L

a incertidumbre en el mundo de los negocios ofrece una excelente oportunidad para que los narcisistas emerjan como líderes. Dado esto, no sorprende que los líderes narcisistas se puedan encontrar en múltiples posiciones de autoridad en todas las organizaciones.

Seguir a un líder narcisista puede tener algunas ventajas, pero su verdadera naturaleza tiende a emerger con el tiempo. Esta incluye comunicación hostil y abusiva con los seguidores, comportamiento poco ético, coerción para participar en actos poco éticos y culturas organizacionales menos colaborativas. Los efectos dañinos a largo plazo de los líderes abusivos y narcisistas pueden resultar en la destrucción de la reputación, la autoestima y la confianza de un seguidor.

Si se encuentra trabajando con un líder narcisista, especialmente al principio de su carrera, cuando puede tener menos flexibilidad en cuanto a con quién trabaja, le recomendamos que pruebe estas estrategias:

1. Use sus fallas para subir la escalera

Si el líder de su equipo es altamente narcisista, querrá llevarse todo el crédito. Permítales, o mejor aún, comparta sus ideas con ellos y déjelos tomar el crédito compartido. Los líderes narcisistas se enfocan principalmente en sí mismos, en su carrera, en sus oportunidades de promoción, etc., pero si lo ven como alguien que puede ayudarlos a lograr sus objetivos, es probable que quieran mantenerlo cerca, lo que a menudo es seguido por aumentos salariales e incluso promociones.

Esta es solo una estrategia sobre cómo manejar a los líderes narcisistas, y recomendamos abordarla con precaución. Si bien puede ayudarlo a avanzar, no espere que su líder cuide su carrera o se preocupe por su bienestar. Es importante destacar que, si encuentra que de todos modos la relación se vuelve abusiva, priorice su bienestar y comience a buscar otras opciones.

2. Trabaje en su autoestima y confianza para ser menos susceptible

Otra forma de protegerse de los narcisistas es trabajar para aumentar su autovaloración y autoestima. Las personas con baja autoestima pueden aceptar comportamientos despectivos o agresivos hacia ellas, porque tienen bajas percepciones de su propio valor.

Una forma sencilla de aumentar su autoestima y confianza es llevar un diario de positividad. Haga una lista de todos sus logros y aspectos positivos. Cada día, escriba lo que lo hace sentir bien consigo mismo. Si alguien le hace un cumplido (incluso algo tan simple como “Me encantó el cómic que usaste en las diapositivas de hoy”), escríbalo. Si hizo un esfuerzo por hablar con alguien nuevo, escriba cómo lo hizo sentir eso. Esta es una práctica pequeña, pero lo ayudará a generar confianza y ser menos vulnerable al encanto de un líder narcisista.

Otra forma es tener la intención de hacer amigos en el trabajo y rodearse de una comunidad de apoyo que pueda animarlo y tranquilizarlo cuando esté cuestionando su autoestima. Únase a grupos de recursos para empleados, para conocer personas con ideas afines; pídales a sus compañeros que hablen mientras toman un café o asista a eventos de la empresa donde pueda conectarse con otras personas.

Somos humanos y podemos tener pensamientos negativos sobre nosotros mismos y nuestros comportamientos de vez en cuando. Sin embargo, al aumentar su autoconciencia y sentido de comunidad, comenzará a ver un cambio general en la forma en que se ve a sí mismo y a su autoestima.

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urante décadas, hemos vivido vidas cada vez más solitarias y aisladas. A medida que nuestra conexión social disminuyó, también lo hizo nuestra felicidad y salud mental.

Para aprender más, realizamos una encuesta con la Conference for Women en la que preguntamos a casi 1,500 participantes acerca del sentido de comunidad en sus trabajos. Descubrimos que, cuando las personas tenían un sentido de comunidad en el trabajo, mostraban un 58% más de probabilidades de prosperar en el trabajo, un 55% más de compromiso y un 66% más de probabilidades de permanecer en su organización.

He aquí hay varias formas en que las empresas han construido exitosamente un sentido de comunidad.

Crear oportunidades de aprendizaje mutuo.

Tras crear hace años una universidad interna para la formación, Motley Fool, la empresa asesora bursátil, se dio cuenta de que los profesores sacaban incluso más partido que los alumnos. La retroalimentación condujo a un programa de entrenamiento vibrante en el que aproximadamente el 10% de los empleados actúan como entrenadores de otros empleados.

Aprovechar el poder de la nostalgia.

La nostalgia puede ayudar a contrarrestar la ansiedad y la soledad, alentar a las personas a actuar con más generosidad entre sí y aumentar la resiliencia. La investigación también ha demostrado que cuando las personas sienten nostalgia durante unos minutos antes del comienzo de su jornada laboral, son mejores para lidiar con el estrés laboral.

Comer o cocinar juntos.

En 2015, Jeremy Andrus, quien asumió el cargo de CEO de Traeger Grills en 2014, decidió corregir de raíz una cultura tóxica y trasladar la sede corporativa a Utah. Los empleados preparaban juntos el desayuno todos los lunes por la mañana y el almuerzo de martes a viernes. Según las encuestas de pulso realizadas en el 2020, los empleados de Traeger Grills calificaron la cultura con un 9 sobre 10, y el 91% informó sentir una conexión con la visión, la misión y los valores de la empresa.

Conectar con la comunidad local.

En asociación con las escuelas locales, Salt & Straw organiza cada año una “serie de estudiantes inventores” donde se invita a los niños a inventar un nuevo sabor de helado. El ganador no solo produce su helado, sino que lo presenta a su escuela en una asamblea, y toda la escuela recibe helado gratis. Salt & Straw busca formas como esta para integrarse e interactuar con la comunidad para ayudar a las personas a prosperar.

Crear experiencias virtuales compartidas.

Sanjay Amin, jefe de YouTube Music + Premium Subscription Partnerships, compartirá historias personales o sugerirá que el equipo escuche el mismo álbum o prueben una receta juntos. Varía y es voluntario. Él dijo que trata de marcar la pauta siendo “un libro abierto” y mostrando su lado humano a través de la vulnerabilidad.

Hacer del descanso y la renovación un esfuerzo de equipo.

El CEO de Energy Project, Tony Schwartz, describió el trabajo que hizo su grupo con un equipo de la firma de contabilidad Ernst and Young. En 2018, este equipo había estado trabajando en un proyecto particularmente desafiante durante la temporada alta. Los miembros del equipo estaban tan exhaustos y desmoralizados que la mayoría abandonó la empresa poco después.

Para tratar de cambiar esto, el equipo de 40 personas de EY trabajó con el Energy Project para desarrollar un “Campamento de entrenamiento de resiliencia” en 2019, enfocado en enseñar a las personas a tomar más recesos y descansar mejor para gestionar su energía física, emocional y mental durante periodos especialmente intensos.

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esde hace más de 150 años, la Rijksakademie van Beeldende Kunsten se ha dedicado a identificar y desarrollar talento artístico.

Con una tasa de aceptación inferior al 2%, la Rijksakademie atrae actualmente a más de 1,600 solicitantes holandeses e internacionales que compiten por un número limitado de plazas en su programa de dos años. Nuestra investigación, que incluyó un estudio de las selecciones de la Rijksakademie, ha descubierto formas de mejorar el proceso de selección de individuos e ideas de alto potencial. Sugerimos varios elementos que usted debería considerar incorporar en su proceso para decidir qué talento creativo o ideas innovadoras elegir.

Establezca criterios relativamente amplios.

Contar con alguna evidencia tangible de un historial de innovación en el pasado facilita la selección de candidatos. Sin embargo, nuestros estudios también sugieren que los comités de selección obtienen mejores resultados cuando mantienen sus criterios relativamente amplios. Tener criterios de selección demasiado específicos obliga a los responsables de la toma de decisiones (como jurados o reclutadores) a pensar en términos de listas de verificación; sin embargo, el talento innovador es, por naturaleza, más difícil de definir. Las personas con experiencia en un determinado ámbito están mejor preparadas para identificar dicho talento. Por ejemplo, la Rijksakademie no utiliza criterios formales ni sistemas de puntuación, sino que confía en expertos (muchos de los cuales participan en el proceso de selección año tras año) para evaluar el potencial creativo de los candidatos, algo que es inherentemente difícil de cuantificar.

No intente elegir lo mejor de lo mejor.

Los profesionales resultaron ser sorprendentemente buenos para detectar talento y, si usted conoce bien el puesto para el que está contratando, probablemente también lo sea. Sin embargo, al momento de tomar las decisiones finales, puede ser más útil centrarse en objetivos como la diversidad o la compatibilidad cultural en lugar de creer que es posible reducir el grupo a lo mejor de lo mejor. Aunque no probamos esta idea en nuestro estudio, podría resultar más barato y eficaz asignar a los finalistas una tarea creativa en lugar de someterlos a una serie de entrevistas extenuantes.

Involucre a los expertos desde el inicio del proceso.

A menudo, los expertos son llamados al final del proceso para elegir entre un pequeño grupo de finalistas. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que, para aprovechar al máximo su experiencia, es mejor utilizarlos en la primera fase de selección y dejar que otro equipo tome la decisión final. De hecho, el comité encargado de la decisión final no necesariamente tiene que estar compuesto por expertos y, como sugerimos antes, podría incluso basar su selección en criterios como metas de diversidad o compatibilidad entre miembros del equipo.

Cree una comunidad.

El proceso de selección de la Rijksakademie es lo suficientemente competitivo como para que el simple hecho de ser finalista sea un honor que los artistas destacan en sus currículums. Esto sugiere que el propio proceso genera valor para los artistas. Dependiendo de sus objetivos, usted podría aprovechar este sentimiento fomentando un sentido de comunidad entre un grupo más amplio, que incluya también a los finalistas que no fueron seleccionados. Por ejemplo, la organización de eventos de networking, foros o actividades de desarrollo profesional puede generar valor y oportunidades para este grupo más amplio, fortaleciendo así la reputación de su organización como un facilitador de talento, colaboración y crecimiento profesional.

Según nuestros hallazgos, un proceso de selección más ágil (que priorice la toma de decisiones por parte de expertos desde el inicio) puede ayudarlo a seleccionar personas e ideas realmente prometedoras sin caer en los riesgos de un escrutinio excesivo. Adoptar este enfoque no solo le ahorrará tiempo y dinero, sino que también lo llevará a personas con alto potencial e ideas innovadoras. En última instancia, al confiar en la visión de los expertos desde el principio, permitirá que su organización tome decisiones más inteligentes (e impactantes) con confianza.