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i usted es director de un hospital o sistema de salud en Estados Unidos, las siguientes cifras deberían hacerle reflexionar. Solo en 2024, más de 287,000 enfermeras y enfermeros dejaron sus puestos, y casi 1.6 millones aseguran que tienen intención de irse en los próximos cinco años.

La explicación habitual sobre la rotación de personal en enfermería es sencilla: están sobrecargados de trabajo y agotados. Pero hay una perspectiva más útil detrás de esto: no todas las exigencias laborales alejan a las personas; algunas las motivan a quedarse. Nuestras conclusiones no solo aplican a la enfermería, sino también a otros entornos de alta especialización y en los que el nivel de agotamiento es elevado.

QUÉ IMPULSA LA ROTACIÓN DE PERSONAL EN ENFERMERÍA

En nuestro estudio, realizamos un seguimiento de 420 enfermeras y enfermeros a tiempo completo durante 26 meses en la unidad de cuidados intensivos (UCI) de un gran sistema hospitalario estadounidense. Analizamos datos provenientes de expedientes médicos electrónicos que registraban las actividades de atención realizadas por el personal de enfermería, lo que nos permitió observar sus acciones registradas con marca de tiempo. Además, contamos con datos de personal, programación de turnos y recursos humanos que nos permitieron saber quiénes decidieron finalmente abandonar el puesto de forma voluntaria. Dos hallazgos destacaron.

1. La sobrecarga desgasta a las personas; la responsabilidad significativa las mantiene comprometidas.

Este hallazgo fue contraintuitivo. El personal de enfermería tenía menos probabilidades de abandonar su trabajo cuando asumía una mayor responsabilidad principal en la atención al paciente, una señal de que eran personas en quienes se confiaba y de quienes se dependía. En nuestros datos, un aumento del 10% en el nivel de responsabilidad redujo la probabilidad de renuncia en más del 54%.

Esto no significa que los hospitales deban simplemente aumentar la carga de trabajo de su personal de enfermería. Significa que los líderes deben distinguir entre dos cosas muy diferentes: la sobrecarga laboral y la responsabilidad significativa.

2. El apoyo entre compañeros mitiga el impacto negativo de las horas extra y la presión laboral constante.

Cuando las y los enfermeros recibían ayuda de sus compañeros durante un turno, la probabilidad de que renunciaran disminuía significativamente: descubrimos que, cuando el personal se ayuda activamente entre sí durante un turno, las probabilidades de renuncia provocadas por las horas extra se reducen en un 40%, y las originadas por la presión laboral en un 22%. En la enfermería, el apoyo entre compañeros no solo aligera la carga de trabajo, también transforma la experiencia laboral. Un turno difícil se siente distinto cuando otros simplemente intervienen y comparten la carga.

Los líderes deben prestar atención no solo a cuánto trabajan las y los enfermeros, sino también a si ese trabajo les brinda un sentido de pertenencia y responsabilidad, y si sus compañeros se solidarizan cuando aumenta la presión.

CÓMO APLICAR NUESTROS HALLAZGOS

Estos hallazgos tienen implicaciones prácticas inmediatas para los líderes.

1. Piense detenidamente en cómo se asigna la responsabilidad.

Las decisiones de asignación de personal suelen estar impulsadas únicamente por las necesidades de cobertura. Pero la forma en que se distribuye la responsabilidad es tan importante como el número de enfermeras y enfermeros disponibles durante el turno.

2. Integre redundancia y apoyo en el modelo de la fuerza laboral.

El apoyo entre compañeros reduce la probabilidad de que el trabajo exigente empuje al personal de enfermería a renunciar. Por el contrario, cuando los equipos están tan sobrecargados que nadie puede apartarse para ayudar a alguien más, se vuelve imposible equilibrar las cargas de trabajo, lo que contribuye a la frustración y el resentimiento.

3. Trate la retención como un problema operativo, no como un problema de recursos humanos.

La rotación está determinada por las decisiones que se toman a diario en la primera línea: en quién se confía para asumir responsabilidades, con qué frecuencia las personas se enfrentan a turnos agotadores sin respaldo y si la presión se comparte o se soporta en soledad. Son los gerentes, y no el área de recursos humanos, quienes controlan estas variables mediante la programación de turnos, el diseño de roles y la elaboración de planes de contingencia.

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uchos de los expertos que asesoran y estudian a gerentes sobrecargados dicen que ven surgir los mismos patrones una y otra vez: líderes que no pueden decir que no; que no pueden evitar que el correo electrónico y la agenda los consuman; o que se agoten tratando de hacerlo todo por sí mismos.

Nos comunicamos con cinco de estos expertos para averiguar qué es lo que realmente funciona. Esto fue lo que nos dijeron.

1. Piense en grupos pequeños, no en individuos.

Tal vez usted no pueda cambiar la forma en que está estructurada su organización, pero sí puede cambiar la manera en que su equipo opera, dice Ron Carucci, cofundador y socio gerente de Navalent, una firma de consultoría. Si usted dirige a más de 10 personas, Carucci sugiere organizar a sus empleados en pequeños grupos de tres o cuatro, agrupándolos por proyecto o por especialidad.

2. Diga que no, incluso a las buenas ideas.

“El papel de los líderes es decir que no a las buenas idea”, dice Nelson Repenning, director académico del MIT Leadership Center. “Existen buenas evidencias de que la mayoría de los equipos asumen demasiado y que la sobrecarga es autoimpuesta”.

La solución es priorizar sin piedad lo que merece su atención, y luego mantener todos sus compromisos en un solo lugar. Haga que su equipo adquiera el hábito de terminar su máxima prioridad antes de pasar a la siguiente.

3. Comience el trabajo en la misma sintonía.

Ya sea que esté iniciando algo grande o simplemente la semana laboral que viene, Edward Salas, profesor de psicología en la Business School de la Universidad Rice, recomienda realizar primero una reunión previa.

4. Priorice la resolución de problemas en las reuniones.

La mayoría de los líderes usan el correo electrónico y las reuniones presenciales al revés, dice Repenning. Utilizan las reuniones presenciales para actualizaciones rutinarias de proyectos que no requieren mucha discusión, y Slack o el correo electrónico para resolver problemas, lo que puede volverse prolongado, excesivamente complejo e ineficiente.

Repenning recomienda invertir ese enfoque. “Las reuniones bien estructuradas de 15 o 30 minutos al día pueden eliminar cientos de mensajes en Slack y correos electrónicos.”

5. Establezca límites en torno a las reuniones a las que asiste.

“Pasar ocho horas al día sentado en salas de conferencias o en Zoom, y luego hacer su trabajo real por la noche, no es sostenible”, dice Beth Humberd, profesora asociada de administración en la Manning School of Business de la Universidad de Massachusetts Lowell. “Confíe en su intuición sobre qué vale su tiempo y en qué reuniones realmente se le necesita, frente a aquellas en las que solo necesita el resumen.”

6. Sea honesto con su equipo.

Cuanto más ocupado esté, más necesitará su equipo instrucciones explícitas sobre cómo trabajar con usted, dice Humberd. Por eso “usted debe ser el gerente que dice desde el principio: ‘Estoy dirigiendo a más personas y todavía estoy aprendiendo. Necesito su ayuda. Síganme insistiendo si no respondo. Búsquenme si dije que nos comunicaríamos y no lo hemos hecho’”, afirma.

7. Cuide su estado mental y físico.

Carucci aconseja observar cómo está “metabolizando” los factores estresantes que le afectan. “Preste atención a los estímulos que está absorbiendo y a la narrativa que se desarrolla en su cabeza”, dice. “Cuando usted se presenta desregulado, se convierte en su peor enemigo.”

8. Sepa cuándo resistirse y cuándo alejarse.

Si su empresa está recortando costos al asignarle más personas a su cargo y acumulando más trabajo, “quizá sea momento de preguntarse cuánto tiempo desea quedarse”, dice Leonard Schlesinger, profesor de la Baker Foundation en la Harvard Business School.

Antes de renunciar, Schlesinger recomienda conectarse con colegas que estén en la misma situación y buscar maneras de captar la atención de la dirección. Trabajen juntos para identificar en qué aspectos podrían ayudar los cambios en la carga de trabajo o en la toma de decisiones, tanto a nivel individual como colectivo.

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uando comienza un nuevo trabajo, una gran parte de su éxito depende de qué tan rápido sea capaz de digerir mucha información. Esto puede ser abrumador y hacer que su nuevo puesto sea mucho menos disfrutable. Cuando nuestros cerebros están sobrecargados con datos, podemos tener dificultades para procesarlos y ello puede obstaculizar nuestra capacidad para tomar decisiones inteligentes y rendir al máximo. Para superar la sobrecarga de información, hay dos cosas que debe gestionar: a usted mismo y a su cerebro.

Gestiónese a usted mismo

Cuando note la sobrecarga de información (dolor de cabeza, fatiga, frustración, cambio de humor), no la ignore ni se asuste. Dígase a sí mismo: “Estoy en un nuevo trabajo y hay mucho que aprender aquí. Está bien sentirse así”. Intente practicar lo que los psicólogos llaman etiquetado emocional: Nombre la emoción que está experimentando, para ayudarlo a detectarla en lugar de dejar que lo afecte. Usted podría, por ejemplo, darse cuenta de que está enfadado por el largo tiempo que le toma aprender a utilizar un nuevo sistema en el trabajo, y que su enojo es el resultado de la impaciencia y la confusión.

A continuación, haga una lluvia de ideas sobre posibles soluciones al problema que ha identificado:

— Impaciencia: Tome un breve descanso, vaya a dar un paseo y vuelva a enfocarse cuando regrese. Recuerde que toma tiempo aprender cualquier sistema y que usted está haciendo precisamente eso: aprender.

— Confusión: Identifique las tres cosas que más le cuesta descifrar. Busque el apoyo de su jefe o un miembro del equipo, o busque tutoriales en línea que lo guíen.

Gestione su cerebro

Evite hacer cosas que hagan trabajar a su cerebro más de lo necesario. He aquí algunas formas de hacerlo:

— Ordene su información: Si está viendo una presentación y los datos presentados estarán disponibles para su consulta posterior, no necesita memorizarlos todos en el momento. En lugar de ello, preste toda su atención a la presentación. Trabajar para entender los puntos principales de una presentación es un buen uso de las funciones de resumen y destilación de su cerebro.

— Utilice la tecnología para almacenar lo que no necesite de inmediato: Cree un documento de Word o Google donde anote la información que no necesita memorizar. En un nuevo trabajo, esta es una forma inteligente de lidiar con la sobrecarga.

— Dele sentido a las cosas conforme avanza: Si es de los que toman notas en las reuniones, no transcriba en su laptop como si fuera un taquígrafo judicial. Las notas escritas a mano ayudan a una mayor comprensión, retención y recuerdo.

— Reduzca el cambio de tareas: Hacer malabares o realizar varias tareas a la vez no es bueno para usted, ni física ni mentalmente, y es peor para su productividad y cognición. En lugar de ello, enfóquese en una tarea durante unos 25 minutos (basándose en la eficacia de la técnica Pomodoro).

— Haga microdescansos: Las pausas cortas o las distracciones deliberadas durante el día vacían la carga de información que lleva en su memoria de corto plazo. Recuerde comer y mantenerse hidratado: Nuestro cerebro drena glucosa y necesita agua para funcionar.

Gestionar la información es una habilidad aprendida y supone una mezcla de las técnicas mencionadas anteriormente. Si afronta su nuevo papel con una mentalidad de curiosidad y aprendizaje, se preparará para el éxito.

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uchas organizaciones tienen poco personal, ya que las renuncias laborales siguen un 23% por encima de los niveles previos al COVID-19. Usualmente, cuando solo algunos empleados renuncian, las empresas pueden redistribuir las cargas de trabajo entre los empleados restantes. Abundan los recursos para ayudar a los gerentes a dividir de manera justa las cargas de trabajo y ayudar a los empleados para administrar el aumento de las responsabilidades. Sin embargo, cuando departamentos de 50 se convierten en departamentos de 35, la redistribución de la carga de trabajo es una solución insostenible a largo plazo.

Además de redistribuir el trabajo, hay un par de soluciones estándar para la escasez de personal: contratar empleados de reemplazo y subcontratar tareas de nivel inferior. Sin embargo, en medio de la persistente escasez de talento de la Gran Renuncia, muchos líderes descubren que sus soluciones habituales no son suficientes. He aquí tres estrategias para los gerentes que luchan con equipos con poco personal:

1. Repensar los calendarios de proyectos

Una de las formas más rápidas de convertir a los empleados de alto rendimiento en empleados de bajo rendimiento es asignar su tiempo a tantos proyectos diferentes que no tengan el margen suficiente para pensar con profundidad. Por ejemplo, en mi trabajo con una compañía de seguros global, a medida que disminuía el número de gerentes de tesorería, una gerente de alto rendimiento se encontró dedicando el 10% de su tiempo a cada uno de los 10 equipos de proyectos principales, sin tiempo libre para sus responsabilidades laborales individuales. El resultado fueron calendarios semanales llenos de reuniones duplicadas, múltiples equipos frustrados y malos resultados.

Es fundamental priorizar los proyectos y aplazar lo que pueda. Por ejemplo, ¿realmente es necesario que haya una actualización del sistema cada año, o cada dos años está bien? Lo que no pueda retrasar debe implementarse de manera más estratégica y programarse con más cuidado, preferiblemente de forma secuencial. Supongamos que el gerente de tesorería hubiera asignado cuatro semanas para cada proyecto, con una semana de inactividad en el medio para excedentes o revisiones de proyectos anteriores. En ese caso, cada uno de los 10 proyectos podría haberse completado dentro del año, con dos semanas de sobra para unas merecidas vacaciones pagadas. Si bien puede ser tentador pelear por recursos escasos y exigir que sus proyectos sean la prioridad, los gerentes deben comprender que es primordial obtener un esfuerzo enfocado de sus empleados.

2. Priorizar las necesidades centrales del cliente 

La enseñanza empresarial tradicional enfatiza la importancia de tener una cartera diversa de clientes y productos para minimizar el riesgo y fortalecer su negocio. Centrarse en solo unos pocos clientes importantes es potencialmente precario. Sin embargo, cuando se encuentra en una situación en la que no puede administrar bien toda su base de clientes, darles a todos solo un poco de tiempo y atención puede hacer que los clientes insatisfechos importantes se vayan a otro lado.

Es un tema recurrente en todas las industrias (por ejemplo, inversiones, seguros y atención médica) que la cantidad de pólizas, clientes o pacientes que se espera que administre un empleado se ha incrementado significativamente, a veces incluso duplicándose o triplicándose. Por ejemplo, trabajé con un administrador de activos de una empresa multinacional de servicios financieros: Hace dos años, se esperaba que llamara a unos 60 clientes por semana, ahora tiene una carga semanal de 246 clientes. Eso equivale a menos de 10 minutos por cliente sin tiempo asignado para nada más, como reunirse con nuevos clientes o realizar estudios de mercado. Los clientes no estaban recibiendo un gran servicio, y el empleado trabajaba muchas horas bajo una tremenda presión. Como era de esperar, ese empleado acaba de aceptar un nuevo trabajo.

A veces, priorizar a los clientes implica despedirlos, pero puede probar medidas menos drásticas. Por ejemplo, ¿cada cliente necesita una llamada telefónica personal semanal, o algunos estarían satisfechos con una llamada trimestral, acompañada de correos electrónicos semanales automatizados o boletines mensuales? Además, considere si su empresa podría introducir algoritmos para determinar qué cliente debería ser una prioridad en una semana determinada. Idealmente, una solución de rango medio reducirá efectivamente la carga de trabajo de los empleados mientras mantiene su base de clientes; en caso contrario quizá deba priorizar a sus clientes principales en lugar de tener una amplia cartera de clientes.

3. Encontrar intervenciones rápidas

Busque intervenciones que puedan mejorar sustancialmente el trabajo diario de los empleados y que su equipo pueda dominar en menos de una semana. Por ejemplo, ¿enseñar a los empleados algunas fórmulas en Excel o crear plantillas de informes podría ahorrar horas de cálculos manuales? ¿Se podrían reducir los tres niveles de aprobación a uno, o se podría aumentar el monto mínimo en dólares para que sea necesaria una aprobación? ¿Se podría utilizar un repositorio de documentos compartidos para ahorrarle a las personas horas de integración de comentarios?

Alternativamente, si las tareas menos frecuentes (por ejemplo, los informes financieros u operativos mensuales) son una carga para sus empleados, intente acortar aún más las intervenciones de mejora de procesos (idealmente, a un día o menos). Trate de contratar consultores externos para gestionar el diseño y la implementación de las intervenciones, para evitar abrumar aún más a una fuerza laboral ya sobrecargada. Aunque invertir en la mejora de procesos puede ser costoso, es probable que sea mucho más económico que reclutar, capacitar y administrar una puerta giratoria de empleados que se sienten frustrados por procesos defectuosos.

Como resultado de la escasez de personal, la carga de trabajo de muchos empleados ha aumentado a niveles insostenibles. Para los lugares de trabajo que funcionan con un equipo mínimo, es hora de implementar intervenciones de mejora de procesos, priorizar a sus clientes principales y asignar a sus empleados a menos proyectos simultáneos.

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uando los gerentes están sobrecargados, el consejo habitual del liderazgo es delegar más. Pero ¿qué sucede si ya ha delegado todo lo que puede y aun así tiene demasiado trabajo? Si su equipo también se está ahogando, delegar más trabajo simplemente significa trasladar la sobrecarga. Esta no es una opción sostenible.

Afortunadamente, existen tres estrategias clave que puede utilizar para reevaluar y reconfigurar el trabajo que realiza a fin de liberar su tiempo y capacidad limitados.

1. Asegúrese de que su equipo realmente comprenda cómo se ve un resultado “suficientemente bueno”

Si todo lo que usted o su equipo hacen es “excelente”, está exagerando con la calidad, estresando a su equipo, desperdiciando energía y ralentizando el progreso.

Recomendamos a los líderes trabajar de una manera “adecuada para su propósito”. Eso significa evaluar intencionadamente qué nivel de esfuerzo tiene sentido para una tarea determinada. ¿Habla con los miembros de su equipo sobre qué es “suficientemente bueno” para tareas específicas? ¿O sobre qué atajos pueden tomarse?

Si usted y su equipo están demasiado ocupados, es esencial encontrar una manera diferente de trabajar.

Pregúntese y discuta con su equipo:

— ¿Dónde podría realizarse un trabajo de calidad b, tomar atajos o simplificar procesos para ahorrar tiempo y energía? Por ejemplo, ¿podrían acortarse las actualizaciones semanales?

— ¿Qué acuerdos podría establecer con su jefe para simplificar o reducir entregables y procesos? Por ejemplo, ¿podría decirle a su jefe que sería útil enviar comunicaciones más simples o menos frecuentes?

— ¿Cómo puede la inteligencia artificial ayudarle a usted y a su equipo a reducir el tiempo requerido para un trabajo “suficientemente bueno”? Pregunte a su equipo qué aplicaciones están comenzando a probar y anímelos a experimentar más. Por ejemplo, las aplicaciones de resumen de reuniones han mejorado mucho.

2. Identifique y elimine las tareas ocultas de bajo valor

Todos sabemos que es importante eliminar las tareas de bajo valor. Sin embargo, al trabajar con clientes, a menudo observamos que muchas de esas tareas se han convertido en hábitos inconscientes, ocultos a simple vista. Incluso los equipos que han trabajado en simplificar se detienen demasiado pronto y pierden oportunidades. Hay muchas más horas que se pueden ahorrar si se mira más a fondo.

En nuestra experiencia, consistentemente se necesitan dos rondas de “observación” para que las personas identifiquen todas las tareas que podrían delegar o reducir.

He aquí un sencillo proceso de descarga que puede utilizar con su equipo:

a) Antes de una sesión de descarga, pida a su equipo que piense en todas las tareas que podrían eliminarse. En la sesión, a menudo comenzarán mencionando cosas que otras personas pueden dejar de hacer. Eso está bien. Les ayuda a entrar en ritmo.

b) Luego, pídales que profundicen y piensen qué trabajo podrían dejar de hacer si tuvieran un día menos por semana para trabajar. Aquí es donde suelen producirse los avances.

Por supuesto, debe asegurarse de que la eliminación del trabajo no afecte negativamente a los clientes, colegas o las finanzas.

3. Reduzca estratégicamente su disponibilidad

Muchos líderes piensan que siempre deben estar disponibles. Sin embargo, demasiada disponibilidad genera más interacciones y hace que los miembros del equipo dependan más de usted de lo necesario o deseado. Con un poco más de espacio, los miembros del equipo tendrán más margen para actuar, lo que también le libera tiempo a usted.

Cuando está sobrecargado y delegar más a su equipo no es una opción, todavía existen formas de liberar capacidad. Ahora es el momento de reevaluar y ser intencional sobre lo que hace y cómo lo hace.

E

n casi todas las docenas de lugares de trabajo en los que hemos estudiado, ayudado o trabajado, hemos descubierto que las reuniones generan fricciones derrochadoras y aplastantes. Ahora hemos creado un Fixing Meetings Playbook para ayudar a las empresas a repensar sus culturas de reuniones. El Playbook contiene una guía paso a paso para ayudarlo a identificar, eliminar y reparar reuniones rotas, incluyendo estos cinco ingredientes clave para el éxito:

1. Adopte una mentalidad de resta.

El modo predeterminado de los humanos para resolver problemas es agregar algo, en lugar de quitar algo. A través de una serie de estudios, Gabrielle Adams, de la University of Virginia, y sus colegas descubrieron que esta “enfermedad de la adición” también afecta a las reuniones: Las personas siguen acumulando más en calendarios ya repletos sin pensarlo mucho.

La investigación de Adams muestra que cuando a las personas se les recuerda restar y hacer una pausa para hacerlo, la interrupción desaloja parte de su maquinaria cognitiva y adoptan una mentalidad de resta.

2. Comience con una pizarra limpia.

En uno de nuestros estudios, invitamos a los participantes a purgar sus calendarios durante 48 horas, evaluar cada reunión y luego volver a llenar sus calendarios. Los participantes ahorraron un promedio mensual de cinco horas por persona. Cuando le preguntamos a Adams sobre esta diferencia, sugirió que el enfoque de “borrón y cuenta nueva” animaba a los voluntarios a reducir la velocidad y pensar más profundamente sobre si las reuniones eran necesarias o si podían rediseñarse.

3. Use datos para decidir qué restar.

Desarrollamos un sistema simple para ayudar a las personas a evaluar el valor de sus reuniones. Los participantes en nuestra investigación calificaron cada reunión recurrente en dos dimensiones en una escala numérica de tres puntos:

— El esfuerzo requerido (incluyendo la preparación, el tiempo real de la reunión y el trabajo de seguimiento) para cada reunión.

— El valor de cada reunión para ayudarlos a alcanzar sus metas.

Las reuniones de los lunes fueron calificadas como las más valiosas. Las reuniones con títulos que incluían proyectos específicos y nombres de equipos también fueron calificadas como las más valiosas, mientras que las vagas “actualizaciones” y “charlas de café” fueron las menos valiosas.

4. Cree un movimiento.

Las reuniones son más fáciles de arreglar cuando las personas lo hacen juntas. En nuestra investigación, a los empleados se les dio la opción de participar y se alentaron entre sí para cortar y renovar las reuniones mientras compartían ideas para hacerlo. Como con cualquier movimiento, algunas personas se mostraron entusiastas, otras aceptaron a regañadientes y otras optaron por no unirse. Sin embargo, incluso los compañeros de equipo que no se unieron se beneficiaron, porque sus cargas también se hicieron más ligeras.

5. No sólo reste reuniones — rediséñelas.

En nuestra investigación, solo el 30% del ahorro de tiempo provino de la cancelación total de las reuniones; el 70% restante provino del rediseño de las reuniones restantes. Por ejemplo, el 27% provino de la reestructuración de reuniones para que asistiera menos gente o reemplazarlas parcialmente con comunicación asíncrona, quizá con mensajes de Slack. Los ahorros sustanciales de tiempo también provinieron de reunirse con menos frecuencia (17%) y acortar las reuniones (10%).

Despeje el camino para lo que más importa

Mientras usa el Fixing Meetings Playbook, y adopta la mentalidad de sustracción, no intente hacer que todo sea rápido, fácil y sin frustraciones. El objetivo es hacer tiempo para las cosas de la vida que deberían ser lentas: como el hacer una pausa para pensar en su trabajo y tomarse el tiempo para cuidarse a sí mismo y a los demás.