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as organizaciones nunca habían invertido tanto en liderazgo y, aun así, los empleados confían menos que nunca en sus líderes. Los niveles de compromiso entre trabajadores y gerentes están disminuyendo en todo el mundo, el agotamiento va en aumento y muchos programas de liderazgo generan marcos teóricos impresionantes, pero resultados decepcionantes.

El diagnóstico habitual es que los líderes necesitan mejorar: ser más auténticos, empáticos y transformacionales. Pero ¿y si ese diagnóstico fuera erróneo? ¿Y si el liderazgo falla no porque los líderes carezcan del estilo adecuado, sino porque no entienden lo que su gente realmente necesita de ellos?

El problema no es la falta de esfuerzo o intención, sino un diagnóstico incorrecto. El liderazgo se trata como una característica propia del líder, en lugar de entenderse como una relación moldeada por lo que sus seguidores necesitan en un momento determinado. Ese cambio de perspectiva lo transforma todo.

Un diagnóstico práctico para líderes

El desafío central es de diagnóstico: ¿Qué necesitan las personas en este momento y en qué aspectos estoy desalineado?

Paso 1: Analice el contexto y detecte el desajuste.

Los líderes efectivos no comienzan por sí mismos, sino por la situación. Sin embargo, muchos recurren automáticamente a su estilo preferido, en lugar de diagnosticar lo que realmente se necesita. La clave es tratar los problemas cotidianos como señales de necesidades no satisfechas de sus subordinados.

Utilizando el “Fundamental Follower Needs Inventory” (FFNI), confirmamos que las personas se basan en este conjunto de seis criterios recurrentes al evaluar a sus líderes. Use estas preguntas para identificar cuál es la necesidad más relevante de sus seguidores:

— Protección: ¿Mi equipo se siente protegido y respaldado por mí, especialmente frente a amenazas o presiones externas, o están buscando que alguien más intervenga para proteger al grupo?

— Justicia: ¿Mis decisiones y procedimientos se perciben como justos, equilibrados e imparciales, o las personas sienten que los conflictos y resultados se manejan de manera inconsistente?

— Visión: ¿Las personas ven una dirección clara y objetivos compartidos, o no tienen claro hacia dónde vamos y qué estamos tratando de lograr?

— Experiencia: ¿Los miembros de mi equipo sienten que pueden aprender de mí y confiar en mis consejos, o sienten que les falta orientación, acompañamiento y conocimientos?

— Estatus: ¿Las personas sienten que las ayudo a obtener reconocimiento, posicionamiento o éxito, o perciben que sus contribuciones y perspectivas están siendo ignoradas?

— Afiliación: ¿Las personas sienten pertenencia y compañerismo, o el grupo está fragmentado, con vínculos débiles y poca cohesión?

Paso 2: Identifique su sesgo predeterminado.

La dificultad es que los líderes no son observadores neutrales. Llegan con sus propios hábitos.

Pregúntese: ¿Qué les ofrezco instintivamente a mis subordinados? ¿Y qué tiendo a descuidar? Mejor aún, pregúntele a su equipo: ¿En qué aspectos estamos superando las expectativas y en cuáles nos quedamos cortos? Los seguidores suelen percibir el desequilibrio mucho antes de que los líderes lo noten.

Paso 3: Reequilibre de manera intencional.

El paso final es ajustar.

Piense en una líder de proyectos que se da cuenta de que los plazos incumplidos no se deben a una baja motivación, sino a la incertidumbre. En lugar de presionar más, aclara prioridades y toma decisiones con mayor rapidez. La ansiedad disminuye y la ejecución mejora.

O en un supervisor de manufactura que enfrenta quejas sobre asignaciones injustas de turnos. En lugar de defender las decisiones pasadas, hace explícitos los criterios y los aplica de forma consistente. La confianza comienza a recuperarse.

Rara vez se trata de transformaciones dramáticas. Son ajustes específicos que alinean el comportamiento del líder con lo que las personas más necesitan, algo que con frecuencia puede revelarse mediante diagnósticos simples, como el FFNI.

Los mejores líderes saben interpretar la situación, detectar cambios sutiles en las necesidades de sus seguidores y ajustarse antes de que los problemas escalen. En un mundo que cambia rápidamente, esa capacidad de diagnóstico puede ser la habilidad de liderazgo más importante de todas.

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n 2024, Paul Graham, de Y Combinator, escribió que los líderes de Silicon Valley deben imponer directamente su visión a los empleados, un estilo de liderazgo al que llamó “modo fundador”. Su ensayo obtuvo 20 millones de visitas en las redes sociales y dio lugar a decenas de artículos de opinión.

Graham diagnosticó un problema real: son demasiados los líderes que se desvinculan de las operaciones cotidianas de sus empresas. Hizo algunas sugerencias concretas sobre cómo revertir esa tendencia (como mantener reuniones de “skip level” y escuchar con más atención), pero también predijo que “tan pronto como el modo fundador se consolide, la gente empezará a hacer un mal uso de él”. Fue una predicción acertada. Para muchos líderes, adoptar el modo fundador significa abrazar la idea de que la visión del líder debe convertirse en la historia completa de la organización, impuesta desde arriba hacia abajo.

Esto es lo que se conoce como la “energía del personaje principal”, esa tendencia egocéntrica de las redes sociales aplicada al liderazgo. Cuando los líderes la adoptan, todos salen perjudicados.

La energía del personaje principal es sumamente destructiva, en parte porque acentúa un error mental peligroso. Las personas tienden a pensar que su versión del mundo es precisa y verdadera, ignorando sus sesgos y puntos ciegos. Este “realismo ingenuo” dificulta comprender a los demás y agrava los conflictos. El realismo ingenuo empeora a medida que ascendemos en la jerarquía. Las investigaciones muestran que las personas con poder son especialmente propensas a quedar atrapadas en su propia perspectiva.

Los líderes que se presentan como protagonistas celebran el realismo ingenuo en lugar de resistirlo. Eso perjudica a sus equipos: los empleados de jefes poco curiosos y narcisistas experimentan niveles más bajos de confianza y tienen un desempeño inferior. Cuando los líderes se ven a sí mismos como el personaje principal, las historias que los rodean empiezan a desmoronarse rápidamente. También se deteriora su propio bienestar. Las redes sociales nos animan a construir una marca personal “auténtica”, pero las investigaciones muestran que la introspección crónica aumenta la depresión y la soledad con el tiempo. La encuesta más reciente de Gallup sobre el estado del lugar de trabajo global reveló que el compromiso de los gerentes cayó del 31% en 2022 al 22% en 2025. A medida que la energía del personaje principal ha aumentado, la conexión de los líderes con su trabajo ha disminuido.

Esto coincide con una idea que he estudiado durante décadas: las personas creen que prosperan cuando se centran en sí mismas, pero ocurre todo lo contrario. Alcanzamos nuestra máxima eficacia y plenitud cuando servimos a los demás. Una forma poderosa de conectar con esto es adoptar la energía del personaje secundario. Esto significa dejar de enfocarse en sí mismo y, en su lugar, preguntarse qué papel desempeña en la historia de otras personas.

La energía del personaje secundario puede ser una lección de humildad. (Puede que piense que usted es la persona divertida de la oficina, pero en la historia de su colega introvertido quizá aparece como alguien que intimida). También inspira una mentoría clara, cuidadosa y formativa que saca lo mejor de los demás.

La energía del personaje secundario

Los líderes que desean adoptar la energía del personaje secundario pueden dar dos pasos importantes:

1. Ser intensamente curiosos.

Los personajes secundarios no pueden contar su historia por sí solos. Si quiere convertirse en uno, primero debe comprender cómo se ve y cómo se siente la vida para el protagonista al que quiere ayudar. Eso significa sentir una curiosidad profunda por los demás y aprender a ser consciente de lo que no sabe.

La humildad es un antídoto natural contra el realismo ingenuo. Las investigaciones muestran que cuando los líderes son intelectualmente humildes, sus equipos se desempeñan de forma más eficaz, en parte porque la humildad es contagiosa: anima a las personas a aprender unas de otras y estimula la generación de ideas y el rendimiento.

A pesar de todas sus virtudes, la humildad sigue siendo infravalorada, pero no es difícil acceder a ella. Intente explicar cómo funciona una bicicleta (o una laptop, o la democracia) y se dará cuenta de lo poco que sabe. Esto también es cierto en la vida social. En un artículo publicado el año pasado en Harvard Business Review, Jeff Wetzler sugirió realizar una “prueba de curiosidad” antes de conversaciones importantes: por ejemplo, pregúntese qué es lo que no sabe sobre la persona con la que va a hablar o de qué forma sus acciones podrían estar afectándola sin que usted lo advierta.

Las pruebas de curiosidad activan la humildad e inspiran a los líderes a formular mejores preguntas, contrarrestando su tendencia al realismo ingenuo. Esto puede ayudarnos a comprender mejor las historias de otras personas y el papel que desempeñamos en ellas.

2. Practicar el “job crafting”.

Décadas de investigación científica muestran que cuando las personas cambian su forma de pensar sobre sus vidas, sus sentimientos y acciones también cambian. Hace años, la profesora Amy Wrzesniewski, de la Wharton School, descubrió lo importante que es esto en el ámbito laboral. Entrevistó al personal de limpieza de un importante hospital y observó que quienes se sentían más realizados y eran más efectivos no veían su trabajo como una simple labor de limpieza. Lo consideraban como un trabajo de cuidado, lo que significaba que, además de limpiar, decidían aprender todo lo posible sobre los pacientes e incluso cambiaban regularmente la decoración de las paredes para ofrecerles nuevos paisajes.

Según Wrzesniewski, estos trabajadores estaban haciendo “job crafting”: construían una historia clara que conectaba su trabajo con aquello que más valoraban. Hoy la evidencia muestra que el job crafting ayuda a las personas a prosperar psicológicamente y ser más productivas.

Todos podemos (y debemos) hacer job crafting para nosotros mismos. Pero los líderes también pueden usar la energía del personaje secundario para ayudar a su gente a construir mejores historias. En un ejemplo muy poderoso de ello, investigadores trabajaron con empleados de centros de atención telefónica de TI en la India, donde los empleados trabajan largas jornadas y se enfrentan a clientes molestos. Como era de esperarse, los niveles de rotación eran extraordinariamente altos.

Para abordar ese problema, los investigadores sugirieron que los líderes probaran un nuevo enfoque de incorporación: en lugar de enseñar a los nuevos empleados sobre la empresa, los gerentes les preguntaron por “su mejor versión” y les dieron tiempo para que compartieran con el grupo cuáles eran sus cualidades favoritas y cómo podían llevarlas a su trabajo. Ese pequeño cambio tuvo un gran impacto, mejorando la satisfacción laboral, el desempeño y la intención de permanencia de los trabajadores de los centros de llamadas, incluso después de jornadas complicadas.

Este hallazgo puede parecer contraintuitivo. La mejor forma de aumentar la lealtad hacia una empresa no fue exaltar el valor de la organización, sino preguntarles a las personas por sus propios valores. En realidad, esto no debería sorprendernos en absoluto. Los mentores humildes y que brindan apoyo no ejercen poder sobre los demás, y precisamente por eso son poderosos. Cuando comprendemos e impulsamos las historias de nuestra gente, hacemos que los demás quieran hacer más: por sí mismos, por su equipo y por sus líderes.

Una habilidad permanente que hoy necesitamos más que nunca

La energía del personaje secundario es una habilidad permanente de los grandes líderes, pero será aún más importante a medida que continúe la revolución de la IA.

Esto se debe, en parte, a que la IA puede intensificar la energía del personaje principal al halagar a los usuarios y confirmar sus creencias. Por ejemplo, un importante estudio de 2026 reveló que, cuando las personas hablaban sobre conflictos personales con chatbots, se mostraban menos dispuestas a disculparse o a tener en cuenta los sentimientos de la persona con la que estaban en conflicto. La IA redujo la humildad y aumentó el realismo ingenuo, efectos que tendremos que contrarrestar a medida que esta tecnología se expanda.

En un plano más profundo, la IA exige que reconsideremos para qué existen los líderes. Es posible que los líderes tengan más conocimiento que los empleados de menor rango, pero los modelos de lenguaje de gran tamaño (LLM, por sus siglas en inglés) tienen más conocimiento del que cualquier persona llegará a poseer. Cada vez más, el liderazgo no se definirá por enseñar información o habilidades. Las partes irremplazables de nuestro trabajo estarán en nuestra capacidad de conectar profundamente, inspirar y motivar a los demás: exactamente aquello que representa la energía del personaje secundario.

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odo líder, en algún momento, se integra a una cultura laboral que no creó. Se espera que aporte nuevas ideas y energía, todo mientras intenta aprender las reglas no escritas y obtener el respaldo de sus colegas. El desafío está en integrarse sin perder la perspectiva fresca por la que fue contratado.

Tanto a través de mi propia experiencia como de mi trabajo con altos ejecutivos que atraviesan transiciones profesionales de alta presión, he aprendido que tener éxito como alguien externo suele depender de qué tan rápido pueda adaptarse y ganarse la confianza. Aquí le comparto cómo fortalecer esa capacidad y prosperar dentro de una cultura heredada.

1. Comprenda a qué se está enfrentando

Las culturas heredadas se forman de manera natural con el tiempo, a medida que se consolidan tradiciones, normas y un lenguaje organizacional compartido. Usted lo notará en los acrónimos que nadie explica, lo verá en los rituales que se repiten año tras año y lo sentirá en el orgullo que las personas muestran por “la forma en que hacemos las cosas aquí”.

Su primer trabajo es observar. En una cultura heredada, se construye credibilidad más rápido a través de la curiosidad que impulsando cambios de inmediato. Dedique tiempo a observar cómo se toman las decisiones, quién tiene influencia y cómo interactúan las personas.

Escuche el lenguaje interno, las señales sutiles sobre reglas no escritas y las historias que la gente repite sobre el pasado de la empresa.

2. Encuentre un propósito compartido, no un pasado compartido

En las culturas heredadas, las personas suelen sentirse conectadas por una historia en común: universidades similares, décadas de antigüedad en la organización o raíces institucionales profundas. Como alguien externo, es posible que usted nunca comparta esos elementos, pero puede generar confianza a través de algo más poderoso: un propósito compartido.

En lugar de intentar reflejar las trayectorias de otros, céntrese en el “por qué” detrás del trabajo. Las organizaciones con historia suelen estar ancladas a una misión. Tómese el tiempo para entender qué representa la organización. Pregunte a los líderes cómo se tomaron las decisiones en el pasado, escuche los valores que se repiten en las conversaciones y observe cuáles prioridades reciben inversión constante a lo largo del tiempo.

Luego, busque oportunidades para alinearse con la misión de manera visible y auténtica, y conecte con sus colegas más allá de sus credenciales profesionales.

3. Utilice su mirada externa como una ventaja estratégica

Una vez que haya dedicado tiempo a observar y comprender la cultura, el siguiente reto es saber cómo usar su voz sin debilitarla. Como un ejecutivo que ingresa a una organización con una cultura heredada, recuerde que su rol es altamente visible. Usted fue contratado por su experiencia, y sus observaciones tienen peso. Incluso pueden interpretarse como señales de la dirección futura. Se espera que aporte valor desde el inicio, pero no tan pronto como para que se perciba como despectivo. Aquí es donde su mirada externa puede ser poderosa, cuando se utiliza con intención.

Como usted no ha hecho las cosas “siempre de esta manera”, está en una posición ideal para notar ineficiencias, supuestos u oportunidades que otros ya no ven: procesos duplicados que se acumularon con el tiempo, responsabilidades poco claras entre equipos o iniciativas que tenían sentido en otra época pero que ya no respaldan la estrategia actual.

No cometa el error de convertir esas observaciones en prescripciones. Un enfoque más efectivo es compartir lo que está viendo sin promover cambios inmediatos.

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El trabajo es realmente algo que debemos soportar para que podamos permitirnos hacer otra cosa? ¿O hay algo más? ¿Por qué trabajamos?

Ahora que enfrentamos complejas crisis sanitarias, sociales, económicas y medioambientales, estar sólidamente conectados a una respuesta positiva acerca de por qué trabajamos es más importante que nunca.

La forma en que las personas abordan el trabajo dicta cuánto esfuerzo y energía le dedican. Como los líderes a menudo no ven o no piensan en esta conexión, una gran cantidad de potencial personal queda sin realizar, una pérdida en términos humanos. Sin embargo, también es una pérdida de potencial económico insatisfecho: Esta epidemia de falta de compromiso cuesta 7 billones de dólares en productividad perdida. Las unidades de negocio más comprometidas son un 17% más productivas y 21% más rentables que las menos comprometidas. Los empleados más comprometidos y felices se reflejan directamente en los resultados finales y en el precio de las acciones. Imagine lo que sería posible si, en lugar de menos del 20%, más del 80% de nosotros hiciera su mejor esfuerzo.

¿Qué haría falta para ello? Comienza con una visión diferente del trabajo. Ya sea que hablemos de trabajo manual o creativo, en lugar de tratarlo como una tarea o una maldición, podemos elegir abordar el trabajo como lo que siento que es: Un elemento esencial de nuestra humanidad, una clave para nuestra búsqueda de sentido como individuos y una forma de encontrar satisfacción en nuestra vida.

Sin importar cuál sea nuestro papel, podemos elegir nuestro propósito y considerar cómo nuestro trabajo está relacionado con él. Dicha perspectiva ha dado forma a la forma en que he enfocado mi propio trabajo en Best Buy y más allá. Creo que implica tres pasos cruciales para los líderes empresariales de hoy en día.

1. Encuentre su propósito personal

Invierta tiempo y atención en averiguar por qué trabaja. ¿A qué aspira verdadera y profundamente? Empiece con lo que le da energía y alegría, en síntesis, ¿qué lo impulsa?

2. Anime a sus empleados a encontrar su propósito

Es igualmente importante que los líderes alienten a todos los miembros de la empresa a realizar la misma introspección, y a compartir los resultados.

Es esencial que los líderes empresariales comprendan qué motiva a las personas que los rodean.

3. Conecte el propósito personal y el de la empresa

Hoy en día, mucho se habla y escribe sobre el propósito de la empresa. Esto es algo bueno, pero sin vincularlo con el impulso individual, el propósito de una empresa carece de alma y de solidez. Por lo tanto, articular y alimentar claramente la conexión entre el propósito personal y el de la empresa es una de las funciones más cruciales de cualquier líder, desde los altos ejecutivos hasta los gerentes de tienda.

Aplicar este sentido de propósito tan humano al trabajo cambia nuestra forma de abordarlo y, por lo tanto, nuestro nivel de compromiso. ¿Esto hace que el trabajo sea siempre fácil y divertido? No. Todo el mundo tiene días malos. Cada trabajo tiene sus retos. El sentido personal del propósito no es en sí mismo lo único que motiva a la gente en el trabajo. Sin embargo, ser capaces de conectar lo que hacemos cada día con un sentido mayor de por qué lo hacemos nos infunde energía, impulso y dirección. Y esto es un buen comienzo, tanto si usted es albañil o un director general.

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a frontera entre trabajo y hogar nunca ha sido una línea clara. Incluso cuando trabajaba a tiempo completo en la oficina, estaba de guardia si alguno de mis cuatro hijos me necesitaba. Sin embargo, en marzo de 2020, la frontera entre el trabajo y el hogar realmente se derrumbó. No lo sabíamos entonces, pero estábamos en el inicio de una de las mayores disrupciones laborales en generaciones.

Conforme el trabajo se adentró en nuestros hogares, las barreras útiles comenzaron a difuminarse. En un estudio, casi la mitad de los empleados de Microsoft declararon que trabajaban más horas, y sólo el 9% reportó que trabajaba menos. En un estudio global de trabajadores externos a Microsoft tras un año de pandemia, el 54% dijo sentirse sobrecargado de trabajo y el 39% reportó sentirse agotado.

Un estudio tras otro ha demostrado que para afrontar los desafíos actuales no basta con guiarse por simples medidas de productividad. Aunque podría ser tentador equiparar los altos niveles de actividad de los empleados con el éxito, al hacerlo se omiten los factores que impulsan la innovación sostenible a largo plazo: bienestar, colaboración e innovación.

Con base en lo que estamos viendo en la investigación, he aquí algunas formas en que los directivos pueden adoptar una visión más amplia de la productividad en un mundo híbrido:

— Bienestar: El entorno híbrido ofrece una oportunidad de crear un enfoque laboral más sostenible. Cuando esté en la oficina, por ejemplo, usted podría priorizar las relaciones y los trabajos colaborativos, como la lluvia de ideas. Cuando trabaje desde casa, podría animar a la gente a que diseñe sus días para incluir otras prioridades como la familia, el ejercicio o las aficiones.

— Colaboración: Un aspecto clave para que el trabajo híbrido sea productivo es encontrar un punto medio entre los estilos de trabajo individuales y las necesidades del equipo. Una forma de hacerlo es establecer acuerdos de equipo. En Microsoft, pedimos que cada equipo creara un conjunto de normas de equipo que definen cómo les gustaría trabajar juntos en nuestro lugar de trabajo híbrido. También es importante garantizar que las reuniones híbridas sean lo más inclusivas e intencionadas posible.

Utilice la función de levantar la mano para asegurarse de que todos tengan oportunidad de hablar y, si utilizan un chat de reunión, asigne un moderador que sea distinto de la persona que dirige la reunión, para que siga el chat e introduzca temas clave en la conversación.

— Innovación: En el sentido más simple, la innovación suele requerir que las personas se reúnan para intercambiar y crear prototipos de ideas y soluciones, con un equilibrio de tiempo para la concentración y la reflexión individual. Si se hace bien, el trabajo híbrido puede crear exactamente esas condiciones. Por ejemplo, el inicio de un gran proyecto es una gran razón para reunirse en persona, pero una vez que los problemas se formalizan, los flujos de trabajo se estandarizan y las responsabilidades se establecen, muchos proyectos pasan a un modo de acoplamiento más libre, donde el trabajo a distancia puede ser más eficaz.

Aunque muchas cosas son inciertas cuando miramos al futuro, nuestro trabajo no es predecir el futuro del trabajo, sino ayudar a darle forma. Sabremos que hemos tenido éxito si el trabajo es mejor que antes, no sólo en términos de métricas a corto plazo, sino en cuanto a ayudar a las personas, equipos y organizaciones a ser productivos y alcanzar sus objetivos.

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i ciclo de idealizar una mañana “saludable”, no alcanzar mis expectativas y sentirme avergonzada por ello me frustró durante años, pero ahora, disfruto y, en su mayor parte, sigo una rutina de ejercicios matutinos. Si está en el mismo viaje, he aquí algunos consejos que he aprendido a lo largo de los años sobre cómo crear y mantener una rutina de ejercicios matutinos.

— Cambie su mentalidad: Antes de hacer un progreso real para convertirse en una persona que hace ejercicio por la mañana, primero debe confrontar lo que le ha estado frenando. Cuando discutí con mi terapeuta mis dificultades respecto al entrenamiento matutino, ella me ayudó a comprender que mis desafíos tenían sus raíces en lo que los psicólogos llaman distorsiones cognitivas: filtros mentales negativos arraigados en un “pensamiento, percepción o creencia defectuoso o inexacto”.

A muchas personas les resulta beneficioso trabajar con un profesional de la salud mental para reevaluar los filtros cognitivos inútiles, pero cualquiera puede comenzar por reformular sus pensamientos. La American Psychological Association llama a este proceso reestructuración cognitiva.

— Prepárese: Una vez que haya comenzado a cambiar su forma de pensar, es importante prepararse para el éxito todos los días. El domingo antes de que comience la semana, planifique todo lo que desea lograr en las mañanas, calcule cuánto tiempo lleva cada tarea y luego trabaje hacia atrás para determinar qué debe hacer la noche anterior y a qué hora debe despertarse.

— Facilite la mañana: Para eliminar mi fatiga de decisión matutina, comencé a armar todo lo que necesitaba para el entrenamiento (y después del entrenamiento) la noche anterior. Dejé a un lado mi ropa y equipo de ejercicio, preparé mi desayuno y café para después del entrenamiento y colgué mi ropa de trabajo. Para una despertar más tranquilo, cambié la alarma de mi teléfono por un despertador basado en luz, que puede mejorar la calidad del sueño y hacer que despertarse sea un poco más suave.

— Haga que su entrenamiento funcione para usted: Si cumplir con su rutina de ejercicios sigue siendo un desafío a pesar de sus mejores esfuerzos, puede ser el momento de reevaluar los tipos de ejercicio que está haciendo.

Pregúntese: “¿Mis entrenamientos funcionan para mí?” Cuando me hice esta pregunta por primera vez, todos los días levantaba mucho peso en el gimnasio. Después de reflexionar, me di cuenta de que esta actividad ya no tenía sentido para mí, pues tenía objetivos diferentes. Quería trotar en el parque y sentirme más flexible con una práctica constante de yoga.

— Recompénsese de inmediato: Para ayudarlo a identificar las recompensas que funcionan para usted, pregúntese: ¿Cómo me hace sentir hacer ejercicio? ¿Cómo me siento cuando me salto un entrenamiento? Anote sus respuestas para que pueda volver a ellas cuando necesite algo de motivación.

— Tenga una visión a largo plazo: Antes de reprenderse por perderse un entrenamiento (o incluso varios), de un paso atrás y piense en su movimiento en el último mes, no solo en la semana pasada. Está en el camino correcto si la mayoría de sus días incluyen algo de actividad física.

En última instancia, convertirse en una persona que se ejercita en la mañana requirió mucho trabajo, pero valió la pena. Pruebe estos consejos para ayudarlo a cumplir su rutina.

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n las carreras más excepcionales, a menudo no se está solo en la cima: Para los extraordinariamente exitosos, un socio o un pequeño equipo de muchos años suele ser una parte integral de su éxito. Esto es especialmente cierto en los esfuerzos centrados en proyectos como crear películas, donde la persona creativa necesita un socio que se encargue de la producción.

La excelencia de cualquier tipo a menudo implica una alquimia misteriosa, pero nuestra investigación sugiere que existen patrones para una relación simbiótica exitosa durante un proyecto, que a menudo es la base para una asociación a más largo plazo. Encontramos que cuatro factores tienden a ser buenos predictores de éxito:

1. Una visión común que supera las ambiciones personales.

“Lo fundamental es que el director y el productor tengan la misma visión y, sobre todo, la misma intención: hacer la mejor película posible”, nos dijo en una entrevista Nicola Giuliano, el productor ganador del Oscar de la película “The Great Beauty”.

2. Funciones distintas.

Giuliano ve al productor, cuyo trabajo es manejar los detalles comerciales de la realización de una película, desempeñando un papel distinto y subordinado al del director. “Sin el genio, el muy buen productor no puede realizar una hermosa película. Siempre es bueno [para el productor] tener los pies en la tierra: saber cuál es tu papel, hacerlo con dedicación, considerarte afortunado de hacer el trabajo que amas, lo cual es un privilegio total”, dijo.

3. Cercanía familiar.

Otra cualidad compartida por las carreras simbióticas más exitosas, quizás particularmente en las industrias creativas, es que la pareja a menudo se convierte en el núcleo de una familia más grande de empleados. Por ejemplo, El Deseo (The Desire), la productora del cineasta español Pedro Almodóvar y su hermano productor Agustín Almodóvar, es un grupo muy unido, vinculado por una devoción compartida a la visión artística de Pedro y un profundo nivel de confianza entre todos los miembros del equipo.

4. Más de una reputación en juego.

Nuestro análisis de la industria cinematográfica italiana entre 2010 y 2014 sugiere que las asociaciones en las que ambos tienen una reputación sólida tienen más éxito a la hora de atraer apoyo que las asociaciones donde solo uno tiene una reputación sólida.

Cuanto más reflexionamos sobre la importancia de estas relaciones simbióticas entre el productor y el director, más comenzamos a pensar que relaciones similares probablemente también son importantes en otras empresas basadas en proyectos.

Por ejemplo, separar claramente los roles y designar a un socio como la cara pública del equipo fue clave para el éxito de Charles y Ray Eames, los diseñadores de la icónica silla Eames. En su estudio de Los Ángeles eran socios iguales, pero el carisma y la habilidad para hablar de Charles lo convirtieron lógicamente en la cara pública del equipo.

De manera similar, cuando se creó la vacuna BioNTech-Pfizer para el COVID-19, la fundadora de BioTech, Özlem Türeci consideró su relación con su esposo y cofundador Uğur Şahin como algo mucho más que un simple trabajo en equipo. “Es una simbiosis. …retomo donde Uğur deja las cosas y viceversa”.

Ya sea en películas o en otro campo, la cualidad esencial de una relación simbiótica exitosa podría resumirse en un término que Giuliano usó mucho en nuestra entrevista: “sponda dialettica”, un término coloquial que significa que los individuos sirven como fuertes cajas de resonancia entre sí.

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a diferencia entre líderes y gerentes se ha debatido durante mucho tiempo. A lo largo de su carrera, el gurú de las organizaciones Warren Bennis hizo estas famosas observaciones:

— El gerente tiene la vista puesta en el resultado final; el líder tiene la vista puesta en el horizonte.

— El gerente pregunta cómo y cuándo; el líder pregunta qué y por qué.

— El gerente tiene una visión de corto plazo; el líder tiene una perspectiva a largo plazo.

Todo esto sugiere que los líderes y los gerentes son personas diferentes. Esa visión es errónea. En cambio, deberíamos querer que todos (ejecutivos y empleados) lideren cuando sea el momento adecuado y administren cuando sea el momento adecuado. A menudo, un conjunto de desafíos requiere que mostremos sólidas habilidades de liderazgo para brindar dirección a los equipos, mientras que otro requiere que nos abrochemos el cinturón y nos concentremos en la ejecución. En lugar de que las empresas contraten personas para manejar el panorama general mientras otros se preocupan por los detalles, las personas deben equilibrar ambos conjuntos de habilidades, considerándolos como verbos (liderar y administrar) y no como sustantivos (líderes y gerentes).

Bennis dijo una vez: Los líderes “hacen lo correcto”; los gerentes “hacen las cosas bien”. El problema con la distinción líder/gerente está ahí mismo en esa cita: Está bien hacer la distinción, pero no pretenda que son dos trabajos diferentes. Hacer lo correcto no sirve de nada si lo hace mal, del mismo modo en que hacer las cosas bien no es bueno si hace lo incorrecto.

Para ayudar a los ejecutivos a cambiar de una mentalidad de líder/gerente a una de liderar/gestionar y equilibrar los dos conjuntos de habilidades, he aquí algunas sugerencias:

— Utilice todos los canales de comunicación interna para expresar la idea de equilibrio entre estos dos conjuntos de habilidades. Use un lenguaje simple pero efectivo para describir cómo el liderazgo y la gestión coinciden, y la importancia de equilibrarlos.

— Cree un diálogo regular sobre el problema con los ejecutivos de jefaturas corporativas y otros funcionarios. Cierre las fisuras en los conjuntos de habilidades a través de orientación, capacitación y otros tipos de apoyo.

— Hágalo parte de la conversación en las reuniones y durante las evaluaciones de desempeño. Pida ejemplos de cuándo los miembros de su equipo lideraron y administraron. Haga que estos momentos importen, enfatizando que el equilibrio entre el liderazgo y la gestión es frágil y requiere una vigilancia constante en todos los niveles de la organización.

— Ofrezca historias profesionales de advertencia, que ilustren cuándo el liderazgo o la gestión se privilegiaron por encima del otro, y las consecuencias. Del mismo modo, cuente historias triunfales sobre el éxito cuando los dos se armonizaron.

El difunto CEO de Southwest Airlines, James Parker, es un buen ejemplo. He aquí cómo respondió a una pregunta sobre qué es el liderazgo:

Definir y comunicar la misión; proporcionar orientación sobre cómo podría lograrse; dotar a las personas de las herramientas adecuadas (información, formación, etc.); motivar e inspirar a través de la dedicación desinteresada y el respeto por los demás; proporcionar comentarios tanto positivos como negativos, incluido el reconocimiento por los logros; y, en última instancia, salir del camino y dar a las personas la capacidad y la autoridad para cumplir la misión, con la plena confianza de que serán apoyadas.

Esa es una gran descripción que incluye tanto los valores de alta mentalidad de liderazgo (inspiración, misión) como los detalles esenciales de la gestión (retroalimentación, delegación, capacitación). Los CEOs exitosos logran este equilibrio, y sus empresas y empleados están mejor gracias a ello.

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Con qué frecuencia debería restablecer la estrategia corporativa? Algunos dicen que anualmente. Otros dicen que los tiempos dinámicos exigen cambios más frecuentes, incluso radicales. Sin embargo, establecer una nueva estrategia corporativa debería ser un evento poco común.

Primero, definamos qué entendemos por estrategia corporativa. Si una misión describe el propósito de una organización, y una visión pinta la imagen de cómo vemos a la organización en el futuro, entonces una estrategia es un plan de acción para cumplir la misión y evolucionar hacia la visión. Las unidades de negocio, los equipos e incluso las personas pueden desarrollar e implementar estrategias. Sin embargo, la estrategia corporativa tiende a estar mucho más involucrada, considerando la complejidad de dirigir a toda una empresa a través de incógnitas, impactos futuros y respuestas competitivas. Por lo general, requiere orquestar un extenso sistema de programas y, a menudo, son necesarios muchos pasos y años para implementarla por completo.

Por lo tanto, si revisa frecuentemente su estrategia corporativa, debería preguntarse si alguna vez tuvo una en primer lugar. Participar en un mercado en crecimiento, replicar una oferta competitiva o aprovechar una tendencia puede generar dividendos por un tiempo y, a menudo, disfrazarse de estrategias. Sin embargo, estos son marcadores de posición oportunistas, a menos que vayan acompañados de acciones deliberadas destinadas a lograr una posición privilegiada en el mercado. La verdadera estrategia corporativa requiere teoría de juegos. También requiere una lluvia de ideas sobre una amplia gama de resultados. Y ciertamente requiere una gran cantidad de rigor en cuanto a cómo responderá y cómo se construirá en diferentes escenarios.

¿Cómo puede estar seguro de que su estrategia corporativa tiene el nivel adecuado de rigor, de modo que no caiga en la trampa de perseguir tendencias? Para comenzar, debe pensar en su plan y luego administrarlo en tres dominios: su núcleo, su ventaja y sus opciones.

— Su núcleo es lo que lo pone en el juego. Para las empresas maduras, la eficiencia despiadada y el enfoque cuidadoso en el cliente son apuestas en la mesa para presentarse y jugar nuevamente mañana.

— Su ventaja es donde aprovecha sus activos y capacidades para obtener ganancias. Esto se logra reformulando la relación con el cliente o explotando los subproductos del núcleo.

— Sus opciones son flexibilidades que diseña pensando en el futuro. Estas pueden abrir puertas a nuevas oportunidades cuando el mundo cambia.

Tomemos Alphabet. El núcleo de la compañía es su negocio de búsqueda. Su ventaja está en los servicios en la nube. Y sus opciones incluyen hacer uso de los datos que están recopilando, tal vez en algún modelo de negocio basado en inteligencia artificial que ni siquiera existe en la actualidad. A medida que el mundo alrededor de Alphabet ha cambiado, la empresa ha sumado innumerables iniciativas, como YouTube, Google Cloud y Waymo; sin embargo, la estrategia subyacente de la empresa: fomentar un sistema de autoconstrucción resiliente que cree y monetice una visión estadística profunda sobre los intereses y las elecciones humanas, permanece constante.

Johnson & Johnson, JPMorgan y Lockheed Martin también muestran (al menos abiertamente) estrategias corporativas de alto nivel que se parecen mucho a lo que podríamos haber observado hace años. Sin embargo, estas empresas han evolucionado gradualmente y han disfrutado de un sólido crecimiento de las ganancias, incluso cuando los gustos de los clientes, los movimientos competitivos y el avance tecnológico parecen cambiar el juego con cada año que pasa.

En mi experiencia, esto es típico de las grandes organizaciones con las estrategias corporativas más exitosas. A pesar del folclore gerencial, no están “reinventándose constantemente”. Sí, han estado atentos. Es cierto que ha habido mucho trabajo para ocupar a los gerentes y asesores haciendo un balance y calibrando nuevas iniciativas conforme surgen oportunidades. Sin embargo, no deberíamos confundir la innovación planificada con la falta de compromiso con un plan de largo plazo. Los caminos hacia la ventaja competitiva deben tener en cuenta lo inesperado; de esta manera, la estrategia tiene más que ver con la dirección y los principios, que con las elecciones tácticas específicas que emanan de ella.

Por supuesto, la misma propuesta de pensar a largo plazo puede invocar protestas, a menudo preocupadas por la rigidez de pensamiento que condujo a la caída de muchas empresas que alguna vez fueron grandes. Piense en Kodak y su dedicación a la fotografía impresa, la resistencia de Compaq a las ventas directas al consumidor o la incapacidad de Blockbuster para evolucionar. Sin embargo, tener una visión a largo plazo de la estrategia no es lo mismo que una propuesta de “configúrelo y olvídelo”.

Se trata más de pensar varios movimientos de ajedrez hacia adelante, mientras se evitan las distracciones. Es razonable hacer ajustes ocasionales, de la misma manera que un inversionista podría, por ejemplo, reequilibrar su cartera o hacer una recolección bien pensada de pérdidas fiscales. Sin embargo, los mejores inversores también le dirán que, cuanto más toque el dinero, es probable que tenga menos. Además, los mejores estrategas establecerán principios y umbrales que diferencien entre la calibración y los verdaderos cambios de dirección.

Recuerde, no se puede confiar en los pronósticos; lo único que podemos predecir con certeza es que la mayoría de los pronósticos resultarán erróneos. En su lugar, deberíamos poner a prueba los planes en diversos escenarios. En esencia, una buena estrategia corporativa obliga a debatir una variedad de escenarios por adelantado, de modo que esté mejor equipado para asumir rápidamente riesgos calculados, alineados con sus principios corporativos y objetivos a largo plazo, a medida que cambia el mercado.

Una regla general es que una gran estrategia es simple de articular, difícil de replicar y evidente en retrospectiva. También requiere un proceso de identificación de momentos para imponer la adaptación a través de alguna combinación de inteligencia de mercado y evaluación de riesgos. Las oportunidades que surgieron a través de este proceso necesitan una evaluación continua, con algunas destinadas a unirse a la cartera, mientras que otras se dejan de lado. En cualquier caso, el objetivo es el conocimiento de la situación para que pueda calibrar el negocio a lo largo de su camino evolutivo planificado. Críticamente, esto implica gestionar la estrategia, no reiniciarla.

La literatura gerencial está llena de consejos sobre la autodisrupción. En la práctica, es un movimiento muy arriesgado: No todas las empresas sobreviven a un reinicio de esa naturaleza. Para la mayoría, un mejor enfoque es administrar dinámicamente el plan. La estrategia corporativa, por otro lado, planifica resultados variados y establece las reglas mediante las cuales se toman decisiones en un proceso deliberado y continuo.

F

undamentalmente, las marcas ayudan a las personas a tomar decisiones (y eso es cierto tanto si hablamos de productos, objetos o seres humanos). Cuando se trata de marcas personales, esas elecciones pueden implicar decisiones profesionales de gran importancia, como si contratarle, ascenderle, contratar sus servicios de coaching, etc. Por eso puede ser tan difícil cuando su marca personal ha quedado desactualizada.

Somos plenamente conscientes de la necesidad de actualizar nuestra marca cuando hacemos un cambio consciente en nuestra carrera, pero incluso cuando usted permanece en el mismo trabajo o en la misma carrera, también debe prestar atención a su marca personal. Es fácil dormirse en los laureles y olvidarse de actualizar o mejorar su marca mientras el mundo (y los requisitos de su profesión) siguen avanzando.

Puede que haya llegado el momento de renovar la manera en que cuenta su historia y convencer a los demás de que usted puede aportar valor. Creemos que hay cuatro pasos clave para asegurarse de que le ofrezcan oportunidades relevantes y pueda desplegar todo su talento.

1. Tenga clara su visión

¿Qué quiere que los demás vean? Piense en sus objetivos profesionales actuales e identifique cómo sería una marca personal sólida en ese contexto. ¿Cuáles son las palabras exactas que le gustaría que los demás usaran para describirlo? Tener claros los detalles (por ejemplo, que lo vean como alguien “estratégico” y también “colaborativo”) puede ayudarle a poner en marcha el plan adecuado más adelante.

2. Identifique las brechas

Puede tener la sensación de que la percepción de los demás es errónea, pero sea preciso. ¿Qué es lo que están viendo (o no) y que es lo que usted desea corregir? En este caso, puede ser útil hablar con amigos y colegas de confianza para obtener su perspectiva, así como buscar referencias en Internet sobre usted. Pregúntese: ¿Qué concluiría alguien que no sabe nada sobre mí a partir de esta información? Cuando tenga claridad sobre cómo está fallando su presentación ideal, podrá empezar a trazar un plan para ir de donde está hacia donde quiere llegar.

3. Cree un plan táctico

No puede cambiar su marca a gritos. Necesita mostrarle a la gente su “nuevo yo” con el tiempo, de forma repetida. Reflexione sobre los malentendidos específicos que las personas tienen sobre usted y actúe para desactivarlos. Si ha mejorado sus habilidades para hablar en público, ofrézcase para liderar más presentaciones y participe activamente en las reuniones para demostrar sus nuevas capacidades. Y si la gente lo ve como alguien que ejecuta tareas, no tema atribuirse (merecidamente) el crédito si usted ayudó a desarrollar la estrategia.

4. Adopte la paciencia estratégica

A todos nos gustaría que nuestras reinvenciones ocurrieran más rápido y que los demás nos vieran como queremos, pero a menudo tenemos que recurrir a la “paciencia estratégica”. Muchos objetivos deseados, ya sea lograr un ascenso, conseguir un gran cliente nuevo o incluso desarrollar una reputación de experto, llevan casi inevitablemente su tiempo.

En un mundo que cambia rápidamente, se necesita tanto una estrategia como una ejecución disciplinada para destacar y seguir siendo relevante. Y dado que sus propios intereses, metas y objetivos profesionales probablemente están cambiando más rápido que nunca, no asuma que su estado mental interno se refleja en su marca pública.