Los mejores líderes asumen el papel del personaje secundario
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n 2024, Paul Graham, de Y Combinator, escribió que los líderes de Silicon Valley deben imponer directamente su visión a los empleados, un estilo de liderazgo al que llamó “modo fundador”. Su ensayo obtuvo 20 millones de visitas en las redes sociales y dio lugar a decenas de artículos de opinión.
Graham diagnosticó un problema real: son demasiados los líderes que se desvinculan de las operaciones cotidianas de sus empresas. Hizo algunas sugerencias concretas sobre cómo revertir esa tendencia (como mantener reuniones de “skip level” y escuchar con más atención), pero también predijo que “tan pronto como el modo fundador se consolide, la gente empezará a hacer un mal uso de él”. Fue una predicción acertada. Para muchos líderes, adoptar el modo fundador significa abrazar la idea de que la visión del líder debe convertirse en la historia completa de la organización, impuesta desde arriba hacia abajo.
Esto es lo que se conoce como la “energía del personaje principal”, esa tendencia egocéntrica de las redes sociales aplicada al liderazgo. Cuando los líderes la adoptan, todos salen perjudicados.
La energía del personaje principal es sumamente destructiva, en parte porque acentúa un error mental peligroso. Las personas tienden a pensar que su versión del mundo es precisa y verdadera, ignorando sus sesgos y puntos ciegos. Este “realismo ingenuo” dificulta comprender a los demás y agrava los conflictos. El realismo ingenuo empeora a medida que ascendemos en la jerarquía. Las investigaciones muestran que las personas con poder son especialmente propensas a quedar atrapadas en su propia perspectiva.
Los líderes que se presentan como protagonistas celebran el realismo ingenuo en lugar de resistirlo. Eso perjudica a sus equipos: los empleados de jefes poco curiosos y narcisistas experimentan niveles más bajos de confianza y tienen un desempeño inferior. Cuando los líderes se ven a sí mismos como el personaje principal, las historias que los rodean empiezan a desmoronarse rápidamente. También se deteriora su propio bienestar. Las redes sociales nos animan a construir una marca personal “auténtica”, pero las investigaciones muestran que la introspección crónica aumenta la depresión y la soledad con el tiempo. La encuesta más reciente de Gallup sobre el estado del lugar de trabajo global reveló que el compromiso de los gerentes cayó del 31% en 2022 al 22% en 2025. A medida que la energía del personaje principal ha aumentado, la conexión de los líderes con su trabajo ha disminuido.
Esto coincide con una idea que he estudiado durante décadas: las personas creen que prosperan cuando se centran en sí mismas, pero ocurre todo lo contrario. Alcanzamos nuestra máxima eficacia y plenitud cuando servimos a los demás. Una forma poderosa de conectar con esto es adoptar la energía del personaje secundario. Esto significa dejar de enfocarse en sí mismo y, en su lugar, preguntarse qué papel desempeña en la historia de otras personas.
La energía del personaje secundario puede ser una lección de humildad. (Puede que piense que usted es la persona divertida de la oficina, pero en la historia de su colega introvertido quizá aparece como alguien que intimida). También inspira una mentoría clara, cuidadosa y formativa que saca lo mejor de los demás.
La energía del personaje secundario
Los líderes que desean adoptar la energía del personaje secundario pueden dar dos pasos importantes:
1. Ser intensamente curiosos.
Los personajes secundarios no pueden contar su historia por sí solos. Si quiere convertirse en uno, primero debe comprender cómo se ve y cómo se siente la vida para el protagonista al que quiere ayudar. Eso significa sentir una curiosidad profunda por los demás y aprender a ser consciente de lo que no sabe.
La humildad es un antídoto natural contra el realismo ingenuo. Las investigaciones muestran que cuando los líderes son intelectualmente humildes, sus equipos se desempeñan de forma más eficaz, en parte porque la humildad es contagiosa: anima a las personas a aprender unas de otras y estimula la generación de ideas y el rendimiento.
A pesar de todas sus virtudes, la humildad sigue siendo infravalorada, pero no es difícil acceder a ella. Intente explicar cómo funciona una bicicleta (o una laptop, o la democracia) y se dará cuenta de lo poco que sabe. Esto también es cierto en la vida social. En un artículo publicado el año pasado en Harvard Business Review, Jeff Wetzler sugirió realizar una “prueba de curiosidad” antes de conversaciones importantes: por ejemplo, pregúntese qué es lo que no sabe sobre la persona con la que va a hablar o de qué forma sus acciones podrían estar afectándola sin que usted lo advierta.
Las pruebas de curiosidad activan la humildad e inspiran a los líderes a formular mejores preguntas, contrarrestando su tendencia al realismo ingenuo. Esto puede ayudarnos a comprender mejor las historias de otras personas y el papel que desempeñamos en ellas.
2. Practicar el “job crafting”.
Décadas de investigación científica muestran que cuando las personas cambian su forma de pensar sobre sus vidas, sus sentimientos y acciones también cambian. Hace años, la profesora Amy Wrzesniewski, de la Wharton School, descubrió lo importante que es esto en el ámbito laboral. Entrevistó al personal de limpieza de un importante hospital y observó que quienes se sentían más realizados y eran más efectivos no veían su trabajo como una simple labor de limpieza. Lo consideraban como un trabajo de cuidado, lo que significaba que, además de limpiar, decidían aprender todo lo posible sobre los pacientes e incluso cambiaban regularmente la decoración de las paredes para ofrecerles nuevos paisajes.
Según Wrzesniewski, estos trabajadores estaban haciendo “job crafting”: construían una historia clara que conectaba su trabajo con aquello que más valoraban. Hoy la evidencia muestra que el job crafting ayuda a las personas a prosperar psicológicamente y ser más productivas.
Todos podemos (y debemos) hacer job crafting para nosotros mismos. Pero los líderes también pueden usar la energía del personaje secundario para ayudar a su gente a construir mejores historias. En un ejemplo muy poderoso de ello, investigadores trabajaron con empleados de centros de atención telefónica de TI en la India, donde los empleados trabajan largas jornadas y se enfrentan a clientes molestos. Como era de esperarse, los niveles de rotación eran extraordinariamente altos.
Para abordar ese problema, los investigadores sugirieron que los líderes probaran un nuevo enfoque de incorporación: en lugar de enseñar a los nuevos empleados sobre la empresa, los gerentes les preguntaron por “su mejor versión” y les dieron tiempo para que compartieran con el grupo cuáles eran sus cualidades favoritas y cómo podían llevarlas a su trabajo. Ese pequeño cambio tuvo un gran impacto, mejorando la satisfacción laboral, el desempeño y la intención de permanencia de los trabajadores de los centros de llamadas, incluso después de jornadas complicadas.
Este hallazgo puede parecer contraintuitivo. La mejor forma de aumentar la lealtad hacia una empresa no fue exaltar el valor de la organización, sino preguntarles a las personas por sus propios valores. En realidad, esto no debería sorprendernos en absoluto. Los mentores humildes y que brindan apoyo no ejercen poder sobre los demás, y precisamente por eso son poderosos. Cuando comprendemos e impulsamos las historias de nuestra gente, hacemos que los demás quieran hacer más: por sí mismos, por su equipo y por sus líderes.
Una habilidad permanente que hoy necesitamos más que nunca
La energía del personaje secundario es una habilidad permanente de los grandes líderes, pero será aún más importante a medida que continúe la revolución de la IA.
Esto se debe, en parte, a que la IA puede intensificar la energía del personaje principal al halagar a los usuarios y confirmar sus creencias. Por ejemplo, un importante estudio de 2026 reveló que, cuando las personas hablaban sobre conflictos personales con chatbots, se mostraban menos dispuestas a disculparse o a tener en cuenta los sentimientos de la persona con la que estaban en conflicto. La IA redujo la humildad y aumentó el realismo ingenuo, efectos que tendremos que contrarrestar a medida que esta tecnología se expanda.
En un plano más profundo, la IA exige que reconsideremos para qué existen los líderes. Es posible que los líderes tengan más conocimiento que los empleados de menor rango, pero los modelos de lenguaje de gran tamaño (LLM, por sus siglas en inglés) tienen más conocimiento del que cualquier persona llegará a poseer. Cada vez más, el liderazgo no se definirá por enseñar información o habilidades. Las partes irremplazables de nuestro trabajo estarán en nuestra capacidad de conectar profundamente, inspirar y motivar a los demás: exactamente aquello que representa la energía del personaje secundario.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
In 2024, Y Combinator’s Paul Graham wrote that Silicon Valley leaders must directly impose their vision on employees — a style of leadership he called “founder mode.” His essay attracted 20 million views on social media and launched dozens of think pieces.
Graham diagnosed a real problem: Too many leaders disengage from their companies’ day-to-day operations. He made some specific suggestions for how to reverse that trend — hold skip level meetings and listen more intently — but also predicted that “as soon as founder mode becomes established, people will start misusing it.” That was prescient. For many leaders, adopting founder mode now means embracing the idea that a leader’s vision should be the organization’s entire story, imposed from the top all the way down.
This is “main-character energy,” the self-centered social-media trend, applied to leadership. When leaders adopt it, everyone suffers.
Main-character energy is enormously destructive, in part because it accentuates a dangerous mental error. People tend to think their version of the world is precise and true, ignoring their biases and blind spots. This “naive realism” makes it harder to understand others and escalates conflict. Naive realism gets worse as we climb the ladder. Research finds that powerful people are especially prone to getting stuck in their own perspective.
Leaders who cast themselves as main characters celebrate naive realism instead of resisting it. That hurts their teams; employees of incurious and narcissistic managers experience lower trust and perform more poorly. When leaders see themselves as the main character, the stories around them quickly fall apart. So does their own well-being. Social media encourages us to curate an “authentic” personal brand, but research finds that chronic navel gazing increases depression and loneliness over time. Gallup’s most recent State of the Global Workplace survey found that managers’ engagement dropped from 31% in 2022 to 22% in 2025. As main-character energy has risen, leaders’ connection to their jobs has fallen.
This rhymes with an idea I’ve studied for decades: People think they flourish by focusing on themselves, but the opposite is true. We are at our most effective and fulfilled when serving others. One powerful way to tap into this is by adopting supporting-character energy. This means decentering yourself and asking instead how you show up in other people’s stories.
Supporting-character energy can be humbling. You might think you’re the office comedian but in your introverted colleague’s story you show up as a bully. It also inspires nurturing, clear mentorship that brings out the best in others.
Supporting-Character Energy
Leaders interested in adopting supporting-character energy can take two important steps:
Get aggressively curious.
Supporting characters can’t tell their stories alone. If you want to become one, you must instead understand what life looks and feels like for the protagonist you want to help. This means getting intensely curious about others, and learning to be aware of what you don’t know.
Humility is a natural antidote for naive realism. Research finds that when leaders are intellectually humble, their teams perform more effectively, in part because humility is contagious: It encourages people to learn from one another and catalyzes ideation and performance.
For all its virtues, humility remains undervalued, but it is not hard to access. Try to explain how a bicycle (or a laptop, or democracy) works and you’ll realize how little you know. This is true for social life as well. Writing last year for HBR, Jeff Wetzler suggested a “curiosity check” before important conversations: Ask yourself, for instance, what you don’t know about the person you’re going to talk with or how your actions might be impacting them in unintended ways.
Curiosity checks prime the pump on humility and inspire leaders to ask better questions, counteracting their tendency toward naive realism. This can allow us to better understand other people’s stories, and our role in them.
Engage in “job crafting.”
Decades of science find that when people think differently about their lives, their feelings and actions change. Years ago, the Wharton professor Amy Wrzesniewski discovered how important this is at work. She interviewed the janitorial staff at a major hospital and found that its most fulfilled, effective members didn’t view their job as mere cleaning. They saw it as care work, which meant that in addition to cleaning they chose to learn all they could about patients and even moved the wall art around to regularly give patients new scenery.
As Wrzesniewski saw it, these workers were “job crafting”: telling a clear story that connected their jobs to what they valued most. Evidence now finds that job crafting helps people thrive psychologically and produce more.
We can and should all job craft for ourselves. But leaders can also use supporting-character energy to help their people craft better stories. In one powerful example of this, researchers worked with IT call center workers in India, where employees work long hours and face disgruntled customers. Unsurprisingly, turnover rates were through the roof.
To address that problem, the researchers suggested that leaders try a new onboarding approach: Instead of teaching new employees about the company, managers asked them about “their best self,” and gave each person time to tell the group about their favorite qualities and how they could bring them to work. This small change had a big impact, improving call workers’ job satisfaction, performance and intent to stay even after difficult days.
This discovery might feel counterintuitive. The best way to increase loyalty to a firm was not to extol its value but instead to ask people about their values. In fact, this shouldn’t surprise us at all. Humble, supportive mentors don’t exert power on others — and that’s exactly why they’re powerful. By understanding and promoting their people’s stories, we make others want to do more: for themselves, their team and their leaders.
An Evergreen Skill We Need Now
Supporting-character energy is an evergreen skill for great leaders, but it will become even more important as the AI revolution continues.
That’s in part because AI can worsen main-character energy by flattering users and confirming their beliefs. For instance, a major 2026 study found that when people discussed personal conflicts with chatbots, they were then less inclined to apologize to or consider the feelings of the person they were in conflict with. AI shut down humility and ramped up naive realism, effects we will need to counteract as the technology spreads.
More deeply, AI demands that we reconsider what leaders are for. Leaders may have more knowledge than junior employees, but large language models have more knowledge than anybody will ever possess. Increasingly, leadership will be defined not by teaching information or skills. The irreplaceable parts of our job will lie in our ability to connect deeply, inspire and motivate others — exactly what supporting-character energy is for.
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