C

ada año, analizamos los perfiles, la antigüedad y las trayectorias profesionales de los líderes que ocupan los nueve puestos directivos más comunes en la alta dirección de las empresas del S&P 500, y hacemos un seguimiento de cómo están evolucionando. (Los cargos son: director ejecutivo, director de operaciones, director financiero, director de marketing, director de recursos humanos, director legal, director de cadena de suministro, director de información y director de comunicación).

He aquí cinco observaciones de nuestro análisis que pueden ser especialmente útiles para quienes aspiran a llegar a un puesto directivo:

1. Lo más probable es que el camino hacia la alta dirección sea una trayectoria interna.

Casi el 60% de los líderes funcionales con puestos directivos en empresas del S&P 500 (y hasta el 80%, dependiendo del rol) son promovidos dentro de su propia empresa. Los nombramientos internos han ido en aumento desde 2020, cuando el 55% de los miembros de la alta dirección que analizamos fueron seleccionados dentro de sus propias organizaciones.

2. Es más probable ser contratado externamente para un puesto directivo si usted ocupa (o anteriormente ocupó) el mismo cargo en otro lugar.

Cuando las empresas buscan liderazgo externo, tienden a priorizar la experiencia. La mayoría de los ejecutivos de la alta dirección contratados externamente (57%) había ocupado anteriormente el mismo puesto en otra organización, ya fuera pública o privada.

3. Las transiciones de CEO crean oportunidades dentro de la alta dirección.

Según nuestro estudio sobre puestos directivos, los CEOs actuales incluidos son los que más tiempo llevan en el cargo, con un promedio de 7.8 años, frente a un promedio de cuatro o cinco años para la mayoría de los demás roles. Esto significa que es probable que los CEOs sustituyan a los líderes de cada una de las principales áreas funcionales en algún momento de su mandato.

4. Algunos puestos funcionales ofrecen más oportunidades en la alta dirección que otros.

La composición de los equipos directivos varía mucho, y no todas las empresas cuentan con personas en cada uno de los nueve roles que estudiamos. Durante los últimos años, hemos observado una disminución en el porcentaje de directores de marketing (actualmente alrededor del 70%) a medida que las empresas pasan de un modelo de liderazgo de marketing corporativo a uno regional o por unidades de negocio, o combinan responsabilidades funcionales como ventas y marketing, marca o experiencia del cliente en roles comerciales o de ingresos más amplios.

5. Las mujeres y personas provenientes de grupos históricamente subrepresentados ocupan más del 40% de los roles de la alta dirección, aunque la representación varía considerablemente según el cargo.

En general, el 43% de los puestos directivos en empresas del S&P 500 están ocupados por mujeres y personas pertenecientes a grupos étnicos y raciales históricamente subrepresentados. En términos generales, la alta dirección es más diversa que hace cinco años, pero la representación sigue variando significativamente según el rol.

EL CAMINO HACIA LOS PUESTOS DIRECTIVOS

Para alcanzar el éxito no basta con conocer a fondo la organización y tener una gran experiencia dentro de su área funcional. Con base en nuestra investigación y en nuestro amplio trabajo con líderes de la alta dirección alrededor del mundo durante muchos años, quienes logran destacar suelen sobresalir en algunas áreas clave:

— Colaboración e influencia.

— Liderazgo de personal.

— Autoevaluación y adaptación.

La rotación de puestos, la experiencia en la gestión de resultados y el contacto con diferentes unidades de negocio y funciones preparan a los líderes para asumir roles de mayor responsabilidad y complejidad. Sin embargo, incluso sin programas formales de desarrollo y rotación laboral, los aspirantes a puestos directivos pueden desarrollar sus habilidades y adquirir experiencia de otras maneras, entre ellas:

— Esforzarse desde hoy para convertirse en el líder que quiere ser cuando llegue allí.

— Ayudar a quienes le rodean a tener éxito y obtener resultados.

— Realizar una autoevaluación anual con total franqueza.

— Mantener una perspectiva externa.

— Reconocer que, para cuando llegue a la alta dirección (si lo hace), el trabajo será muy distinto y posiblemente más difícil de lo que es actualmente.

— Mantenerse curioso y humilde.

¿

Es usted candidato para convertirse en el próximo CEO de su empresa? ¡Felicidades! Saber que está en la lista de sucesión es gratificante. Pero también es estresante, porque implica prepararse para la prueba más importante de su carrera profesional.

Su objetivo es convencer a la junta directiva de que usted es el candidato correcto. La mejor oportunidad suele llegar cuando, como parte del proceso de selección del CEO, le piden hacer una presentación formal para el puesto. Yo la llamo una “presentación decisiva ante la junta directiva”, porque es una oportunidad para cambiar percepciones, disipar preocupaciones y demostrar su valor. Si tiene éxito, podría obtener el puesto más alto de la organización. De lo contrario, podría terminar buscando uno nuevo.

Con base en mi experiencia como coach de candidatos a CEO y trabajando con empresas de selección de personal y juntas directivas, he aquí cómo desarrollar y presentar esta exposición clave.

Desarrollo de su mensaje

Su presentación debe demostrar dos cosas: 1) que tiene una visión y un plan para fortalecer a la organización y 2) que cuenta con lo necesario para liderarla y crecer dentro del puesto.

Como lo expresó de manera más concisa un CEO: necesita una historia de crecimiento que entusiasme a los inversionistas y una historia personal que conecte con empleados y clientes.

—  Planifique una visión de crecimiento.

He comprobado que los candidatos internos a veces piensan de forma demasiado incremental. Están profundamente inmersos en el plan actual de la empresa y pueden necesitar ayuda para elevar su perspectiva, afinar su punto de vista y mirar más hacia el futuro. Con frecuencia, están acostumbrados a evaluar asuntos relacionados únicamente con su función y necesitan demostrar que pueden ampliar su alcance.

En su lugar, piense en cómo toda la empresa puede alcanzar su máximo potencial. Defina las diferencias entre el pasado, el presente y el futuro de la organización. ¿Cómo ha operado históricamente? ¿Cómo opera actualmente? ¿Cómo debe operar en el futuro para tener éxito? ¿Y qué tendencias y cambios hacen necesaria esa transformación?

— Exponga su caso.

Ahora que ha desarrollado su visión y su plan, es momento de explicar por qué usted es el CEO adecuado para la organización en este momento y por qué puede seguir desarrollándose dentro del puesto.

Considere su formación, experiencias, temperamento, perspectiva, estilo de liderazgo y demás aspectos, así como las historias que puede compartir al respecto. ¿Por qué le entusiasma convertirse en CEO? ¿Cómo se alinea eso con su propósito? ¿La misión de la empresa resuena con usted a nivel personal?

Asegúrese de evaluar honestamente las fortalezas que necesita perfeccionar y las áreas de mejora que podrían convertirse en un obstáculo para su ascenso. Convertirse en CEO suele requerir no solo desarrollar nuevas habilidades, sino también refinar ciertos aspectos.

Pregúntese: ¿qué es lo que la junta directiva todavía no ha visto de mí y que se espera que haga en este puesto? Por ejemplo, los directores de operaciones (COO) suelen enfocarse más en la ejecución que en la inspiración, por lo que necesitarán demostrar o fortalecer su capacidad para movilizar a los empleados en torno a su plan. Los directores financieros (CFO), que tienen amplia experiencia en números y relaciones con inversionistas, pero menos experiencia en roles de cara al cliente, deberán demostrar su conocimiento del mercado, habilidades de comunicación y empatía.

Una vez que haya hecho todo este trabajo, podrá contar con un argumento convincente de por qué usted debería estar en el puesto más alto.

Preparación de la presentación

Ahora que ya tiene listo el contenido de su presentación, veamos cómo puede pulirlo y perfeccionarlo.

— Elija una estructura clara.

Existen muchas opciones: “pasado, presente y futuro” puede ser muy efectivo (es decir, dónde ha estado la empresa, dónde se encuentra ahora y hacia dónde quiere llevarla), al igual que “qué, por qué importa y qué sigue” (qué está mal hoy en la empresa, por qué debe corregirse y cómo liderará usted ese cambio).

Procure comenzar con una visión general y estratégica, y luego profundice en aspectos específicos y detalles. Haga que los miembros de la junta directiva lo acompañen a lo largo del proceso. En todos los casos, termine con una visión positiva del futuro de la empresa bajo su liderazgo.

— Muestre otra faceta suya.

Si su reputación se ha consolidado de tal manera que podría impedir su ascenso, puede intentar cambiar la percepción que la junta directiva tiene de usted durante la presentación.

— Reconsidere el material previo.

Los miembros de la junta directiva suelen recibir copias de las presentaciones con anticipación. Pero cuando usted haga la suya, querrá sorprenderlos con una nueva visión que solo ellos escucharán de usted por primera vez.

Si es obligatorio enviar material previo, considere limitarlo a algunos párrafos que describan los desafíos de la empresa junto con preguntas clave que responderá en vivo. Si existe una instrucción específica para entregar toda la presentación con anticipación, hable con el coordinador de selección para conocer cuáles son sus opciones.

— Practique y revise.

Por supuesto, querrá practicar su presentación muchas veces. Grábela y vea la reproducción. Pida retroalimentación a un coach o colega de confianza y realice simulaciones de preguntas y respuestas. Recomiendo programar uno o dos días de descanso laboral, para que pueda prepararse con menos distracciones.

Presentación ante la junta directiva

Los libros y revistas de negocios, incluida HBR, están llenos de las recomendaciones habituales sobre cómo hacer buenas presentaciones. Pero para los candidatos a CEO que presentan ante una junta directiva, tengo algunas recomendaciones clave.

— Manténgase seguro, positivo y humilde.

Su tono y manera de comunicarse deben reflejar el tipo de cultura que quiere fomentar en la empresa. Después de todo, el CEO es quien representa y encarna esa cultura. No intente “sonar como un CEO” ni adoptar una actitud pretenciosa. Sea usted mismo, aunque un poco más enérgico y positivo de lo habitual, para que su entusiasmo se transmita a los directores.

— Controle el flujo de información.

Durante su presentación, limite la capacidad de la junta directiva para adelantarse a lo que aparece en la pantalla. Por ejemplo, si muestra una diapositiva con los cuatro pasos de su plan, los asistentes leerán más rápido de lo que usted puede hablar, así que prestarán menos atención a sus palabras y quizá no comprendan completamente la importancia de cada paso. En su lugar, revele el primero, explíquelo y después muestre el segundo. Controle el ritmo y mantenga la atención de la sala.

— Reconozca riesgos y supuestos.

Cuando le explique a la junta directiva su plan de crecimiento, asegúrese de mencionar cualquier dependencia, riesgo o supuesto que sea esencial para su éxito. Sería un error conseguir el puesto más alto prometiendo una nueva dirección, solo para después tener que hacer una solicitud importante e inesperada a la junta directiva con el fin de llevarla a cabo. No necesita entrar en grandes detalles, pero ellos merecen conocer su visión y, al mismo tiempo, lo que esta requerirá.

— Sepa leer la dinámica de la sala.

Durante la presentación, no se preocupe si algunos directores no parecen interesados o entusiasmados. Cada persona procesa la información de manera distinta. Sin embargo, si percibe que realmente las cosas no están saliendo bien, quizá valga la pena hacer una pausa para averiguar por qué: “Me doy cuenta de que parece escéptico. Si tiene alguna inquietud, me encantaría hablar sobre ella”. Esta presentación es su gran audición: si se está descarrilando, haga todo lo posible por rescatarla en ese momento.

D

urante las últimas dos décadas, muchas organizaciones han logrado avances significativos en el aumento de la diversidad de género en sus juntas directivas.

Nuestro estudio, en el que participaron alrededor de 2,000 directores que forman parte de las juntas directivas del FTSE 100, muestra que, en promedio, las mujeres que alcanzan estas posiciones de élite tienen, de hecho, más probabilidades que los hombres de ser nombradas para formar parte de otras juntas directivas. A primera vista, esto parecería una historia de éxito. Sin embargo, no todos los puestos en las juntas directivas son iguales. Incluso dentro del FTSE 100, algunas empresas son mucho más prominentes que otras: más grandes, visibles e influyentes. Y es aquí donde el patrón cambia. A medida que aumenta la prominencia de la empresa, la probabilidad de que los hombres obtengan nombramientos adicionales en otras juntas directivas también aumenta, mientras que para las mujeres disminuye.

Lo que las organizaciones pueden hacer

1. Mirar más allá de la representación y enfocarse en la progresión.

Las juntas directivas y los comités de nombramientos deben ir más allá de contar cuántas mujeres son nombradas y considerar qué ocurre después. ¿Las directoras están obteniendo oportunidades adicionales para integrarse a otras juntas directivas al mismo ritmo que los hombres? Si no es así, ¿por qué? Esto es importante no solo para las trayectorias profesionales individuales, sino también para el desarrollo del talento en general. A medida que más mujeres llegan a las juntas directivas de las empresas más prominentes, esperaríamos que estuvieran disponibles para asumir nombramientos adicionales en otras juntas directivas, ampliando así el grupo de directoras con alta experiencia y visibilidad. Pero si formar parte de juntas directivas altamente prominentes resulta más demandante y aporta menos movilidad profesional para las mujeres, ese grupo podría seguir siendo más limitado de lo esperado.

2. Aclarar las expectativas y reducir la ambigüedad del rol.

Los roles dentro de las juntas directivas suelen implicar ambigüedad respecto a lo que se espera más allá de las responsabilidades formales. Esa falta de claridad puede provocar que responsabilidades adicionales (que suelen ser mayores en las juntas directivas más prominentes) se acumulen de manera desigual, ya que las expectativas relacionadas con la disposición para ayudar tienden a ser más altas para las mujeres que para los hombres. Un primer paso es hacer explícitas las expectativas. ¿Qué implica el rol además de la participación formal en la junta directiva y en los comités? ¿Cuánto tiempo de preparación y participación externa se espera?

3. Auditar la “carga de la prominencia”.

Los roles altamente visibles suelen venir acompañados de exigencias informales y distribuidas de manera desigual, y es más probable que las mujeres asuman una proporción desmedida de ese trabajo. Las juntas directivas deberían examinar activamente a quién se le está pidiendo asumir responsabilidades adicionales. ¿Quién carga consistentemente con una mayor cantidad de trabajo? ¿Estas expectativas se aplican de manera uniforme o dependen de supuestos informales y, posiblemente, influenciados por cuestiones de género? Al mismo tiempo, las juntas directivas deben ser conscientes de que la visibilidad suele traer consigo un mayor nivel de escrutinio, y que ese escrutinio no siempre se aplica de manera equitativa. Garantizar que las contribuciones sean evaluadas de forma consistente y que las expectativas en torno a la preparación y el desempeño sean comparables entre directores es igual de importante.

4. Replantear cómo se utiliza la visibilidad en el desarrollo del talento.

Las organizaciones suelen tratar los roles y asignaciones prestigiosas como escalones para el crecimiento profesional de los empleados, bajo la idea de que la visibilidad y la exposición conducirán a nuevas oportunidades. Pero nuestra investigación sugiere que la visibilidad no es automáticamente beneficiosa. Los líderes deben analizar si las oportunidades de alto perfil funcionan de manera distinta según el género. ¿Las mujeres están siendo colocadas en roles visibles sin suficiente apoyo o patrocinio? ¿Esos roles realmente están impulsando su crecimiento profesional? La visibilidad debe ir acompañada de una defensa activa, asegurando que las personas no solo sean vistas, sino también respaldadas para convertir esa visibilidad en oportunidades futuras.

El desafío para los líderes no consiste únicamente en ampliar el acceso a roles prestigiosos, sino también en garantizar que esos roles cumplan su promesa para todas las personas que los ocupan. El progreso no debería detenerse una vez que se llega a la cima.

E

l agotamiento, el trabajo sin propósito y las carreras estancadas siguen contribuyendo a un número histórico de trabajadores que renuncian (o caen en la renuncia silenciosa). ¿Cómo pueden estas personas crear un trabajo que sea realmente mejor?

Nuestra investigación sugiere que una respuesta es tomarse un año sabático, es decir, un descanso prolongado del trabajo que dure lo suficiente como para distanciarse realmente de la vida laboral habitual.

Descubrimos que quienes se tomaron un año sabático experimentaron cambios significativos y positivos en su trabajo y su vida personal. Profundizamos en sus experiencias antes, durante y después de sus años sabáticos para determinar qué fue lo que hizo que su tiempo de descanso fuera tan transformador. A continuación, presentamos tres tipos diferentes de años sabáticos que descubrimos, cada uno con una combinación única de experiencias que condujeron a transformaciones cada vez más radicales en el trabajo y la vida de las personas:

1. Vacaciones laborales

Las personas que eligieron este tipo de año sabático lo hicieron para trabajar en un proyecto que les apasionaba. Alternaban periodos intensos de trabajo con pausas dedicadas a descansar y reavivar relaciones que habían descuidado durante mucho tiempo. Gracias a esta combinación de trabajo y descanso, poco a poco ganaron confianza en “esa vocecita” en su cabeza y comenzaron a “sentirse más seguros” de sí mismos y de sus decisiones.

La mayoría de las personas que se tomaron este año sabático acabaron volviendo a sus antiguos trabajos, pero con una nueva confianza en cómo hacer que ese trabajo se adaptara a ellas. Su confianza también se extendió a establecer límites personales más claros: menos viajes de trabajo o rechazar oportunidades que sacrificaban demasiado tiempo familiar.

2. Inmersiones libres

Las personas que entraban en esta categoría se vieron empujadas a tomarse un año sabático por su pasión por los viajes. Quienes realizaron inmersiones libres abandonaron su trabajo y se lanzaron directamente a una exploración intensa. Sin embargo, estos viajes solían ser mucho más intensos de lo esperado y exponían a las personas a los elementos, a riesgos para la salud y a sus propias limitaciones. Como resultado, las pausas eran necesarias para descansar y recuperarse.

La mayoría de quienes realizaron inmersiones libres regresaron a su profesión previa al año sabático, pero no al mismo trabajo que tenían antes. Optaron por nuevos proyectos, esquemas de trabajo, cargos o empleadores que se ajustaran mejor a sus talentos y valores.

3. Búsquedas

El tercer grupo fue el que experimentó las transformaciones más drásticas. Quienes emprendieron una búsqueda fueron empujados fuera del trabajo por expectativas insostenibles y culturas organizacionales tóxicas. Exhaustos y agotados, el año sabático fue el último recurso, porque no les resultaba viable continuar por su camino actual.

Las búsquedas comenzaron lentamente, con un periodo prolongado para recuperarse: dormir hasta tarde, alimentarse mejor y reconectar con sus seres queridos. A medida que las personas se sentían mejor, se entusiasmaban por aprovechar más su año sabático. Así como aquellos que realizaron inmersiones libres, se aventuraban y ponían a prueba sus propios límites para descubrirse a sí mismos.

A medida que adquirían perspectiva, se mostraban ansiosos por poner en práctica ese crecimiento. Al igual que quienes toman vacaciones laborales, buscaban empleos no rutinarios (como certificaciones, trabajos por proyecto u oportunidades de networking) para “crear prototipos”, “diseñar” y “poner a prueba hipótesis” sobre posibles trayectorias profesionales mejores. Pero, a diferencia de quienes tomaron vacaciones laborales o inmersiones libres, aquellos que emprendieron búsquedas rara vez regresaron a sus antiguos empleos.

Independientemente del tipo de año sabático que eligieron y a pesar de cualquier experiencia dura, elemento o emoción que muchos podrían enfrentar, todos y cada uno de nuestros participantes reportaron una transformación positiva.

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urante los últimos dos años, casi todos nosotros hemos sido testigos de que las trayectorias que seguíamos se han alterado. Para algunos, hay una mayor claridad: quiero vivir cerca de mi familia, solo quiero un trabajo en el que pueda trabajar a distancia o es hora de crear mi propia empresa. Sin embargo, para otros, la desconcertante realidad es que simplemente no estamos seguros. La mayoría de nosotros preferiríamos pensar a largo plazo en nuestras carreras, en lugar de simplemente desviarnos al azar para aprovechar las oportunidades que se nos presentan y evitar los obstáculos. Pero, ¿cómo se puede adoptar una perspectiva estratégica cuando no está seguro de a dónde quiere llegar?

He aquí cuatro estrategias que he descubierto en mi investigación y que pueden ser útiles para avanzar hacia sus objetivos a largo plazo, sin importar cuáles sean.

1. Decida lo que usted no quiere

A menudo nos presionamos a nosotros mismos para saber cuál será nuestro rumbo futuro. En parte, esto se debe a que los seres humanos estamos programados para rechazar la incertidumbre y, en ocasiones, también porque tememos perder nuestro estatus ante los demás si parece que no sabemos lo que estamos haciendo. Pero esa presión puede llevarnos a decidir prematuramente un curso de acción que quizá no sea el adecuado. En lugar de eso, adopte el enfoque contrario: tenga claro lo que no quiere, y luego tome medidas para evitarlo.

2. Elabore hipótesis provisionales

Todos sabemos que es imposible hacer todo a la vez. Y, sin embargo, es difícil resistirse a la tentación de fijarse demasiados objetivos. Piense en cómo puede reducir sus opciones (quizá, como se ha mencionado anteriormente, centrándose en lo que no quiere) y, a continuación, elija una dirección como “hipótesis provisional” para el rumbo que quiere que tome su carrera profesional. Siempre puede cambiar de opinión más adelante, pero habrá tomado una decisión informada y trabajará estratégicamente para alcanzar un objetivo plausible.

3. Avance en lo básico

Para muchos de nosotros, la gran cantidad de opciones profesionales que podemos elegir nos lleva a una parálisis a la hora de tomar decisiones. En su lugar, enfóquese en las habilidades y conocimientos básicos que lo harán mejor, independientemente de la dirección que decida tomar. Aprender a programar en un lenguaje informático determinado podría no ser útil si decide abandonar la ingeniería, pero convertirse en un mejor orador público o perfeccionar sus habilidades de gestión del tiempo puede ser útil en casi cualquier profesión.

4. Haga un balance de su energía emocional y mental

Los últimos dos años han sido agotadores para todos, pero hemos sido afectados de manera diferente con base en nuestras circunstancias. Es importante comprender que nuestras vidas funcionan en ciclos y reconocer en qué punto del proceso nos encontramos. Si ha pasado los últimos dos años tratando de mantener todo bajo control, es posible que necesite administrar su energía y tomarse un merecido descanso, sin sentirse culpable por esa decisión.

Las presiones a corto plazo siempre interfieren en nuestra planificación profesional a largo plazo. Aunque no estemos del todo seguros de dónde queremos llegar, si seguimos estas estrategias, nos aseguraremos de dar los pasos adecuados para alejarnos de lo que no nos funciona y avanzar hacia un futuro que parece más esperanzador.

C

omo líder, es probable que haya acumulado un pequeño círculo de asesores de confianza que han estado con usted desde el principio (antiguos jefes, primeros inversionistas, mentores, colegas e incluso familiares) y cuyos consejos ayudaron a dar forma a su carrera o a su empresa.

Pero estas voces familiares y de confianza, aunque bien intencionadas, pueden frenar involuntariamente su impulso. Es posible que no reconozcan la complejidad, el ritmo o las posibilidades que implica dirigir un negocio hoy en día.

He aquí cómo evaluar si sus asesores de confianza siguen respondiendo a sus necesidades y cómo avanzar.

¿Por qué los líderes superan a sus asesores?

Hemos observado cuatro razones comunes:

1. Percepciones desactualizadas

Ellos “lo conocieron cuando”  y siguen viéndolo a través del mismo lente, sin reconocer al líder en el que se ha convertido ni las ambiciones que ahora tiene.

2. El manual de ayer

En ocasiones, el problema es que la carrera de su asesor y su visión del mundo se formaron en un tipo de cultura organizacional muy distinta, una que no refleja la velocidad, la estructura ni las expectativas de su rol actual.

En otros casos, los asesores no se han mantenido al día con las tecnologías emergentes, los nuevos modelos de negocio o las fuerzas geopolíticas que están dando forma a su mercado.

3. Aversión al riesgo

Por un cuidado y una preocupación genuinos, lo orientan hacia la seguridad cuando lo que su negocio necesita son movimientos más audaces y saltos más arriesgados.

4. Autopreservación

De manera consciente o inconsciente, se resisten a los cambios que podrían restar relevancia a su función o a sus consejos.

¿Cómo reconocer cuando ha superado a sus voces de confianza?

Las siguientes preguntas pueden ayudarle a evaluar si sus asesores actuales están respondiendo a sus necesidades:

— ¿Su orientación me impulsa hacia el crecimiento o me mantiene en mi zona de confort?

— ¿Su aportación está alineada con la volatilidad actual y las posibilidades del mañana?

— ¿Pueden seguir el ritmo de mi negocio?

¿Qué hacer a continuación?

Una vez que haya reconocido que la orientación de un asesor de confianza ya no está alineada con su contexto o sus objetivos, considere estos tres caminos a seguir.

1. Replantear la relación

Si aún valora la retroalimentación de su asesor en ciertas áreas, pero ya no como un punto de referencia principal, reconsidere la forma en que se relacionan. Quizá sea momento de empezar a confiar en su propia intuición en aquellos asuntos en los que su orientación lo ha dejado anteriormente con una sensación de decepción, desaliento o limitación.

2. Desvincularse de manera consciente

Si decide que una transición completa es el movimiento correcto, aborde la separación con claridad y generosidad. Comience reconociendo el papel que esa persona desempeñó en los capítulos anteriores de su carrera y cómo su orientación contribuyó a su crecimiento. Luego, sea honesto sobre lo que está cambiando para usted, como su contexto, su ritmo, sus objetivos o, simplemente, el tipo de aportación que necesita de ahora en adelante. Exprese un agradecimiento sincero y hágale saber que está reestructurando su círculo para responder a las exigencias de esta nueva etapa.

3. Reequilibrar su red de asesoría

Independientemente de si se separa o no de un asesor, puede construir un círculo interno más dinámico y efectivo para su próximo capítulo apoyándose en perspectivas diversas y asegurándose de no depender en exceso de una sola voz. Puede comenzar con una o combinarlas según sus necesidades:

— Cultive un círculo cercano de un pequeño grupo de personas que comprendan profundamente su liderazgo y tengan en mente su crecimiento a largo plazo.

— Cree un equipo de especialistas en las áreas que necesitará para navegar por su siguiente etapa, incluidos expertos funcionales u operadores en sectores adyacentes.

— Incluya perspectivas frescas de líderes ajenos a su industria o generación, que desafíen sus supuestos y empujen su forma de pensar en direcciones inesperadas.

Es importante desarrollar intencionadamente su círculo más cercano, para que las perspectivas que dan forma a sus decisiones puedan mantenerse al ritmo de la complejidad que está enfrentando.

¿

Qué hace que algunos gerentes sean más valiosos que otros? Las organizaciones tienden a asumir que la respuesta está en la motivación y el control: los buenos gerentes son aquellos que inspiran esfuerzo, fomentan la moral del equipo o aplican los incentivos de manera eficaz. Pero quizás el ingrediente secreto no sea qué tanto presionan los gerentes, sino cuán bien colocan a las personas. En una nueva investigación que abarca a 200,000 empleados y 30,000 gerentes en casi 100 países, descubrí que los gerentes crean valor (tanto para sus organizaciones como para aquellos a quienes dirigen) al asignar a las personas en los puestos donde encajan mejor.

Usando datos administrativos de empresas a gran escala, he demostrado que los buenos gerentes dan forma a las carreras a largo plazo de los trabajadores, ayudándolos a encontrar los roles correctos. A su vez, esto deja una huella duradera tanto en los salarios como en la productividad, no solo mientras los empleados están en su equipo, sino incluso después de que se trasladan a otros lugares.

Comprender estos hallazgos puede ayudar a las empresas y a los ejecutivos a aprovechar al máximo el potencial del talento interno.

Identificar a un buen gerente

En mi documento de trabajo, analizo 10 años de registros de personal de una gran empresa multinacional de bienes de consumo. Los datos incluyen tanto el salario del gerente y de los trabajadores, como los ascensos, las transferencias internas y los resultados de ventas (para aquellos que trabajan en esta área).

Para identificar a los “buenos” gerentes, utilicé un indicador simple: la promoción temprana a la gerencia media. En la práctica, quienes fueron promovidos antes de los 30 años fueron clasificados como “de alto nivel”, lo que representó aproximadamente el 26% de los gerentes intermedios de la empresa. La promoción temprana puede ser una indicación intuitiva del éxito de un gerente dentro de la organización, y descubrí que va de la mano con otros indicadores del éxito gerencial, como el crecimiento salarial y las calificaciones de desempeño.

Para comprender el impacto de los gerentes de alto nivel y los de menor rendimiento en los empleados a lo largo del tiempo, analicé una práctica común dentro de las empresas: la rotación de gerentes. La empresa estudiada rota regularmente a sus gerentes entre equipos para ampliar la gama de sus habilidades, pero me pregunté: ¿Qué impacto tienen estas rotaciones en los trabajadores? ¿Trabajar con un buen gerente influye en su trayectoria profesional? ¿Y qué sucede si luego pasan a trabajar con un gerente de bajo rendimiento o incluso malo?

El impacto de los buenos gerentes en las carreras de sus empleados

Los resultados fueron claros: los buenos gerentes no solo inspiran o supervisan a los trabajadores, sino que los reasignan a puestos en los que pueden tener éxito.

Esto es lo que cambia cuando los empleados coinciden con un gerente de alto nivel:

Mayor movilidad lateral.

Los trabajadores que habían trabajado con un buen gerente tenían aproximadamente un 40% más de probabilidades de cambiar de puesto dentro de la empresa durante los siguientes siete años.

Las tareas cambian.

Estos movimientos no fueron solo superficiales: implicaban tareas, departamentos o roles diferentes. Los empleados expuestos a un gerente de alto nivel tenían más probabilidades de cambiar de ocupación entre distintos grupos de tareas y de realizar cambios distantes en términos de funciones.

Mejor desempeño y salarios más altos.

Los trabajadores que fueron dirigidos por un buen gerente ganaban alrededor de un 13% más que aquellos que no tuvieron contacto con un gerente así, después de siete años. Las medidas directas de rendimiento (como las ventas por trabajador) mejoraron en una magnitud similar. Los empleados que tienen un gerente de alto nivel también tienen más probabilidades de ascender y pasar de un rol de primera línea a uno gerencial. Quizá de manera intuitiva, los trabajadores más jóvenes son los que más se benefician, ya que tienen más que aprender y probablemente son más flexibles al recibir retroalimentación y sugerencias. Lo que puede parecer menos intuitivo es que estas mejoras no se limitan a los empleados de alto rendimiento. Todos los trabajadores, incluso los de bajo rendimiento (medido por su crecimiento salarial base), se benefician de trabajar con un gerente de alto nivel, en consonancia con la idea de que las personas de alto rendimiento descubren y aprovechan el talento oculto.

Beneficios duraderos.

Los empleados conservan estas ventajas incluso después de dejar el equipo del gerente de alto nivel. Basta con que una persona trabaje una sola vez con un gerente de este tipo para seguir obteniendo beneficios a lo largo del tiempo, ya que he descubierto que los gerentes de bajo rendimiento no pueden eliminar esos efectos positivos. En otras palabras, una sola experiencia bajo la dirección de un buen gerente puede ser suficiente para encaminar a un trabajador hacia una mejor trayectoria profesional, sin importar quién lo dirija más adelante.

La empresa también gana.

Desde la perspectiva de la empresa, la recompensa es clara: descubrí que, por cada dólar adicional de compensación que se gasta en gerentes de alto nivel, la compañía obtiene aproximadamente cinco dólares de valor en mayor productividad de los empleados.

¿Qué diferencia a los buenos gerentes?

Me preguntaba si los gerentes que identifiqué como de alto rendimiento en realidad trabajaban de manera diferente. Así que profundicé en datos adicionales (habilidades autoevaluadas, uso del tiempo y comportamiento de los trabajadores en plataformas internas de talento) y encontré patrones consistentes que los distinguen.

1. Habilidades diferentes.

Los gerentes de alto nivel son más propensos a destacar sus fortalezas en estrategia y gestión del talento, en lugar de gestión de proyectos. Esto sugiere que los líderes sénior deben evaluar minuciosamente a sus gerentes, distinguiendo entre las habilidades de liderazgo, sin centrarse excesivamente en resultados medibles, como los entregables de los proyectos.

2. Calendarios diferentes.

Los gerentes de alto rendimiento dedican casi un 20% más de tiempo a reuniones individuales con sus subordinados y mantienen más comunicaciones. Parecen desempeñar el papel de mentores, interactuando con sus empleados sobre sus intereses y aspiraciones.

3. Exploración laboral de los trabajadores.

Los empleados que trabajan con gerentes de alto nivel también se comportan de manera diferente. Tienden más a explorar nuevos roles, equipos y conjuntos de habilidades. En particular, he observado que los trabajadores supervisados por gerentes de este tipo participan más en proyectos flexibles y a corto plazo fuera de sus equipos principales, lo que les ofrece una oportunidad de bajo riesgo para experimentar con diferentes trabajos y tareas.

Poner en práctica la investigación

Estos resultados ponen de relieve la eficacia con la que la asignación de talento dentro de un mercado interno ofrece a las empresas una forma neutra en términos de recursos para aumentar la productividad. En lugar de depender de medidas costosas (como contrataciones externas, despidos o grandes programas de capacitación), los líderes sénior deberían considerar la asignación interna como una tarea fundamental de la gestión que permite convertir las habilidades latentes en resultados. Para aprovechar estos hallazgos, es útil tener en cuenta tres recomendaciones prácticas:

1. Convierta la asignación en una tarea gerencial.

Cree sistemas que recompensen a los gerentes por desarrollar talento mediante la asignación de puestos, no solo por alcanzar objetivos de resultados. Una responsabilidad clave de los gerentes debe ser reconocer las habilidades únicas de los empleados y delegarles tareas específicas; es decir, asignarlos a roles que se ajusten mejor dentro de la empresa. No deje esto únicamente en manos de Recursos Humanos.

2. Mantenga la fluidez de los mercados laborales internos.

Conserve un mercado laboral interno flexible, con vacantes abiertas y proyectos a corto plazo entre funciones, y permita que los gerentes desempeñen un papel activo en el cambio y reasignación de trabajadores.

3. Implemente programas de rotación gerencial.

Diseñe rotaciones gerenciales breves y estructuradas para ampliar la exposición de los empleados a líderes de alto rendimiento. En particular, los trabajadores obtienen tantos beneficios en su desarrollo gracias a las rotaciones gerenciales dentro de la empresa como los propios gerentes. Incluso si este tiempo es breve, genera beneficios e incrementos de productividad que se mantienen durante muchos años.

Los gerentes actúan como la “mano visible” del mercado laboral interno dentro de la empresa. Cuando este poder de asignación se utiliza de manera efectiva, todos ganan: el empleado, el gerente y la compañía. Los gerentes de alto nivel aumentan los salarios de los trabajadores, elevan su productividad y crean beneficios duraderos que superan su propio periodo de gestión. Para las empresas, esta calidad gerencial se compensa por sí sola una y otra vez, no solo en términos de resultados inmediatos, sino también al generar mejores trayectorias profesionales a largo plazo para los empleados.

E

n algún momento, muchos profesionales se han sentido frustrados en su puesto de trabajo o en su organización. Aunque a veces la solución adecuada es renunciar, hay circunstancias ajenas a su control que pueden hacer que quedarse sea la mejor (o la única) opción. Si usted está entre quienes tienen que permanecer en un puesto que no les resulta satisfactorio, es importante reconocer que tiene otras opciones.

En nuestro trabajo con profesionales y líderes de alto nivel, hemos identificado cuatro estrategias para transformar este período desafiante en una fase valiosa de su carrera.

1. Haga que sea su elección quedarse

Cuando enfrenta experiencias negativas persistentes en el trabajo, su cerebro puede pasar a un estado innato de indefensión aprendida, lo que resulta en una menor sensación de control y agotamiento. En lugar de verse atrapado, recupere el control tomando la decisión activa de quedarse porque, en este momento, los beneficios superan los costos para usted. Por ejemplo, en lugar de enmarcar su trabajo como “algo que tengo que hacer”, puede ser útil cambiar su mantra interno a “vengo a trabajar en mis propios términos”, o ver la empresa (y su salario) como “el financiamiento de su eventual transición”.

Para mantener su sentido de agencia, establezca controles trimestrales consigo mismo para reevaluar si vale la pena quedarse.

2. Identifique oportunidades antes ocultas

Ser dueño de su decisión de quedarse reduce el estrés de tratar constantemente de sobrevivir o cambiar su situación, y le permite acceder a un pensamiento más creativo. Intente adoptar una mentalidad de principiante para ver su rol con otros ojos. Incluso si su puesto ya no le motiva, puede encontrar un nuevo sentido explorando conexiones interfuncionales, aprendiendo sobre el impacto en los clientes o retomando ideas prometedoras que se dejaron de lado en períodos anteriores. También puede optar por enfocarse más en el desarrollo personal o en practicar una presencia más profunda con sus colegas para mejorar la calidad de sus interacciones.

3. Asuma su responsabilidad

En lugar de culpar a factores externos por su insatisfacción, identifique qué es con lo que usted podría estar contribuyendo a la situación. Su grado de agencia suele ser mayor de lo que cree y determinará su capacidad para generar mejores oportunidades.

Es útil comenzar por clasificar los aspectos de su situación actual que están bajo su control o influencia, así como aquellos que no lo están. Elija entre una y tres formas específicas en las que usted puede mejorar su situación actual mediante sus propios esfuerzos, sin necesidad de que nadie más cambie.

4. Aproveche este momento para transformarse, no solo para sobrellevar la situación

También puede ser útil ver su puesto actual como parte de una trayectoria profesional más amplia, y no como un estancamiento. Aproveche este período de forma estratégica para desarrollar habilidades para su próximo rol o para identificar su siguiente movimiento.

Puede esforzarse por identificar al menos una capacidad que lo haga más atractivo en el mercado, y luego encontrar oportunidades para desarrollarla en su puesto actual al remodelar su rol o expandir los límites de su descripción de trabajo. Por ejemplo, si el conocimiento de inteligencia artificial beneficiaría sus perspectivas futuras, ofrézcase como voluntario para unirse o liderar el grupo de trabajo de IA de su empresa.

Cuando renunciar no es una opción, aún es posible transformar una situación laboral desafiante en una oportunidad de crecimiento. Al seguir estos pasos, usted puede recuperar su sentido de agencia, reducir el estrés y prepararse para futuras oportunidades, en lugar de simplemente sobrevivir.

N

o todo el mundo disfrutará de gestionar personas. Pero, por suerte, no es necesario que se convierta en gerente para crecer profesionalmente. Hay otras opciones.

¿Realmente quiere ser gerente?

Antes de lanzarse a un puesto de gestión, considere estas preguntas de autorreflexión.

— ¿Le resulta demasiado exigente tratar con las personas?

Cuando tiene subordinados directos, cada uno de ellos acudirá a usted con sus personalidades, antecedentes y aspiraciones únicas. Su responsabilidad como su gerente es comprender cómo funciona cada uno de ellos, conocerlos tal como son y ayudarlos en su trayectoria profesional.

— ¿Evita las conversaciones incómodas?

Como gerente, tendrá muchas conversaciones emocionantes, como contarle a sus subordinados directos sobre un ascenso o un aumento de sueldo. Pero también tendrá muchas conversaciones incómodas.

¿Cómo suele abordar las conversaciones difíciles? ¿Huye de ellas? ¿Está dispuesto a trabajar en esta habilidad?

— ¿Quiere ser el centro de atención?

Si le están pidiendo que asuma un puesto de gerente, probablemente sea porque fue excelente en lo que hacía como colaborador individual. Pero cuando se convierte en líder, ese centro de atención se desplaza de usted a su equipo. Como gerente, debería estar ansioso por delegar su trabajo más visible para dar a los miembros de su equipo la oportunidad de aprender y crecer.

— ¿Le molestan las tareas administrativas?

Cuando se convierte en gerente, de repente hereda una gran cantidad de tareas administrativas. ¿Drenan su energía? ¿Está de acuerdo con renunciar a su trabajo más creativo o técnico para estas tareas? Si el trabajo administrativo no le resulta gratificante, un puesto gerencial podría no ser la opción adecuada.

Entonces, ¿no quiere ser gerente?

Si sus respuestas revelan que no está listo o entusiasmado para convertirse en gerente, se debe a sí mismo reflexionar un poco más sobre su carrera. He aquí algunas opciones para considerar.

— Amplíe su experiencia.

Pregúntese: ¿Qué otros puestos o trayectorias profesionales me interesan? ¿Existen oportunidades en mi organización actual para probar algo nuevo? Si elige este camino, sea intencional en su forma de establecer contactos y convierta en un hábito conectar con otras personas de forma regular para poder enterarse de nuevas oportunidades.

— Profundice en su experiencia.

El hecho de que no tenga prisa por dar un giro en su carrera no significa que le falte ambición. Puede ser igualmente valioso para usted y para su carrera el simple hecho de profundizar en su experiencia en su puesto actual.

— Participe en un programa de rotación.

Algunas organizaciones ofrecen programas de rotación, que le brindan la oportunidad de trabajar en una función diferente o en otro país por un período limitado. Levantar la mano para participar en uno de estos programas puede ser una excelente manera de ampliar sus habilidades, probar algo nuevo y comprender sus opciones sin tener que asumir un compromiso a largo plazo.

— Pruebe el intraemprendimiento.

El intraemprendimiento consiste en ser un emprendedor dentro de su organización. Centrarse en desarrollar proyectos o iniciativas innovadoras, en lugar de buscar un puesto de gerente, es una excelente forma de mostrar su ambición y mantenerse visible en su empresa.

C

omo ejecutiva de recursos humanos, he visto una afluencia de personas que quieren dejar las ciudades más caras para mudarse cerca de la familia o a lugares con menores costos de vida. Yo también me mudé de Los Gatos (California), uno de los lugares más caros para vivir del país, a Scottsdale (Arizona) durante la pandemia de COVID-19. Estaba preparada para aceptar las posibles consecuencias.

Si está pensando en trasladarse, esto es lo que debe tener en cuenta antes de hacer la mudanza.

Riesgo de la empresa: Si una empresa no está registrada para hacer negocios en un estado en particular, tener un empleado trabajando en ese estado puede causar una responsabilidad fiscal adicional que entre en conflicto con la estrategia de la organización. Incluso si una empresa está autorizada para hacer negocios en ese estado, podría no estar registrada para pagar allí la compensación de los empleados. El trabajo temporal en un estado también puede generar responsabilidad fiscal para una empresa. Los traslados internacionales conllevan complejidades adicionales, como posibles visados y permisos de trabajo para los empleados, que los directivos pueden no estar dispuestos a apoyar.

Su riesgo: ¿Y si decide mudarse, trabajar a distancia la mayor parte del tiempo y viajar de vuelta a la oficina cuando sea necesario? En la mayoría de los estados, los impuestos sobre la renta de no residentes entran en vigor después de un cierto período de tiempo. Algunos estados tienen una regla del primer día, lo que significa que si trabaja allí incluso un día, debe el impuesto sobre la renta estatal. Por lo tanto, trabajar a distancia en su nuevo hogar y viajar de vuelta a su antigua oficina podría exponerlo a responsabilidad fiscal en ambos estados. Como mínimo, tendrá que declarar sus impuestos sobre la renta en ambos lugares.

Diferencia salarial: Las empresas pagan a sus empleados en función del costo de la mano de obra. Si decide trasladarse a una ciudad con un mercado laboral de menor costo, su salario podría bajar. Consulte con su jefe o con el representante de RR.HH. si esta disminución se aplicaría, ya que si usted planeó ahorrar dinero en la nueva ubicación, el traslado podría no cambiar realmente su costo de vida global.

Definición del rol: Su empresa lo contrató para cubrir una necesidad específica de apoyo o crecimiento del negocio. Si esa función era presencial antes de la pandemia, podría haber tareas específicas que deban realizarse en persona una vez que la empresa haya vuelto a la oficina. Incluso si puede hacer la mayor parte del trabajo a distancia, eso puede no significar que el trabajo sea aceptable como un puesto remoto a largo plazo. Si no puede realizar todas las tareas o apoyar plenamente al negocio, está pidiéndole a su empresa que reduzca el alcance de su rol o que lo cambie por completo, lo que podría suponer un cambio de salario.

Trayectoria profesional: Los directivos podrían sentirse más conectados con los empleados que están en la oficina e inclinarse a asignarles proyectos de un perfil más alto. Este sesgo inconsciente puede dar lugar a más oportunidades de promoción para los empleados presenciales, lo que a usted podría afectarlo en sus ambiciones profesionales. Si continúa trabajando remotamente a tiempo completo, esfuércese por mantenerse en mente de su jefe y de los directivos. Piense en la frecuencia con la que tiene puntos de contacto con ellos, o considere la posibilidad de trasladarse a una ciudad donde su empresa tenga otra oficina para que pueda ser más visible.