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uchas empresas consideran que la innovación es un medio para mantener su competitividad e impulsar nuevos negocios. Si bien las ideas valiosas pueden surgir de arriba abajo, los líderes sénior también dependen de los empleados de primera línea, cuyo contacto directo con clientes, procesos y datos sin procesar puede generar percepciones únicas y precisas.

Sin embargo, aunque la innovación sea una prioridad para muchos ejecutivos, las ideas a menudo deben pasar primero por los mandos intermedios, quienes determinan si vale la pena presentar un nuevo concepto. Este proceso puede conducir a una mayor eficiencia para los ejecutivos: los gerentes conocen a su personal, están más cerca de la operación y pueden actuar como un filtro que les ahorre tiempo a los líderes. Pero, ¿acaso este paso también impide que las grandes ideas avancen? Y si es así, ¿cómo?

En una nueva investigación, examinamos el elemento social que interviene cuando se trata de las ideas de los empleados. En particular, analizamos si los gerentes y sus empleados ganan o pierden estatus cuando un gerente apoya la idea de un subordinado. Nuestros hallazgos sugieren no solo que apoyar ideas creativas cambia la manera en que los colegas, externos y líderes sénior perciben a los gerentes, sino también que los propios gerentes son conscientes de estas dinámicas, lo que revela una expectativa potencialmente inconsciente sobre los riesgos de transmitir ideas hacia niveles superiores.

Lo que los líderes pueden hacer

En lugar de depender de un solo gerente para tomar una decisión sobre el valor de una idea, las empresas deberían considerar la creación de un panel de innovación. En dicho panel, varias personas revisan las ideas y explican sus razones para apoyarlas o rechazarlas. Lo recomendable es que los miembros del panel no tengan ningún interés personal en estas ideas ni en las personas que las proponen. Recurrir a miembros externos al panel puede brindar una capa adicional de protección para las ideas de los empleados, al tiempo que ofrece a los ejecutivos una perspectiva más amplia que la que podrían ofrecer los miembros internos por sí solos.

Las empresas también deben esforzarse por reducir los costos de estatus gerencial derivadas del fracaso o, por el contrario, aumentar las ganancias de estatus que provienen del éxito. Esto es particularmente importante en el caso de ideas más innovadoras, ya que descubrimos que estas conllevan una mayor pérdida de estatus. La flexibilidad dentro de la jerarquía de la empresa también es esencial, ya que cuando los gerentes apoyan las ideas de los empleados, adoptan un rol de seguidor o aprendiz; es decir, se produce una inversión de liderazgo.

Actualmente, algunas empresas ya emplean culturas de “fracasar hacia adelante”, que eliminan el estigma del fracaso derivado del intento. Por ejemplo, los pilares de innovación de Google incluyen “nunca deje de fracasar”, “comparta todo” y “busque ideas en todas partes”. Otros enfoques consisten en crear una cultura colectiva donde la investigación y el desarrollo (I+D) sean responsabilidad de todos, enfatizándolo como parte de las tareas cotidianas, con una estructura y capacitación gerencial específica que facilite el flujo ascendente de las ideas de los empleados. Estos conceptos han sido probados con el tiempo y han beneficiado a empresas como Toyota, Canon y Hitachi, así como a Corning Glass, que fabricó tanto las primeras bombillas como el cristal del iPhone y los cables de fibra óptica actuales.

Nuestra investigación revela que los gerentes pueden tener incentivos personales para rechazar ideas valiosas de los empleados, sofocando la innovación. Pero existen soluciones. Una consiste en evitar los conflictos de interés cambiando la forma en que se evalúan y seleccionan las ideas de los empleados, y quién lo hace. Otro enfoque consiste en reconocer y mitigar el conflicto al que se enfrentan los gerentes: apoyar la idea de un empleado es arriesgado porque un fracaso puede ser contraproducente y un éxito puede provocar el temor a quedar eclipsado por el empleado. Crear una cultura que proporcione seguridad a los gerentes que apoyan la innovación y reconocen sus contribuciones puede ayudar a aliviar este problema.

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ara hacer frente a los desafíos que plantean las amenazas ambiguas, los empleados deben alzar la voz ante las primeras señales de problemas. Sin embargo, cuanto más ambigua sea una amenaza, más probable es que los empleados permanezcan en silencio. En una encuesta realizada a 436 empleados y gerentes de una empresa de consultoría en petróleo y gas, los empleados se enfrentaban frecuentemente a señales ambiguas que podrían indicar riesgos de ingeniería, dada la naturaleza de alto riesgo de actividades como la perforación, el procesamiento submarino y el control de presión.

Una y otra vez, descubrimos que los empleados tenían menos probabilidades de hablar a medida que aumentaba la ambigüedad de estas señales. A continuación, realizamos una serie de experimentos psicológicos con 1,193 empleados de diversos sectores. Descubrimos que, ante la ambigüedad, los empleados eran más propensos a ceder ante el liderazgo: En lugar de analizar el problema por sí mismos o expresar sus preocupaciones, esperaban que su jefe se hiciera cargo de la situación.

Una posible explicación es la sobrecarga cognitiva. Los empleados manejan múltiples responsabilidades, y las amenazas ambiguas requieren un esfuerzo mental considerable para evaluarlas. Como resultado, pueden cambiar su enfoque hacia tareas más manejables.

Dado que las amenazas ambiguas surgen sin señales claras de advertencia y los empleados a menudo confían en que el liderazgo las abordará, ¿cómo pueden las organizaciones alentar a los empleados a mantenerse alerta y comprometidos? Recomendamos acciones específicas en tres niveles: organizaciones, líderes y empleados.

Organizaciones: Crear una cultura de vigilancia

Las empresas pueden abordar con éxito el desafío de las amenazas ambiguas fomentando una cultura de “preocupación por el fracaso”, es decir, una mentalidad que promueva el análisis proactivo, incluso de los errores más pequeños. En nuestras entrevistas, los empleados enfatizaron la importancia de esta mentalidad, señalando que debieron haber tomado más tiempo para evaluar a fondo los riesgos. Toyota es líder en este enfoque. Su Sistema Andon (un panel de alerta visual que se activa cuando los trabajadores tiran de un cable o presionan un botón al detectar un problema en su estación) permite a los empleados detener la producción ante la primera señal de cualquier problema. En lugar de verlo como una interrupción, la empresa lo trata como una responsabilidad, reforzando una cultura donde se valoran las alertas tempranas.

Líderes: Formar a los empleados para detectar amenazas

Los líderes desempeñan un papel crucial en la preparación de los empleados para situaciones inciertas y en brindarles las habilidades necesarias para reconocer y responder ante las amenazas. Los encuestados en nuestras entrevistas destacaron cómo las pruebas estructuradas (evaluaciones sistemáticas como simulaciones, pruebas de resistencia o ejercicios controlados diseñados para evaluar vulnerabilidades y la preparación del sistema actual) podrían haber ayudado a prevenir fallos en sus organizaciones. Netflix lleva este concepto aún más lejos con la ”ingeniería del caos”, en la que se introducen fallos del sistema deliberadamente para probar la resiliencia. Sus herramientas Simian Army, en particular Chaos Monkey, interrumpen los sistemas de manera aleatoria, entrenando a los empleados para detectar vulnerabilidades y discutir las respuestas adecuadas. Al institucionalizar este tipo de formación, las empresas dotan a los empleados de habilidades para detectar amenazas en tiempo real.

Empleados: Cuestionar al liderazgo cuando sea necesario

Los empleados también desempeñan un papel en la lucha contra las amenazas ambiguas al cuestionar al liderazgo cuando sea necesario. Varios de los encuestados en nuestras entrevistas lamentaron no haber desafiado a sus gerentes cuando sospechaban de un problema, admitiendo que debieron haber insistido en una investigación más profunda. NVIDIA fomenta esta mentalidad en sus empleados al enfatizar la “honestidad intelectual”, es decir, la capacidad de decir las cosas como son, sin titubeos. Se espera que los empleados hablen, cuestionen las decisiones y propongan cambios sin temor a represalias.

Al fomentar una cultura de cuestionamiento, anticipación de riesgos y acción temprana, las empresas pueden transformar las amenazas ambiguas de un pasivo en una ventaja competitiva. En un mundo donde la disrupción es inevitable, las organizaciones que identifiquen los riesgos de forma proactiva, en lugar de reaccionar ante las crisis, serán las que se mantengan a la vanguardia.

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a velocidad tiene mala reputación en los negocios, y en gran parte con razón. Los debates sobre los problemas de calidad en Boeing, el colapso de FTX o incluso el dramático fracaso de Quibi, suelen centrarse en la velocidad: las cosas se movían tan rápido que nadie pudo ver las fallas en el liderazgo, la cultura o el modelo de negocio.

Hemos pasado la última década ayudando a los líderes empresariales a limpiar esos desastres, y una de las principales lecciones de nuestro trabajo es que esta disyuntiva es falsa. Los líderes de cambio más exitosos que conocemos resuelven problemas a un ritmo acelerado y, al mismo tiempo, asumen la responsabilidad por el éxito y el bienestar de sus clientes, accionistas y empleados. Se mueven rápido y arreglan las cosas.

Nuestro consejo para los líderes que enfrentan grandes problemas, tanto en el sector público como en el privado, no es que reduzcan la velocidad, sino que tomen un respiro y sigan algunos pasos críticos antes de lanzarse a toda velocidad. En nuestro trabajo, lo llamamos “ganarse” el derecho a correr. Esto significa:

1. Asegúrese de estar resolviendo los problemas correctos.

Con demasiada frecuencia, hemos visto a los líderes de cambio atacar los síntomas de los problemas y no su causa raíz, perdiendo tiempo valioso y ganando poco avance.

La forma de salir de esta confusa postura mental es una mezcla de humildad y curiosidad. No asuma que su percepción es necesariamente la correcta, especialmente si está rodeado de personas con fuertes incentivos para estar de acuerdo con usted. La famosa práctica de los “Cinco Porqués” de Toyota codifica una forma de descubrir más rápido los verdaderos orígenes de un problema. Este enfoque, entre otras cosas, les permitió construir uno de los sistemas operativos más eficaces del mundo.

2. Construya más confianza a medida que avanza.

La confianza en el liderazgo es un subproducto de la lógica, la autenticidad y la empatía, un patrón que se remonta a la observación de Aristóteles de que la persuasión requiere una combinación de logos, pathos y ethos.

Nuestro trabajo sugiere que la falta de empatía es un problema serio, ya que las personas no confían en los líderes que parecen ocuparse principalmente de sí mismos. Cuando trabajamos con el equipo directivo de Uber para reconstruir la confianza tras su propia crisis de liderazgo, la empresa rápidamente dejó en claro a conductores, pasajeros y reguladores que también se preocupaba por sus intereses, no solo por el enriquecimiento de sus accionistas.

Esto es un desafío de “mostrar, no decir”.

3. Involucre a personas que no conozca, y que sepan más que usted.

La calidad de las decisiones mejora cuando las partes interesadas que se ven más afectadas por esas decisiones (a menudo las mismas personas que más saben sobre el problema) están en la mesa de toma de decisiones.

En nuestro trabajo, impulsamos constantemente a los líderes a “hacer nuevos amigos” y romper su patrón de dependencia excesiva en redes conocidas para resolver problemas. Los colegas que nos hacen sentir cómodos no necesariamente nos hacen mejores.

Nuestro consejo es encontrar a las personas que creen en sus objetivos de eficiencia, pero que también saben cómo hacer que su organización funcione.

4. Cuente una mejor historia.

Contar historias es una parte esencial del liderazgo de cambio, y hacerlo bien ha sido una parte crucial de cada transformación exitosa que conocemos.

Los Navy SEALs tienen un famoso dicho: «lento es suave, y suave es rápido». Lo interpretamos como que, entre otras cosas, aunque reducir la fricción puede tomar más tiempo al principio, invertir en un buen proceso termina dando como resultado un ritmo más rápido.