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iense en todas las veces que ha comenzado un nuevo trabajo. Probablemente conoció las políticas clave y los procesos formales en torno a temas como las vacaciones. Sin embargo, los manuales para empleados no enseñan otras cosas, como si debe abogar por un ascenso o esperar a que se lo ofrezcan, qué tan rápido se espera que responda los correos electrónicos, o si las reuniones comienzan a tiempo o tres minutos después de la hora establecida.

Las normas dan forma a los comportamientos individuales y colectivos, y sirven como símbolos de la cultura organizacional o de “cómo hacemos las cosas aquí”. Con el tiempo, los empleados captan estas normas al observar lo que hacen las personas a su alrededor e inferir lo que sería aceptable (por ejemplo, “¿Está bien discrepar públicamente con los colegas?”). Ser intencional al establecer normas y valorarlas colectivamente es clave para eliminar la ambigüedad para los empleados, y es especialmente crítico para los líderes en tiempos de incertidumbre y agitación, cuando los empleados necesitan una guía clara en el trabajo.

Fomentar una norma fundamental de equidad (donde todos los empleados juegan en condiciones igualitarias que les permiten tener éxito, se ofrece apoyo de manera equitativa y las recompensas se asignan de forma justa) puede crear un círculo virtuoso. A medida que la equidad genera equidad, y los empleados responden con mayor productividad y un compromiso más fuerte con sus empleadores, la equidad se convierte en una norma que se refuerza por sí misma y se fortalece con el tiempo. Por supuesto, lo contrario también es cierto, y la inequidad puede generar un ciclo autosostenido con malos resultados, razón por la cual es crucial que los líderes fomenten la norma de la equidad.

He aquí tres formas en que los líderes pueden influir en las normas del lugar de trabajo y alentar a los empleados a construir un entorno más justo en el que todos puedan prosperar.

1. Cambie la percepción de “cómo hacemos las cosas aquí”

Nuestras percepciones sobre lo que piensan y hacen las personas que nos rodean no siempre están bien calibradas, lo que conduce a creencias inexactas sobre lo que es aceptable o deseable. Es decir, sobre cuál es la norma social en un contexto determinado.

En el trabajo, esta “ignorancia pluralista” a menudo se produce porque no tenemos información completa sobre las creencias privadas de las personas, y la información que sí tenemos (las observaciones del comportamiento externo de los demás) no necesariamente refleja cómo se sienten en realidad. Sin embargo, las creencias erróneas no deberían impedir que las personas utilicen las oportunidades que tienen a su disposición, por lo que la equidad implica proporcionar la información que las personas necesitan para actuar.

Tome como ejemplo la licencia parental, algo que solo recientemente se ha empezado a ofrecer a los hombres en algunos países. Como tal, la norma social respecto a su utilización todavía está evolucionando, y puede que los hombres no hagan uso de la licencia parental a la que tienen derecho porque temen reacciones negativas de sus colegas. En el banco Santander del Reino Unido, por ejemplo, una encuesta reveló que solo el 65% de los empleados varones esperaban que sus colegas apoyaran el trabajo flexible (aunque, cuando se les preguntó por su opinión personal, casi todos los hombres en Santander estaban a favor del trabajo flexible).

Cuando en un experimento se informó a algunos hombres del apoyo de sus compañeros al trabajo flexible, sus intenciones de tomar entre cinco y ocho semanas de licencia parental aumentaron en un 62%, o casi 13 puntos porcentuales, en comparación con los hombres que no recibieron la información. Corregir las creencias inexactas a través de la información ayudó a muchos hombres a comportarse más en línea con sus valores y preferencias personales. Dado que los seres humanos tienen un impulso innato de encajar y seguir al grupo, corregir estas creencias erróneas es una poderosa palanca para cambiar comportamientos y evitar que se arraiguen normas inexactas.

Aunque los líderes sénior pueden tener más privilegios, influencia y poder para generar cambios, no es necesario estar en la alta dirección para cambiar las normas en el lugar de trabajo. A menudo, las personas que más influyen en nuestras expectativas son las que están más cerca de nosotros, como explicó Ronak Patel, agente de ventas de renta variable, a propósito de su licencia parental de 16 semanas: “Cuantos más hombres lo hagan, menos importancia tendrá”.

Para cambiar la percepción de las normas imperantes, pregúntese:

— ¿Qué datos podría recopilar o compartir que desafíen las creencias existentes de los empleados sobre un tema?

— ¿Qué comportamientos puede modelar que impulsen la cultura de su organización en una dirección positiva?

— ¿Qué es algo que usted ya hace y que desearía que más empleados hicieran también? Y, ¿cómo podría hacer que esas acciones fueran más visibles en su lugar de trabajo?

2. Encuentre la audiencia adecuada

Aunque todos pueden influir en las normas del lugar de trabajo, nuestros esfuerzos son particularmente efectivos cuando los adaptamos a la audiencia adecuada que nos percibe como mensajeros creíbles y persuasivos. El argumento a favor de la equidad puede ser especialmente convincente cuando lo hace alguien que se beneficia del statu quo o, por el contrario, alguien que desafía los estereotipos al tener éxito en espacios donde no se esperaba que lo tuviera.

Los “actores inesperados” pueden ser los mejores promotores de nuevas normas precisamente porque rompen con los estereotipos. La investigación muestra que, cuando los ejecutivos o altos directivos hombres blancos contratan a más mujeres y personas de color, reciben evaluaciones de desempeño más altas; en cambio, las ejecutivas mujeres y las personas de color (de todos los géneros) no reciben el mismo reconocimiento.

Para encontrar la audiencia adecuada, pregúntese:

— ¿En qué espacios, conversaciones o contextos podría ser un “actor inesperado” para una causa?

— ¿Hay personas diferentes a mí a las que podría apoyar o defender intencionadamente?

— ¿Cuáles son mis fuentes de credibilidad (por ejemplo, experiencia, autoridad, capacidad de inspirar)? Y, ¿con qué colegas tengo credibilidad?

— ¿A quién podría recurrir como “actor inesperado” para defender mi causa?

3. Aproveche la acción colectiva

La equidad no es un deporte individual, sino un esfuerzo grupal. A menudo, para que la equidad se convierta en una norma, se requiere coordinación. Las normas se difunden cuando más y más personas las adoptan.

Una empresa con la que trabajamos quería disminuir la ambigüedad en las reuniones híbridas y decidió que los participantes virtuales deberían hablar primero, antes que los participantes presenciales. Como muchos de nosotros desde que comenzó la pandemia, se habían dado cuenta de que, una vez que los participantes presenciales entraban en el flujo de la conversación en una sala, era muy difícil que los asistentes virtuales intervinieran. Estos líderes también sabían que la nueva norma de “lo virtual primero” no podía simplemente imponerse desde arriba. Así que reclutaron a un grupo de organizadores de reuniones para pilotar el nuevo enfoque, compartir comentarios y servir como modelos a seguir. Con el tiempo, se empezó a correr la voz sobre la nueva práctica, y la empresa pudo cambiar su mensaje para decir que “lo virtual primero” era una práctica cada vez más popular.

Puede pensar que una sola persona no puede cambiar las normas de una organización grande. Sin embargo, este ejemplo muestra que, cuando las personas comienzan con lo que pueden controlar (su propio trabajo diario) y reclutan a un pequeño círculo de colegas para unirse a ellas, incluso una sola persona puede generar una acción significativa.

Para aprovechar la acción colectiva, pregúntese:

— ¿Cuál es una norma que me gustaría difundir en toda mi organización?

— ¿Cómo puedo probar el concepto en mi propio trabajo?

— ¿Qué colegas (idealmente influyentes) podría reclutar para intentar este cambio de norma?

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espués de muchos comienzos en falso, las organizaciones finalmente están haciendo el cambio hacia un verdadero modelo de trabajo híbrido. Mientras que algunas empresas se abocan al trabajo flexible, otras están presionando para regresar a la oficina del 2019.

¿El nuevo énfasis en la flexibilidad es temporal o el comienzo de nuestra nueva normalidad?

El más reciente Work Trend Index de Microsoft recopila perspectivas de 31,000 personas en 31 países, tendencias laborales de LinkedIn y billones de señales de productividad de Microsoft 365 para resaltar lo que los empleados realmente quieren y ayudar a los líderes a trazar un camino hacia adelante.

Nuestro informe expone las tendencias clave para ayudar a los líderes a empoderar a sus equipos para que prosperen en el próximo año.

1. Los empleados tienen diferentes prioridades cuando se trata de vida y trabajo.

Comparado con antes de la pandemia de COVID-19, el 47% de los empleados tienen más probabilidades de poner la vida familiar y personal por encima del trabajo. Además, el 52% de los trabajadores más jóvenes (Generación Z y millennials) está considerando cambiar de empleador este año (un aumento del 3% respecto al año pasado). Cuando se les preguntó qué querían de un nuevo empleador, en la cima de la lista se colocó una cultura positiva (46%), prestaciones de bienestar (42%), sentido de propósito (40%), horarios flexibles (38%) y más de dos semanas de vacaciones (35%).

Adaptarse a estas nuevas expectativas puede ser una ventaja competitiva, permitiendo que las organizaciones empoderen a los empleados actuales y atraigan nuevos talentos a sus filas.

2. Los gerentes se sienten atrapados en cuanto a las expectativas de la dirección y de los empleados.

Después de más de dos años de trabajo remoto o híbrido, el 80% de los empleados cree que su productividad se ha mantenido igual o ha mejorado. En marcado contraste, el 54% de los líderes empresariales temen que sus equipos hayan sido menos productivos.

Los gerentes están en una posición privilegiada para ver a ambos lados. Sin embargo, el 74% dice no tener la influencia ni los recursos para hacer cambios para sus equipos. Esto debe ser atendido.

3. Los líderes necesitan hacer que la oficina valga el traslado.

Muchas organizaciones han estado animando a los empleados a volver a la oficina, pero lo que ha sido menos claro es el por qué. De hecho, 51% de los empleados que actualmente están trabajando en un modelo híbrido dicen que están considerando volverse completamente remotos en el siguiente año.

No se trata de sólo meter a los empleados dentro de la oficina, sino de aprovechar al máximo su tiempo, especialmente en reuniones híbridas. Los líderes necesitan establecer una nueva etiqueta de reunión que les dé a todos un asiento en la mesa.

4. El trabajo flexible necesita significar “conexión permanente”.

Nuestros datos demuestran que hemos estado trabajando más que nunca desde principios de 2020. Ha habido un aumento constante en la duración media de la jornada laboral (+13%), el trabajo fuera de horario y el trabajo de fin de semana (+28% y +14%, respectivamente), y el tiempo en las reuniones (+252%).

Hay señales prometedoras de que los empleados están remodelando sus jornadas laborales. A comparación del 2021, las reuniones comienzan más tarde los lunes y se cierran más temprano los viernes. Los equipos deben establecer límites para que la flexibilidad de una persona no se convierta en la “conexión permanente” de otra.

5. La reconstrucción del capital social se ve diferente en un mundo híbrido.

Mientras que el 58% de los empleados híbridos han podido mantener relaciones prósperas con sus equipos directos durante el último año, sólo la mitad de los que quienes trabajan plenamente a distancia pueden decir lo mismo. Los empleados recién incorporados tienen relaciones laborales más débiles, y el 56% dice que probablemente considerarán cambiar de trabajo en el año por venir.

Cree el tiempo y el espacio para la creación de relaciones. Al animar a los equipos (especialmente a los empleados remotos y nuevos) a priorizar el trabajo en red y la conexión en persona, los empleados pueden recuperar el terreno perdido.

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ientras los empleadores se esfuerzan por satisfacer la demanda de trabajo remoto, muchas organizaciones le dicen todas las cosas correctas a los posibles empleados, pero no son eficaces en la construcción de un lugar de trabajo remoto de alto rendimiento. No todos los lugares de trabajo a distancia son iguales, y la flexibilidad que ofrece el trabajo remoto es menos valiosa cuando el lugar de trabajo no ofrece conexiones adecuadas con el equipo o una cultura empresarial sólida.

En este entorno, la carga recae en los aspirantes a puestos de trabajo para evaluar cuidadosamente una posible oportunidad de trabajo a distancia, tanto durante el proceso de entrevista como más allá de él.

La clave es buscar atributos acerca de la cultura remota de la organización. Es importante hacer preguntas puntuales sobre los principios que dictan la atmósfera general de la empresa y la experiencia de trabajo a distancia.

— Cultura y valores de la empresa: Los elementos necesarios para una cultura de empresa remota efectiva son los mismos necesarios para una gran cultura empresarial en cualquier tipo de lugar de trabajo.

Los empleados que evalúan si un trabajo remoto potencial es adecuado para ellos deben empezar verificando si la empresa tiene principios culturales sólidos que estén alineados con sus propios valores.

Como primer paso, es útil investigar a la empresa desde el principio del proceso de solicitud y familiarizarse con los valores de la organización, ya sea encontrándolos en su sitio web o preguntándolos antes de la entrevista.

A partir de ahí, haga preguntas a los entrevistadores sobre esos valores en la entrevista real. Por ejemplo, debería pedirle al entrevistador que comparta los valores de la empresa y observe cómo responden. ¿El entrevistador conoce alguno de los valores centrales, o tuvo que buscarlos?

— Estrategia de trabajo a distancia: Los candidatos también deben determinar si una empresa se ha comprometido plenamente con un sólido entorno de trabajo remoto o si el trabajo flexible y remoto se está utilizando simplemente para atraer a la gente a la empresa.

Es crucial que los candidatos pregunten con qué frecuencia se espera que los empleados remotos estén en la oficina. El empleador debe proporcionar directrices claras sobre la frecuencia con la que un empleado remoto debe trabajar en la oficina física, especialmente si la función es sólo parcialmente remota.

Además, es útil preguntar qué tipo de infraestructura tecnológica tiene la empresa y cómo esta tecnología apoya el trabajo remoto.

El trabajo remoto requiere herramientas de comunicación y colaboración digitales, y un entrevistador debe poder compartir con usted qué herramientas digitales utilizan en su trabajo diario.

— Conectividad en persona: Un error común sobre las organizaciones remotas es que los empleados remotos nunca se conectan en persona. Por el contrario, las mejores organizaciones remotas saben que la creación de oportunidades para que las personas se reúnan y se vinculen cara a cara ayuda a crear la confianza y la conectividad necesarias para un trabajo virtual eficaz.

Los candidatos deberían preguntar si la compañía organiza eventos a nivel de toda la empresa o eventos sociales más pequeños en persona, días de coworking u otras oportunidades para conectarse en persona. Las empresas que invierten en oportunidades de reunión en persona, incluso algo parecido a una cumbre anual bien planeada, crean conexiones dentro de sus equipos que se mantienen durante el resto del año.

Recuerde, algunas empresas ofrecerán oportunidades que, en realidad, son menos gratificantes de lo que parecen. Antes de aceptar una oferta de trabajo, los candidatos deben hacer su debida diligencia y plantear las preguntas correctas para determinar si están entrando a un ambiente remoto positivo.

El trabajo flexible llegó para quedarse. Una encuesta de 2019 encontró que un 80% de los trabajadores preferiría trabajar para una empresa que ofrece horarios de trabajo flexibles, y la pandemia solo ha intensificado esta tendencia. Esto ha sido beneficioso para muchas personas. Sin embargo, nuestra investigación reciente sugiere que, además de los beneficios, también podría haber una desventaja oculta en el trabajo flexible.

A través de una serie de estudios con casi 2,000 empleados y estudiantes en los Estados Unidos y Europa, descubrimos que trabajar en horarios no estándar, como fines de semana o días festivos, redujo significativamente la motivación intrínseca de las personas, haciendo que el trabajo fuera menos placentero. ¿Por qué una política que entusiasma tanto a los empleados terminaría haciéndolos sentir peor?

La respuesta se encuentra en una de las fuerzas psicológicas más poderosas de nuestras vidas: las normas sociales. A pesar de la creciente aceptación de los horarios de trabajo no tradicionales, el horario predeterminado de 9 a 5 sigue fuertemente arraigado en nuestra cultura.

Sin duda, a veces ir en contra de una norma puede sentirse empoderador. Sin embargo, también puede minar nuestra motivación. En uno de nuestros experimentos, les preguntamos a los empleados cómo se sentían con respecto a su trabajo, primero cuando trabajaban en un día normal y luego, una semana después, cuando trabajaban en un día feriado federal. Descubrimos que la motivación y el disfrute eran significativamente más bajos cuando los empleados trabajaban en días festivos, a pesar de que ambos días eran lunes y los empleados realizaban actividades similares relacionadas con el trabajo.

La buena noticia es que descubrimos que, al cambiar su forma de pensar, las personas pudieron conservar la motivación y al mismo tiempo aprovechar los beneficios de un horario flexible.

En un experimento inicial para probar esta idea, les pedimos a los empleados de tiempo completo que se imaginaran trabajando el fin de semana. Le dijimos a un grupo que pensara en cómo se podría haber invertido mejor su tiempo en actividades no laborales, mientras que a un segundo grupo le pedimos que pensara en cómo estaban haciendo un buen uso de su tiempo poniéndose al día con el trabajo. A un grupo de control simplemente se le instruyó para que reflexionara sobre cómo se sentirían al trabajar durante este tiempo, sin un impulso explícito respecto a la mentalidad.

Estas sutiles diferencias tuvieron un gran impacto. Enfocarse en los beneficios de trabajar los fines de semana ayudó a los empleados del segundo grupo a normalizar el trabajo durante este tiempo de trabajo no estándar y, como resultado, este grupo informó que estarían en promedio un 23% más interesados e involucrados con su trabajo que los otros dos grupos.

En otro experimento, probamos esta intervención en un entorno del mundo real, con estudiantes trabajando en la biblioteca del campus durante las vacaciones de primavera. Ayudamos a un grupo de estudiantes a replantear este tiempo como horas de trabajo estándar al pedirles que pensaran en cómo las personas suelen usar las vacaciones de primavera para avanzar con su trabajo, mientras que incitamos a otro grupo a pensar en cómo las personas suelen usar este tiempo para divertirse. Luego preguntamos a los estudiantes cómo se sentían: Los del primer grupo estaban un 15% más intrínsecamente motivados para completar su trabajo.

Para disfrutar de los beneficios del trabajo flexible sin sacrificar su capacidad de mantenerse motivado, trate de encontrar formas de cambiar su mentalidad. Con el estado mental adecuado, es posible tener el horario que desea y amar su trabajo también.