puede hacer para allanarle el camino?

Es útil saber qué dificulta estas transiciones, de forma que usted pueda mitigar la incomodidad.

Su motor de predicción falla.

La fuente más significativa de incomodidad es que usted simplemente no está seguro de qué esperar. La falta de confianza sobre el futuro crea ansiedad. Y cuando no está seguro de lo que está pasando, puede ser difícil iniciar conversaciones con nuevos colegas o hablar.

Esta tendencia a permanecer en silencio se ve exacerbada por la preocupación de que dirá algo equivocado. Resulta que la gente se centra principalmente en la intención detrás de lo que dice, en lugar de las palabras específicas que usted usa para decirlo. Por lo tanto, es poco probable que los nuevos colegas se formen una impresión negativa de usted, debido a este enfoque en la intención y no en palabras específicas.

Para ayudar a facilitar el camino a un nuevo colega, trate de hacer que las cosas se sientan más seguras. Preséntelo a otros en la oficina. Hágale saber cómo fluye la jornada laboral. Si trabaja de forma remota, póngase en contacto con su nuevo colega al menos una vez al día.

Usted no conoce el idioma.

Incluso si está listo para hablar en el trabajo, hay todo un conjunto de jergas con las que probablemente no esté familiarizado. Vea si un colega puede armarle una lista de acrónimos y frases de uso común en la empresa. Luego, obtenga su permiso para enviarle un correo electrónico o un mensaje de texto cuando aparezca una nueva frase que usted no conoce.

Si está trabajando con alguien nuevo, intente ponerse en la mente del principiante. Cuando se encuentre usando algunos de los términos locales, defínalos.

No tiene un equipo… todavía.

Quizá la parte más difícil de empezar un nuevo trabajo es que todavía no tiene un grupo de personas con las que se sienta cómodo. Recuerde, eso requiere tiempo. Puede empezar por tener conversaciones con algunas personas. Descubra cómo se involucran los grupos. ¿Hay pausas para el café o almuerzos compartidos? No tenga miedo de pedirle a alguien que lo ayude a conocer a sus nuevos colegas.

Cuando tenga un nuevo compañero en el trabajo, ayúdelo a conocer gente e inclúyalo en las conversaciones del lugar de trabajo. Asegurarse de que los nuevos empleados se conecten con otros les ayuda a establecerse y también ayuda a mejorar la retención.

En última instancia, recuerde que está más preocupado que los demás acerca de la incomodidad de ser nuevo en el trabajo. En unas seis semanas, la mayor parte de su ansiedad se desvanecerá. Desarrollará nuevos hábitos, entenderá gran parte de la nueva jerga y tendrá colegas que lo podrán guiar.

L

os ataques de pánico no vienen con una advertencia, le pueden pasar a cualquiera, en cualquier momento.

Me comuniqué con la Dra. Sridevi Kalidindi, líder clínica nacional, psiquiatra consultora galardonada y entrenadora ejecutiva con sede en el Reino Unido, para comprender lo que debemos saber sobre los ataques de pánico y lo que podemos hacer en caso de sufrir uno.

¿Qué causa un ataque de pánico? ¿Y cómo podría sentirse?

Los ataques de pánico son causados por la estimulación del sistema nervioso simpático. Procesamos estímulos temerosos y amenazantes en nuestra amígdala. Cuando surgen emociones de miedo y amenaza, su cerebro entra en acción, haciéndole creer que está en peligro mortal. Una cascada de sustancias químicas se libera en el torrente sanguíneo. Esto pone en modo de “luchar, huir, congelarse o apaciguar”.

¿Cuales son los síntomas?

Los síntomas físicos y cognitivos de un ataque de pánico incluyen la aparición rápida y simultánea de una serie de síntomas característicos, que pueden incluir, pero no se limitan a, sudoración, temblores, dolor torácico, náuseas y miedo a la muerte inminente.

Los ataques de pánico pueden aparecer de la nada y algunos pueden desencadenarse por situaciones particulares. A esto le sigue una preocupación persistente de que el ataque de pánico pueda volver a ocurrir, lo que lleva a evitar la situación y otros comportamientos de búsqueda de seguridad, que son acciones innecesarias, empleadas para detener una catástrofe temida.

¿Qué podemos hacer en el momento, si estamos en el trabajo?

Es posible comenzar a sentir que se avecina un ataque de pánico. Los tipos de síntomas pueden ser diferentes para cada persona, pero generalmente incluyen una combinación de los síntomas que describí.

Si siente alguno de estos síntomas, primero respire profundamente. Sepa que los síntomas pueden ser desagradables, pero pasarán. Ahora dígase a usted mismo que la sensación que siente es probablemente una sensación corporal normal y no una condición de salud grave, para no causar una mayor estimulación del sistema de lucha o huida.

A continuación, pruebe técnicas autocalmantes, que activan el sistema nervioso parasimpático. He aquí dos formas de hacerlo:

— Practique la “respiración cuadrada”. Esto implica imaginar su respiración como un cuadrado: inhale durante cuatro segundos, contenga la respiración durante cuatro, luego exhale durante cuatro y sostenga durante cuatro nuevamente.

— Esté presente en el momento. Solo enfóquese en la experiencia del momento presente, usando todos sus sentidos y no sus pensamientos.

¿Qué no debemos hacer en absoluto?

Trate de no salir de la situación en la que está experimentando el ataque de pánico. La razón de esto es que cuando permanece en la situación, la ansiedad se estabilizará y luego disminuirá naturalmente. Una vez que lo haya experimentado, debería volverse más rápido, hasta que, con suerte, pueda desaparecer por completo.

Luego, trate de no emplear otros comportamientos de búsqueda de seguridad para tratar de asignar significado a las circunstancias particulares presentes en ese momento. Los comportamientos de búsqueda de seguridad son acciones innecesarias que instintivamente empleamos para detener una catástrofe temida. Un ejemplo de tal comportamiento sería dejar la situación que cree que ha desencadenado el ataque de pánico, por ejemplo, estar en una habitación que le trajo ciertos recuerdos.

T

an solo en los Estados Unidos, el daño anual de la ciberdelincuencia ha aumentado un 33%, alcanzando los 16 mil millones de dólares en 2024. La gran mayoría de estas brechas se deben a errores humanos, como una mala configuración de sistemas y dispositivos, el manejo inadecuado de información o dispositivos de almacenamiento, y la manipulación por parte de actores maliciosos. Sin embargo, si el factor humano es el eslabón más débil en la seguridad de la información, también es el área en la que una solución adecuada puede tener el mayor impacto.

La buena noticia es que existen estrategias conductuales bien estudiadas para influir en las personas y lograr que actúen de forma más prudente y responsable. A lo largo de los años, nos hemos enfocado en comprender cómo los comportamientos individuales, la cultura organizacional y los factores psicológicos influyen en las prácticas y decisiones en materia de ciberseguridad. En este artículo, aplicamos el Neidert’s Core Motives Model (que uno de nosotros desarrolló) para guiar a los líderes en cómo influir positivamente en el comportamiento en torno a la seguridad de la información dentro de sus organizaciones mediante un proceso de influencia interpersonal.

1. Cree una conexión

Antes de poder liderar con credibilidad, debe establecer una conexión. En general, las personas tienen más probabilidades de seguir sus indicaciones una vez que: (a) sienten que usted las aprecia y que usted también les agrada, (b) realmente lo consideran parte de su grupo, y (c) usted les ha hecho favores que generan un sentido de obligación.

Establezca el tono adecuado

Los demás dicen “sí” cuando usted les agrada y creen que usted también los aprecia. Cuando muestra apertura y accesibilidad, a menudo ellos reflejan esa actitud. En ciberseguridad, generar empatía mediante la simpatía y una comprensión compartida con los empleados de todos los departamentos es esencial para fomentar la cooperación e impulsar eficazmente las iniciativas de seguridad en toda la empresa.

2. Reduzca la incertidumbre

Una conexión interpersonal bien establecida convencerá a muchas personas, pero no a todas. Algunas dudarán porque no están seguras respecto al comportamiento que se les solicita. Estas personas buscarán alguna garantía de que la solicitud es razonable. En algunos casos, eso significa recurrir a figuras de autoridad creíbles en busca de orientación sobre cómo pensar y actuar. En otros casos, buscarán referencias en sus compañeros.

Utilice su autoridad creíble

Puede que usted no sea un experto en ciberseguridad, pero puede demostrar su credibilidad y apoyarse en ella. Cuando usted, como líder, instruye personalmente a su equipo a cumplir con la seguridad de la información corporativa, o mejor aún, participa usted mismo, tendrá más probabilidades de alcanzar el resultado deseado.

3. Inspire la acción

Incluso con una relación ya establecida y una menor incertidumbre, las personas aún necesitan empujones para actuar realmente sobre una solicitud. Para animar a los individuos a salir de su zona de confort, es necesario recordarles que se han comprometido con comportamientos de seguridad de la información en el pasado. Por lo tanto, los líderes deben aprovechar el poder de los compromisos pasados de los empleados, como hacer que acepten y firmen una política de seguridad de la información corporativa, como una forma de fomentar comportamientos de seguridad coherentes en el futuro.

Suscite un compromiso público

Las personas quieren ser coherentes. Una vez que han adoptado una postura o se han comprometido con una determinada acción, tienden a cumplirla y sienten una obligación interna de comportarse en consecuencia. Recomendamos añadir una frase como: “No haré clic en enlaces sospechosos” o “Mantendré una actitud de alerta continua ante posibles intentos de phishing” al final de una capacitación en ciberseguridad.

La seguridad de la información forma parte de una cultura organizacional saludable. Para lograrlo, puede utilizarse un enfoque sistemático de influencia social que fomente comportamientos alineados con la seguridad y una cultura organizacional en materia de seguridad de la información que beneficie a todos.

«

Use una contraseña segura» es el “use protector solar” del mundo digital: Todos saben que es un buen consejo, pero pocas personas realmente lo siguen. La verdad es que la seguridad de las contraseñas sigue siendo una preocupación común y subestimada. Y para las empresas, uno de los mayores desafíos para reforzar su seguridad es lograr que los empleados practiquen una mejor higiene de contraseñas.

He aquí cinco recomendaciones que los gerentes y los departamentos de tecnología de la información pueden compartir con los empleados y equipos para ayudarlos a encontrar (y usar) el nivel adecuado de protección para cualquier situación.

Nivel uno: La contraseña desechable

Una contraseña desechable es aquella que se utiliza con una dirección de correo electrónico desechable. Si alguna vez ha creado una dirección de correo electrónico para usar una prueba gratuita, la idea es básicamente la misma. Estas cuentas de un solo uso son particularmente útiles si sabe que durante el resto de la vida útil de esa cuenta estará suscrito a un aluvión interminable de correos electrónicos de ventas no leídos. Las contraseñas sin importancia para estas cuentas triviales proporcionan protección en su insignificancia. Si estas contraseñas son robadas o estas cuentas son hackeadas, no se pierde información crítica ni contraseñas. Este robo no pondrá en riesgo ninguna cuenta o contraseña crítica.

Para estas cuentas, podría usar una contraseña tan simple como una palabra, algunas letras y un carácter especial. Algo así como “¡Frodo123!” Pero nunca vuelva a usar esta contraseña con ninguna otra cuenta de correo electrónico. Reutilizar una contraseña simple en múltiples plataformas puede ser el beso de la muerte.

Nivel dos: Una frase de contraseña

Las contraseñas que tienen cuatro o cinco caracteres, independientemente de la combinación de números, letras o símbolos, son igualmente vulnerables. Es por eso que, los expertos ahora recomiendan al menos 12 caracteres para una contraseña. El problema es que es difícil recordar un montón de contraseñas largas y complicadas. Aquí es donde entran las frases de contraseña.

Una frase de contraseña es más larga que una simple contraseña de una palabra, pero aun así es fácil de recordar. La mayoría de nosotros deberíamos usar frases de contraseña en lugar de palabras para aumentar la longitud de los caracteres, pero no deberían ser algo tan simple como las letras de las canciones (los hackers profesionales conocen esta estratagema desde hace años). Usar “everybreathyoutake”, “oopsididitagain” o “igottafeeling” es prácticamente pedir ser hackeado. He aquí un mejor ejemplo: “In1984VanH@lenRock$!” Aunque estas contraseñas no son el estándar de oro de una buena administración de contraseñas, son útiles para aquellos que no necesitan practicar regularmente una buena higiene de contraseñas.

Nivel tres: Una frase de contraseña que utiliza un patrón

Esta es una contraseña que se puede incorporar en diferentes plataformas, pero es justo lo suficientemente diferente como para permitir que esa contraseña no se use dos veces. Por ejemplo, si tiene varias cuentas de redes sociales, puede usar una palabra con un color (y un patrón de número/carácter único) en esas cuentas. Por ejemplo: “urRED!@7am&8pm” para Instagram, “urWHITE!@7am&8pm” para Facebook y “urBLUE!@7am&8pm” para LinkedIn.

Una advertencia: He trabajado en organizaciones que han exigido que las contraseñas se cambien cada 90 días. En este caso, he visto a personas usar las cuatro estaciones para alinearse con los tiempos de actualización requeridos. Por ejemplo: “¡Primavera2023!”, “¡Verano2023!”, “¡Otoño2023!”, “¡Invierno2023!”. Una vez más, un hacker profesional será capaz de descifrar este código en menos de un minuto. Use una combinación que sea específica para usted, y solo para usted.

Nivel cuatro: Una frase de contraseña con autenticación de dos factores

Se recomienda la autenticación de dos factores para cuentas más confidenciales, como aquellas con información bancaria, correos electrónicos de trabajo y uso compartido de archivos. Esto puede depender de un texto de confirmación, correo electrónico, biométrico o token, ya sea un control físico o un sistema de autenticación como Google Authenticator. Al incorporar la autenticación de dos factores junto con una frase de contraseña compleja, está minimizando en gran medida sus posibilidades de ser hackeado. Si bien no es perfecta, la autenticación de dos factores brinda al usuario algo que cualquier profesional de seguridad le dirá que es valioso: Lo convierte en un objetivo mucho más difícil, lo que generalmente significa que su adversario probablemente pasará a víctimas más fáciles.

Nivel cinco: Software de gestión de contraseñas con autenticación de dos factores

Si bien una frase de contraseña compleja junto con la autenticación de dos factores es la mejor manera de asegurar su información de inicio de sesión, memorizar, registrar y/o compartir esta información puede ser un problema. Por esta razón, las organizaciones que comparten información de inicio de sesión deben hacer que los empleados utilicen un software de administración de contraseñas, como 1Password o Dashlane. Aunque no es infalible, un administrador de contraseñas ayuda a los empleados que podrían practicar una higiene cibernética deficiente a evitar que los datos se filtren involuntariamente.

Las cuentas compartidas también presentan un riesgo inherente. En el momento en que comparte una contraseña con otra persona, las vulnerabilidades y la probabilidad de ser hackeado aumentan. Si va a compartir una contraseña, debe cambiarla al menos cada 90 días y tan pronto como cualquier persona con acceso a la contraseña abandone su organización. Solo asegúrese de evitar los formatos fácilmente anticipados mencionados anteriormente.

La mala gestión de contraseñas ha sido la principal causa de fugas de datos durante más de 10 años. Un millón de contraseñas son robadas cada semana. El uso de información de inicio de sesión robada es el segundo método más común de violación de datos. El 2022 Verizon Data Breach Investigations Report explica que, cuando se dirigen a empresas y organizaciones, los actores hostiles a menudo acceden a las redes a través de contraseñas débiles o robadas. De hecho, el 82% de las violaciones de seguridad que ocurren dentro de los ataques básicos a aplicaciones web se logran robando credenciales como contraseñas.

Las empresas tienen que encontrar el enfoque más seguro que los empleados realmente seguirán. Al establecer políticas de seguridad de contraseñas, tenga esto en cuenta. El mejor sistema del mundo no le servirá de mucho si los empleados terminan trabajando en su contra. Entonces, aunque las empresas deben trabajar para mostrar a los empleados que estar seguros y usar una buena higiene de contraseñas no tiene por qué ser una carga, también deben tratar de lograr un equilibrio que funcione para sus empleados.

¿

Qué deben hacer los empleados cuando nuestros líderes se niegan a reconocer las noticias que dañan nuestro bienestar mental y emocional? ¿Cómo defendemos lo que creemos si nuestras culturas de trabajo no se sienten seguras?

Para responder a estas preguntas, hablé con Myisha T. Hill, educadora, defensora y empresaria contra el racismo. A continuación se muestra una versión editada de nuestra conversación.

Si siento fuertemente que mi empleador debe abordar una noticia que está ignorando, ¿a quién debo acercarme y qué debo decirle?

Primero, acérquese a sus compañeros o a un Grupo de Recursos para Empleados (ERG, por sus siglas en inglés), si su empresa tiene uno, para ver si otras personas sienten lo mismo que usted y lo apoyarían para hablar. Si no tiene un ERG, comuníquese con sus pares para evaluar si otras personas se han visto afectadas por las noticias en curso.

Después de obtener más información sobre cómo se sienten los demás acerca de la situación, acérquese a su gerente y comparta sus inquietudes. Haga preguntas para obtener más información sobre lo que puede estar impidiendo que su gerente aborde el problema con su equipo. Puede decir: “Tengo curiosidad por qué el liderazgo no está tomando una postura sobre el tema XYZ”.

Escuche atentamente su respuesta, pero no dude en presionar más si esa respuesta es vaga o inútil. Puede demostrar que está realmente interesado en ofrecer soluciones haciendo un seguimiento con algo como: “Si hay dudas acerca de hablar sobre esto, ¿hay alguna otra forma de abordar la inquietud? ¿Cómo podemos crear un espacio seguro para los empleados afectados o brindarles más apoyo?”

¿Qué consejo les da a los jóvenes profesionales que luchan con culturas laborales que carecen de espacios seguros para conversaciones difíciles?

Si trabaja en un entorno que no es propicio para las conversaciones sobre inclusión y pertenencia, está bien quedarse callado o desconectarse. Del mismo modo, si no se siente psicológicamente seguro al acercarse a su jefe u otros líderes, está bien dar un paso atrás.

En mi opinión, nunca necesita “permiso” para dar un paso atrás. Sentimos la necesidad de dar lo mejor de nosotros en cada momento de nuestras vidas. Pero no es sostenible. Tiene que mantener su cuerpo y mente saludables antes de involucrarse en la creación de cualquier cambio significativo en el mundo. Eso no es egoísmo, es autocuidado.

Si no puede hablar, incluso cuando algo le importa profundamente, ello podría reflejar la cultura en la que trabaja, y no sus creencias y valores personales. Si está abogando por un cambio y se siente abrumado, recuerde que está haciendo lo mejor que puede. El agotamiento en el activismo es real, así que aprenda a cuidarse. A veces, hacer eso puede ser su propia forma de activismo, especialmente si proviene de comunidades marginadas o vulnerables.

Realmente creo que el apoyo de la comunidad y la atención de la salud mental son importantes para procesar noticias o información angustiantes. Encuentre su comunidad fuera del trabajo. Esto es útil incluso cuando tiene un lugar de trabajo donde lo apoyan. Busque siempre personas o grupos fuera del trabajo que reflejen sus valores, con los que pueda mantener conversaciones curiosas y significativas, y alrededor de los cuales se sienta visto y valorado. Ya sea que se trate de su círculo de amigos cercanos, vecinos que lo apoyan o un grupo de identidad colectivo, encontrar un espacio donde pueda ser usted mismo es importante para su bienestar físico y mental.

E

n marzo del año pasado, la inteligencia artificial detectó un ciberataque sofisticado y altamente dirigido a múltiples empresas. La brecha explotó una vulnerabilidad de día cero (una falla no intencional en el software o hardware, que puede ser aprovechada por los ciberdelincuentes) y fue detectada, investigada y contenida por la IA. Dos semanas más tarde, esta campaña se atribuyó públicamente a un actor estatal chino conocido como APT41. Las organizaciones amenazadas por el ataque incluían entidades gubernamentales, infraestructuras críticas, grandes empresas, pero también, sorprendentemente, empresas medianas.

Entre los ciberdelincuentes existe la idea errónea de que las empresas medianas hacen muy poco para reforzar su ciberseguridad, lo que las convierte en objetivos atractivos. A menudo se utilizan como vía de acceso a objetivos de mayor valor, sistemas críticos e información altamente clasificada. La mayoría de las empresas planean realizar, o han empezado a hacer, los generalizados cambios tecnológicos organizacionales que definen una transformación digital, y dicen que estos ajustes pronto serán esenciales para su competitividad.

Este tipo de disrupción es intolerable para las empresas medianas. Los ciberataques no sólo son potencialmente perjudiciales para las relaciones con los clientes y para la reputación de la organización en general, sino que el costo puede ser enorme. En el caso de los ataques de ransomware, el coste de recuperación de un apagón es a menudo 10 veces superior a la cantidad exigida como rescate por los atacantes.

Sin embargo, los retos son multifacéticos. Las empresas medianas carecen de recursos y se ven especialmente afectadas por la escasez global de ciberhabilidades. Sus equipos de seguridad, pequeños o inexistentes, tienen la tarea de defender a la empresa tanto de campañas sofisticadas, novedosas y dirigidas, como de rápidos ataques de tipo “smash-and-grab”,  mientras gestionan una plantilla cada vez más distribuida y una infraestructura digital compleja. Estas amenazas son demasiado rápidas o sigilosas para que los seres humanos puedan enfrentarse a ellas y el número de nuevas vías de entrada de los hackers crece a un ritmo demasiado rápido como para que los equipos de seguridad puedan monitorearlas.

El simplemente tratar de impedir que los atacantes entren en los sistemas no funciona ante los ataques avanzados a los que ahora se enfrentan estas empresas. En su lugar, los líderes empresariales deben contener rápidamente los ataques y minimizar las disrupciones, de forma que la organización no se vea afectada negativamente. Emplee estas estrategias para responder eficazmente.

— Vigile y dirija: Una vez que el atacante consolida una cabeza de playa dentro de una organización, es vital que el equipo de seguridad vigile continuamente el comportamiento anormal para detectar las señales de los ataques emergentes. Siempre hay un periodo en el que el atacante tiene un punto de apoyo inicial y está calculando qué movimiento hacer a continuación; este periodo puede utilizarse en beneficio de la empresa.

— Siempre espere una brecha: Las empresas deben poner a prueba sus capacidades actuales y monitorear constantemente si los mecanismos existentes dan suficiente aviso y son capaces de mantener a raya las amenazas el tiempo suficiente para que la empresa pueda actuar. ¿En qué punto del ataque se alerta al equipo de seguridad? ¿Las defensas frenan al atacante, dando al equipo la oportunidad de contraatacar? Segregar las redes dificultará el movimiento lateral del atacante.

— Cree una cultura de seguridad: Los líderes de la empresa deben hablar de la importancia de la ciberseguridad, y todos los departamentos deberían saber que la ciberseguridad es relevante para ellos. La junta directiva debe ser informada regularmente sobre ciberseguridad y los proveedores de seguridad deben participar en este proceso. Lo ideal es que el jefe de seguridad de la información forme parte del equipo de alta dirección.

— Revise su cadena de suministro: Los atacantes están recurriendo a los proveedores o a pequeños vendedores externos para encontrar vulnerabilidades y entrar al corazón de los sistemas críticos. ¿Qué tan robusta es la seguridad de sus proveedores? ¿Disponen de certificaciones externas que verifiquen que se toman la seguridad en serio?

L

a gestión de la percepción es una parte fundamental del trabajo de todo líder. La percepción que las personas tienen de los líderes impacta directamente en su reputación, credibilidad y estatus, lo cual a su vez influye en sus oportunidades, asignaciones, autonomía y, en última instancia, en su trayectoria profesional.

Para las personas líderes que no se ven ni actúan como el modelo mental que solemos tener de un líder (que históricamente ha significado ser blanco, heterosexual, hombre, sin discapacidades y proveniente de un entorno socioeconómicamente privilegiado), el trabajo de gestión de la percepción es aún más exigente, ya que los aspectos esenciales de su identidad son vistos como divergentes, o incluso antitéticos, de las cualidades de un líder arquetípico.

Esto significa que, además de sus responsabilidades cotidianas, las mujeres en puestos de liderazgo pueden encontrarse luchando contra estereotipos que tienen una carga emocional y son más difíciles de eliminar una vez que se activan en la mente de sus colegas.

¿Qué pasaría si, en lugar de librar una guerra imposible de ganar contra los prejuicios y expectativas sobre quiénes son, las mujeres líderes pudieran tomar el control de sus narrativas y redirigir la forma en que son vistas? Para delinear un enfoque práctico de gestión efectiva de la percepción, analizamos entrevistas realizadas a cientos de mujeres profesionales, identificando estrategias comunes que utilizan para construir, comunicar y asumir narrativas que convierten los posibles obstáculos en ventajas profesionales y éxito a largo plazo.

Los enfoques que describimos demuestran que es posible apropiarse de su historia y moldear cómo es percibida, incluso cuando las probabilidades parecen estar en su contra.

Cree una contranarrativa

Al principio de su carrera, Ashley, una líder australiana en servicios financieros, recibió dos comentarios devastadores. Primero, le dijeron que carecía de los instintos de «matar o morir» necesarios para ascender debido a su carácter tranquilo y reservado. Luego, le dijeron que su título en artes liberales hacía que sus colegas cuestionaran su capacidad cuantitativa.

Tras superar la conmoción inicial, Ashley decidió que quería tomar el control de cómo estaba siendo percibida. Durante los meses siguientes, emprendió una campaña para lograr que las personas la vieran como ella se veía a sí misma. Comenzó a recordarles a sus superiores que tenía una especialización secundaria en estadística y utilizó un lenguaje más enérgico para describirse en sus autoevaluaciones y revisiones de desempeño. Se ofreció como voluntaria para liderar el modelado de una previsión financiera compleja: un proyecto de alto riesgo, y que logró sacar adelante.

De manera crucial, Ashley no solo mostró sus fortalezas, sino que lo hizo de formas que resonaban con sus superiores. Como resultado, logró replantear la forma en que las personas en su empresa la veían. No intentó convertirse en alguien que no era. En cambio, se enfocó en cualidades que sabía que eran valoradas y que podía demostrar con excelencia. Esta congruencia entre sus valores personales, las necesidades de su empresa y su visión de cómo quería ejercer el liderazgo le permitió cultivar una identidad de liderazgo auténtica y estratégica.

Utilice la asociación positiva para cambiar las percepciones

Anna, quien ascendió en las filas de una gran firma consultora, llevó a cabo una campaña para cambiar las percepciones sobre sus intenciones profesionales. Anna pensaba que la penalización por maternidad, según la cual se asume que las mujeres con hijos son menos competentes y comprometidas que otras personas, especialmente los hombres, era “una reliquia del pasado” y no esperaba que se manifestara de forma tan marcada en su propia carrera.

Fue rechazada para un puesto emocionante en una nueva ciudad, y eventualmente se enteró de que nunca fue considerada como una candidata viable porque la dirección presumió que no querría mudarse debido a su familia. Decidió entonces que quería tomar más control de su futuro y actuar estratégicamente para corregir suposiciones sobre sus preferencias y deseos que estaban arraigadas en prejuicios. De forma estratégica, Anna fue cuidadosa e intencional al reconfigurar las suposiciones que la habían frenado, sabiendo que la cultura de su empresa tendía a penalizar a quienes cuestionaban abiertamente las retroalimentaciones o decisiones.

Durante el año siguiente, Anna levantó constantemente la mano para pedir nuevas asignaciones, siempre mostrándose flexible, con visión de futuro, y expresando su entusiasmo por nuevos desafíos. Anna expuso su preparación de tal forma que las personas en puestos de liderazgo la percibieran como entusiasta y comprometida. De hecho, comenzaron a llamarla “ambiciosa” y a describirla como “ansiosa y lista para cualquier reto”. El enfoque de Anna evidenció su disposición y, al mismo tiempo, generó una sensación de calidez y una mayor confianza entre las personas cuyas percepciones eran más importantes.

En menos de dos años, a Anna se le ofreció un puesto similar al que originalmente le habían negado.

Transforme la retroalimentación en poder

Lisa Sun, CEO de Gravitas, era una consultora de primer año cuando recibió esta retroalimentación en su evaluación anual: “Lisa da la impresión de ser joven y excesivamente entusiasta en ocasiones. Debería procurar tener más seriedad”. Inicialmente, tras sentir que quería esconderse, decidió que no permitiría que la retroalimentación la disminuyera ni confirmara sus temores de no encajar en un entorno donde la mayoría de los líderes no se parecían a ella.

En su lugar, decidió adoptar una actitud de curiosidad y comenzó a hacer preguntas a sus mentores y colegas: ¿Cómo encontraban o desarrollaban la confianza las personas líderes a su alrededor? ¿Qué les daba la capacidad para transmitir autoridad y seguridad? Lisa no solo aceptó la crítica, sino que adoptó una mentalidad de investigación para poder decidir por sí misma si la seriedad era una cualidad de liderazgo importante y determinar cómo podría cultivarla en su interior.

La decisión de Lisa de tomarse su tiempo y entrevistar a todas las personas de la empresa que quisieran hablar con ella sobre el tema le permitió cultivar un estilo de autoridad que se sintiera auténtico.

Lisa llegó a convertirse en socia junior en la firma, y años más tarde fundó la marca de estilo de vida y ropa Gravitas, donde utilizó lo que aprendió para ayudar a otras mujeres a replantear su confianza y poder, dentro y fuera del vestidor.

Por dónde empezar

La próxima vez que reciba una retroalimentación que no le convenza, considere las siguientes acciones:

Paso 1: Haga una pausa, evalúe y aproveche su complejidad.

En lugar de minimizar las complejidades de su identidad para encajar en un modelo ajeno, reconsidere cómo puede resaltar dimensiones importantes de su historia y construir su carrera desde una base de autoconocimiento.

Paso 2: Comuníquese con poder y estrategia.

No solo cambie sus acciones, sino también alinee su comunicación para que las personas a su alrededor vean, escuchen y experimenten a la “nueva” usted.

Paso 3: Construya una coalición.

Consiga que mentores y patrocinadores participen activamente en su campaña. Las personas líderes exitosas construyen puentes con otras similares a ellas y también con quienes son diferentes.

Paso 4: Repita su mensaje.

Cambiar las percepciones no es un esfuerzo de una sola vez. Cuente la historia que quiere que se escuche, y cuéntela una y otra vez.

Para quienes lideran en la complejidad de los entornos laborales modernos, trazar proactivamente el sesgo que podrían enfrentar, definir su imagen con su propia voz y transformar la retroalimentación en combustible constituye un nuevo y audaz libro de jugadas para avanzar.