Cómo los CEOs perfeccionan y aprovechan su intuición
E
n 2008, Uber parecía una idea terrible. Los obstáculos regulatorios, un modelo de negocio no comprobado y la inquietante propuesta de llamar al coche de un desconocido desde una aplicación móvil hicieron que la mayoría de los inversionistas experimentados retrocedieran. Sobre el papel, no tenía sentido. Pero un puñado de patrocinadores iniciales sintió algo diferente. No certeza, sino claridad. Algo interno hizo clic.
En aquel entonces no podían explicarlo del todo, pero “simplemente lo sabían”.
Ese momento, ese destello de reconocimiento, es lo que muchas personas llaman “corazonada”. En el mundo de la toma de decisiones ejecutivas, a menudo se malinterpreta como algo impulsivo o emocional. Pero en realidad, es algo más matizado y poderoso: el resultado de un proceso llamado intuición.
A través de años de investigación en ciencias del comportamiento y de coaching independiente a líderes de alto nivel, he llegado a ver que, aunque la mayoría de los consejos de liderazgo se centran en tomar decisiones basadas en datos, los CEOs con mejor rendimiento en el mundo a menudo confían en algo completamente diferente: la intuición. Y los más eficaces no la tratan como un superpoder con el que nacieron, sino como una habilidad que han trabajado para perfeccionar.
Lo que (realmente) es la intuición
En mi investigación, defino la intuición como el proceso interno (a veces subconsciente) de integrar la experiencia y los datos. Es lo que sucede cuando su cerebro recurre a un vasto depósito de reconocimiento de patrones, memoria emocional y fluidez contextual para producir una sensación de dirección. Ese proceso interno culmina en una corazonada: el momento de claridad que siente cuando simplemente sabe qué hacer.
Estos dos conceptos a menudo se confunden. Pero la distinción es crítica:
— La intuición es el proceso.
— La corazonada es el resultado.
Cuando los CEOs experimentados dicen: “Confío en mi intuición”, lo que a menudo están haciendo (conscientemente o no) es confiar en la culminación de miles de microdecisiones, fracasos, patrones, ciclos de retroalimentación y modelos mentales que han construido con el tiempo. Como un algoritmo entrenado con datos profundamente personalizados, su intuición se refina constantemente, especialmente cuando reflexionan, recalibran y permanecen conscientes de sus límites.
Los mejores CEOs operan con éxito en entornos ambiguos: crisis globales, mercados emergentes, panoramas tecnológicos en evolución, volatilidad del talento. En estas situaciones, los datos pueden ser incompletos o contradictorios. Aun así, hay que tomar decisiones, a menudo con rapidez y bajo presión.
Por eso la intuición no es una habilidad blanda. Es un diferenciador.
Tener una buena intuición no significa ignorar los hechos. Significa saber cuándo los números dejan de hablar y es momento de escuchar hacia adentro.
Aprender a escuchar lo que susurra
Las narrativas de los medios, la presión del mercado, las expectativas sociales e incluso los modelos de IA claman por nuestra atención. Pero la toma de decisiones intuitiva es silenciosa e intencional. Está informada tanto por los datos que hemos procesado como por la experiencia que hemos acumulado.
El problema es que no estamos programados para escuchar lo que es silencioso. El ruido social es persistente y performativo. Pero la intuición no actúa. Señala. Da empujones. Surge. El reto es aprender a sintonizar con lo que susurra, porque esos susurros a menudo contienen la verdadera percepción.
Por qué algunos líderes tienen mejor intuición
No toda intuición es igual. Algunos ejecutivos tienen una brújula interna confiable. Otros confunden la ansiedad, el sesgo o el ego con discernimiento. La diferencia suele radicar en qué tan bien ha sido entrenada su intuición.
En mi trabajo, he encontrado cuatro condiciones clave que separan a los intuitivos eficaces del resto:
1. Volumen y variedad de experiencias. Los líderes que han presenciado una amplia gama de situaciones desarrollan un reconocimiento de patrones más profundo. Un CEO que ha atravesado múltiples recesiones económicas, reestructuraciones organizacionales o expansiones de mercado construye un archivo interno que alimenta sus futuros instintos.
2. Reflexión estructurada. No es solo la experiencia lo que perfecciona la intuición, es la experiencia analizada. Los grandes líderes se toman el tiempo para revisar decisiones, aciertos y errores. Se preguntan: ¿Qué estaba sintiendo? ¿Qué percibí? ¿Qué malinterpreté? Esta conciencia metacognitiva agudiza las decisiones futuras.
3. Calibración contextual. Los líderes altamente intuitivos no aplican los mismos instintos a todos los contextos. Saben dónde su intuición es válida y dónde es vulnerable. Por ejemplo, una ejecutiva me dijo que nunca confía en su intuición al revisar contratos legales, pero sí al evaluar la compatibilidad de talento. La intuición es poderosa en los dominios donde tiene una profunda experiencia, pero peligrosa en aquellos donde no la tiene.
4. Escucha silenciosa. La intuición no grita. Susurra. Surge en la quietud mental entre reuniones, al caminar, escribir o reflexionar. En un mundo que recompensa el ruido y la velocidad, los líderes intuitivos aprenden a buscar la quietud y a escuchar la señal debajo del ruido.
Formas prácticas de desarrollar una mejor intuición
Si desea perfeccionar su intuición, empiece por tratarla como un músculo. Uno que se fortalece mediante entrenamiento deliberado. He aquí cinco prácticas que utilizo con ejecutivos de diversas industrias:
1. La “prueba de la calma”. Antes de actuar por un impulso fuerte, pregúntese: ¿Tomaría la misma decisión si me sintiera completamente en calma? Esta simple pregunta distingue la claridad de la urgencia emocional. Las emociones no son malas, pero no son lo mismo que la intuición.
2. Reflexión sobre decisiones. Después de cada decisión de alto impacto, anote lo que sintió, qué patrones observó y qué señales siguió. Revíselo semanas o meses después para evaluar su precisión. Con el tiempo, construirá su propia biblioteca de señales internas.
3. Nombre el proceso. Etiquete la etapa en la que se encuentra: “Estoy recopilando información”, “Estoy interpretando señales”, “Estoy conviviendo con la incertidumbre” o “He alcanzado la claridad”. Nombrar dónde se encuentra en el proceso intuitivo aumenta su conciencia y reduce la impulsividad.
4. Rodéese de personas que le den sentido a las cosas. Cree un círculo de colegas o asesores en quienes confíe, que desafíen sus suposiciones: no para darle respuestas, sino para ayudarle a escuchar con mayor claridad su propia intuición. A menudo, las mejores “pruebas de corazonada” provienen de personas que hacen mejores preguntas.
5. Aproveche las microdecisiones. Los mejores líderes también practican la toma de decisiones intuitivas en las pequeñas cosas: a quién promover, cómo responder en reuniones, cuándo guardar silencio. Cada microdecisión es un punto de datos para construir una brújula interna más precisa y segura.
La acción hace que la corazonada se sienta útil
Hay un elemento final, poco valorado, en la toma de decisiones intuitiva: la decisión en sí. El poder de la corazonada no solo reside en la percepción. Reside en la voluntad de actuar en consecuencia, con intención y rapidez.
Los primeros inversionistas de Uber no solo sintieron claridad: actuaron en consecuencia. Tradujeron esa señal silenciosa en una acción audaz, y luego trabajaron para hacer que fuera la decisión correcta mediante mentoría, recursos y dirección estratégica. Su decisión reforzó su señal interna y aumentó la calidad de sus futuras decisiones intuitivas.
En resumen, la corazonada no solo informa la decisión: puede moldear el resultado.
La intuición no es un atajo hacia el brillo. Es la suma de lo que usted ha visto, aprendido y vivido: condensado en una voz interna más silenciosa que el miedo, el ego o la presión. Pero siempre está allí.
Para los CEOs que han aprendido a perfeccionarla y aprovecharla, la intuición es su ventaja. En un mundo obsesionado con la predicción y el rendimiento, nos recuerda que no toda la sabiduría es ruidosa. No todas las señales están etiquetadas. Y no todas las buenas decisiones empiezan con una hoja de cálculo. A veces, comienzan con un susurro.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
In 2008, Uber seemed like a terrible idea. Regulatory headwinds, an unproven business model and the unsettling proposition of summoning a stranger’s car from a smartphone app made most seasoned investors balk. On paper, it didn’t make sense. But a handful of early backers felt something else. Not certainty, but clarity. Something internal clicked.
They couldn’t explain it fully at the time — but they “just knew.”
That moment — that flash of recognition — is what many people call gut feel. In the world of executive decision-making, it’s often misunderstood as impulsive or emotional. But in reality, it’s something more nuanced and more powerful: the output of a process called intuition.
Through years of my own behavioral science research and independent coaching of senior leaders, I’ve come to see that while most leadership advice centers on being data-driven, the world’s top-performing CEOs often rely on something else entirely: intuition. And the most effective ones treat it not as a superpower they’re born with, but a skill they’ve worked to sharpen.
WHAT INTUITION (REALLY) IS
In my research, I define intuition as the internal, sometimes subconscious process of integrating experience and data. It’s what happens when your brain draws on a vast reservoir of pattern recognition, emotional memory and contextual fluency to produce a sense of direction. That internal process culminates in a gut feel: the moment of felt clarity when you just know what to do.
These two concepts are often conflated. But the distinction is critical:
Intuition is the process.
Gut feel is the outcome.
When seasoned CEOs say, “I trust my gut,” what they’re often doing — consciously or not — is trusting the culmination of thousands of micro-decisions, failures, patterns, feedback loops and mental models they’ve built up over time. Like an algorithm trained on deeply personalized data, their intuition is continually refining itself — especially when they reflect, recalibrate and stay aware of its limits.
The best CEOs operate successfully in ambiguous environments: global crises, emerging markets, evolving tech landscapes, talent volatility. In these situations, data may be incomplete or contradictory. Yet decisions still have to be made, often quickly and under pressure.
That’s why intuition isn’t a soft skill. It’s a differentiator.
Good intuition doesn’t mean ignoring facts. It means knowing when the numbers stop speaking and it’s time to listen inward.
LEARNING TO HEAR WHAT WHISPERS
Media narratives, market pressure, social expectations and even AI models all scream for our attention. But intuitive decision-making is quiet and intentional. It’s informed by both the data we’ve processed and the experience we’ve accumulated.
The problem is, we’re not wired to hear what’s quiet. Social noise is persistent and performative. But intuition doesn’t perform. It signals. It nudges. It emerges. The challenge is learning to tune into what whispers — because those whispers often carry the real insight.
WHY SOME LEADERS HAVE BETTER INTUITION
Not all intuition is created equal. Some executives have a reliable internal compass. Others mistake anxiety, bias or ego for insight. The difference often lies in how well their intuition has been trained.
In my work, I’ve found four key conditions that separate effective intuitors from the rest:
VOLUME AND RANGE OF EXPERIENCE. Leaders who’ve seen a broad variety of situations develop deeper pattern recognition. A CEO who’s weathered multiple economic downturns, organizational restructures or market expansions builds an internal archive that fuels future instincts.
STRUCTURED REFLECTION. It’s not experience alone that hones intuition — it’s analyzed experience. Great leaders take time to review decisions, successes and misses. They ask: What was I feeling? What did I sense? What did I misread? This metacognitive awareness sharpens future calls.
CONTEXTUAL CALIBRATION. Highly intuitive leaders don’t apply the same instincts to every context. They know where their intuition is valid — and where it’s vulnerable. For example, one executive told me she never relies on gut when reviewing legal contracts, but does when assessing talent fit. Intuition is powerful in domains where you have deep expertise, but dangerous in ones where you don’t.
QUIET LISTENING. Intuition doesn’t shout. It whispers. It emerges in the mental stillness between meetings, when walking, writing or reflecting. In a world that rewards noise and speed, intuitive leaders learn to seek stillness — and listen for the signal underneath the static.
PRACTICAL WAYS TO BUILD BETTER INTUITION
If you want to sharpen your intuition, start by treating it like a muscle. One that gets stronger through deliberate training.
Here are five practices I use with executives across industries:
THE “CALM TEST.” Before acting on a strong impulse, ask: Would I make this same decision if I felt completely calm? This simple question distinguishes clarity from emotional urgency. Emotions aren’t bad — but they’re not the same as intuition.
DECISION REFLECTION. After each high-stakes decision, jot down what you felt, what patterns you saw and what cues you followed. Revisit weeks or months later to evaluate accuracy. Over time, you’ll build your own internal signal library.
NAME THE PROCESS. Label the stage you’re in: “I’m gathering information,” “I’m interpreting signals,” “I’m sitting with uncertainty” or “I’ve reached clarity.” Naming where you are in the intuiting process increases your awareness and reduces impulsivity.
SURROUND YOURSELF WITH SENSE-MAKERS. Create a trusted circle of colleagues or advisers who challenge your assumptions — not to give you answers, but to help you hear your own intuition more clearly. Often, the best “gut checks” come from people who ask better questions.
MINE MICRO-DECISIONS. The best leaders practice intuitive decision-making in the small stuff, too — whom to promote, how to respond in meetings, when to stay silent. Every micro-decision is a data point in building a more accurate, more confident inner compass.
ACTION MAKES GUT FEEL USEFUL
There’s one final, underappreciated element of intuitive decision-making: decisiveness. The power of gut feel doesn’t just lie in the insight. It lies in the willingness to act on it — with intention and speed.
The early investors in Uber didn’t just feel clarity — they moved on it. They translated that quiet signal into bold action, and then worked to make it the right decision through mentoring, resourcing, and strategic direction. Their decisiveness reinforced their internal signal and increased the quality of future intuitive calls.
In short: Gut feel doesn’t just inform the decision; it can shape the outcome.
Intuition isn’t a shortcut to brilliance. It’s the sum of what you’ve seen, learned and lived — folded into an internal voice that is quieter than fear, ego or pressure. But it’s always there.
For the CEOs who’ve learned to hone and harness it, intuition is their edge. In a world obsessed with prediction and performance, it reminds us that not all wisdom is loud. Not all signals are labeled. And not all good decisions start with a spreadsheet.
Sometimes, they start with a whisper.
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