Líderes, es momento de desarrollar su tolerancia a la incertidumbre
A
medida que 2026 avanza, muchos líderes se muestran preocupados por la incertidumbre del entorno empresarial. Dada la naturaleza transformadora de la IA, la inestabilidad geopolítica y las disrupciones económicas, resulta difícil planificar el futuro. Según un proyecto académico que ha realizado un seguimiento de la incertidumbre de la política económica global desde la década de 1980, las cinco mediciones más altas de incertidumbre registradas desde que comenzó el estudio se han producido en los últimos cinco años. Las menciones de incertidumbre en las reseñas de Glassdoor han aumentado un 80% interanual. Y la palabra en sí apareció en el 87% de los comunicados públicos de resultados a principios de 2025.
De ello se desprende que la capacidad de gestionar la incertidumbre (de tolerarla el tiempo suficiente para descubrir las posibilidades que esperan al otro lado) es más importante que nunca. Como dijo Sam Yagan, cofundador de OKCupid: “El mayor indicador del éxito ejecutivo es cómo se gestiona la ambigüedad”.
Para mi nuevo libro sobre cómo mejorar su capacidad para lidiar con lo desconocido, hablé con psicólogos, economistas y filósofos destacados acerca de cómo desarrollar la tolerancia a la incertidumbre. Estos son tres principios clave.
- Encuentre sus pilares
La certeza en algunos aspectos de su vida hace que sea más fácil lidiar con la incertidumbre en otros. Para un líder empresarial, un pilar puede ser los valores de su empresa o el compromiso de atender a un cliente objetivo específico. Al aclarar qué aspectos de su negocio permanecerán constantes en medio de todo lo que está cambiando, usted estará mejor preparado para navegar por lo que viene.
Un ejemplo revelador es el de Brian Chesky, cofundador y CEO de Airbnb. A principios de 2020, se estaba preparando para llevar a la empresa a bolsa en lo que se preveía como una de las mayores salidas de la historia en el sector tecnológico, con una valuación superior a los 30 mil millones de dólares. Pero, cuando llegó la pandemia de COVID-19, la empresa perdió el 80% de sus ingresos y la salida a bolsa tuvo que posponerse.
Chesky sabía que este sería un período de incertidumbre sin precedentes para la empresa. Por ello, una de las primeras cosas que hizo fue crear una lista de cuatro principios rectores para sí mismo: actuar rápido, ahorrar dinero, actuar teniendo en cuenta a todas las partes interesadas y jugar para ganar la próxima temporada de turismo.
En una crisis, “se toman decisiones basadas en principios, no decisiones empresariales”, dijo, al reflexionar sobre lo que aprendió. Una decisión empresarial es “una decisión que predice el mejor resultado posible. Una decisión basada en principios es independiente del resultado”. Estos se convirtieron en los pilares de Chesky mientras guiaba a la empresa a lo largo de 2020 para posicionarla de cara al éxito cuando el sector del turismo se recuperara. En diciembre de 2020, Airbnb salió a bolsa, con una capitalización bursátil de 86.5 mil millones de dólares después del primer día de cotización.
- Construya para aprender
Cuando las cosas parecen inciertas, nuestro primer impulso suele ser planificar. Sin embargo, especialmente en el mundo acelerado de hoy, dedicar demasiado tiempo a la planificación puede suponer un riesgo para el progreso. En IDEO, donde trabajé como líder de diseño durante cuatro años, solíamos decir: “Nunca venga a una reunión sin un prototipo”. Los experimentos de baja fidelidad eran nuestras herramientas de aprendizaje y nos impedían hablar demasiado antes de construir y probar. Ahora, en la era de la IA generativa, este tipo de trabajo nunca ha sido tan fácil.
Hace algunos años, Danielle Feinberg, supervisora de efectos visuales en Pixar, a quien entrevisté y vi hablar en este panel, estaba sintiendo la incertidumbre en su industria. Cada vez menos personas iban a los cines, los presupuestos se estaban recortando y a su equipo se le pedía hacer más con menos. En medio de la presión adicional, sus colegas sentían que ya no tenían espacio para innovar. Pero Feinberg tuvo una idea para cambiar eso.
Durante el desarrollo de cualquier película en Pixar, hay días de proyección regulares con “el brain trust”, un grupo de altos ejecutivos y líderes creativos que dejan al resto del equipo en espera hasta recibir sus comentarios. Feinberg propuso tratar esos días muertos como días de innovación: una oportunidad para que las personas trabajaran en lo que quisieran, incluso si no tenía una aplicación práctica, y luego compartieran lo que habían creado.
Un miembro del equipo tenía una idea para un truco técnico que siempre había querido probar, pero para el que “nunca había tenido tiempo”. Pasó el día reutilizando un software de animación, lo que finalmente permitió al equipo resolver en unas horas un problema que antes les tomaba semanas. El día de innovación no estaba diseñado para maximizar la productividad, pero la creación condujo al aprendizaje, lo que a su vez condujo al progreso.
- Reme entre la niebla
Cuando percibimos la incertidumbre como una amenaza, la sangre se aleja del cerebro y fluye hacia el cuerpo mientras nos preparamos para luchar o huir. Por eso los líderes estresados a menudo se aferran con más fuerza a un plan fijo o evitan enfrentarse a su incomodidad. Pero cuando vemos la incertidumbre como una oportunidad para aprender, entramos en lo que los científicos llaman el modo de aproximación, donde nuestros vasos sanguíneos se dilatan, enviando más oxígeno al cerebro y permitiéndonos explorar nuevas formas de pensar.
Shaan Hathiramani, fundador de la startup Flockjay, un bootcamp para ayudar a personas con trayectorias no tradicionales a entrar en el sector de las ventas tecnológicas, vivió esta experiencia en 2021. Aunque el negocio de la empresa estaba prosperando gracias al cambio al trabajo remoto y a la creciente demanda de vendedores, el equipo también estaba gastando mucho dinero, comenzando a agotarse y teniendo dificultades para contratar personal. Otros líderes podrían haber ignorado estas señales de alerta, o haberse preocupado tanto por ellas que hubieran acabado entrando en pánico.
Sin embargo, Hathiramani se apoyó en la incertidumbre de esas señales contradictorias, considerando cuidadosamente si debía avanzar con el auge o recalibrar a la luz de los indicadores negativos emergentes. Tras conversar con su equipo y la junta directiva, decidió cambiar de rumbo, manteniéndose fiel a la misma misión, pero pasando de organizar bootcamps a desarrollar soluciones de capacitación basadas en software. Cuatro años después, Flockjay ha completado con éxito la transición a un negocio B2B SaaS.
“La incertidumbre del giro podría haber sido paralizante”, me dijo en una entrevista, “pero lo que lo hizo llevadero fue enamorarme del problema en lugar de la solución… enamorarme del problema me ayudó a seguir adelante”.
Su historia me recuerda una metáfora que aprendí en IDEO. Ser líder es como estar sentado en un bote de remos en un lago cubierto de niebla. Usted no puede ver muy lejos ni saber con precisión dónde terminará, pero tiene dos tareas: mantener la fe en que eventualmente llegará a tierra firme y seguir remando.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
As we move into 2026, many leaders are fretting about the uncertain business environment. Given the transformational nature of AI, geopolitical instability or economic disruption, it’s hard to plan for the future. According to an academic project that has tracked global economic policy uncertainty since the 1980s, the five highest measurements of uncertainty recorded since the study began have all come in the past five years. Mentions of uncertainty in Glassdoor reviews are up 80% year over year. And the word itself appeared in 87% of public earnings statements in early 2025.
It follows, then, that the ability to manage uncertainty — to tolerate it for long enough to discover possibilities waiting on the other side — is as important as ever. As OKCupid cofounder Sam Yagan put it, “The single biggest predictor of executive success is how you deal with ambiguity.”
For my new book on how to get better at dealing with the unknown, I talked to leading psychologists, economists and philosophers about how to develop uncertainty tolerance. Here are three key principles.
FIND YOUR ANCHORS
Certainty in some aspects of your life makes it easier to hold onto uncertainty in others. For a business leader, an anchor might be your company’s values or a commitment to serving a particular target customer. By clarifying the aspects of your business that will remain constant amid all that is changing, you’ll be better equipped to navigate what lies ahead.
A telling example comes from Brian Chesky, cofounder and CEO of Airbnb. At the start of 2020, he was preparing to take the company public in what was predicted to be one of the largest tech IPOs ever, valued at over $30 billion. But, when the COVID-19 pandemic hit, the company lost 80% of its revenue and the IPO had to be postponed.
Chesky knew this would be a period of unprecedented uncertainty for the company. So, one of the first things he did was create a list of four guiding principles for himself: Act fast, preserve cash, act with all stakeholders in mind and play to win the next travel season.
In a crisis, “you make principle decisions, not business decisions,” he said, reflecting on what he learned. A business decision is “a decision predicting the best possible outcome. A principle decision is irrespective of the outcome.” These became Chesky’s anchors as he steered the company through 2020 to position it for success when the travel industry recovered. In December 2020, Airbnb went public, with a market capitalization of $86.5 billion after the first day of trading.
BUILD TO LEARN
When things feel uncertain, our first impulse is usually to plan. But especially in today’s fast-moving world, spending too much time planning can come at the expense of progress. At IDEO, where I worked as a design lead for four years, we used to have a saying: “Never come to a meeting without a prototype.” Low-fidelity experiments were our learning tools and kept us from doing too much talking before building and testing. Now, in the age of generative AI, this kind of work has never been easier.
A few years back, Danielle Feinberg, a visual effects supervisor at Pixar who I interviewed and saw speak on this panel, was feeling the uncertainty in her industry. Fewer people were going to movie theaters, budgets were being cut, and her team was being asked to do more with less. Amid the added pressure, her colleagues felt like they no longer had the space to innovate. But Feinberg had an idea for how to change that.
During the development of any film at Pixar, there are regular screening days with “the brain trust,” a group of top executives and creative leaders that leave the rest of the team in a holding pattern while they wait for feedback. Feinberg proposed treating those dead days as innovation days instead — an opportunity for people to work on whatever they wanted, even if it had no practical application, and then share what they made.
One team member had an idea for a technical hack that he had always wanted to try but “never had the time” for. He spent the day repurposing a piece of animation software, which eventually enabled the team to solve a problem in hours that had previously taken them weeks. Innovation day wasn’t designed to maximize productivity, but building led to learning, which led to progress.
ROW THROUGH THE FOG
When we perceive uncertainty as a threat, blood flows away from the brain toward the body as we prepare to fight or flee. That’s why stressed-out leaders often double down on a fixed plan or shy away from their discomfort. But when we see uncertainty as an opportunity to learn, we enter what scientists call approach mode — our blood vessels dilate, sending more oxygen to the brain and allowing us to explore new ways of thinking.
Shaan Hathiramani, the founder of the startup Flockjay, a boot camp to help people with nontraditional backgrounds get into tech sales, experienced this in 2021. While the company’s business was booming thanks to the shift to remote work and growing demand for salespeople, the team was also burning cash, beginning to burn out, and struggling with recruiting. Other leaders might have ignored these red flags, or worried about them so much that they ended up in a panic.
But Hathiramani leaned into the uncertainty of those mixed signals, thoughtfully considering whether to forge ahead into the boom or to recalibrate in light of emerging negative indicators. Following discussions with his team and board, he decided to change course, sticking to the same mission but shifting from running boot camps to building software-based training solutions. Four years later, Flockjay has successfully transitioned to a B2B SaaS business.
“The uncertainty of the pivot could have been crippling,” he told me in an interview, “but the thing that made it bearable was falling in love with the problem as opposed to the solution … following in love with the problem helped me keep going.”
His story reminds me of a metaphor I learned at IDEO. Being a leader is like sitting in a rowboat on a foggy lake. You can’t see far ahead or know precisely where you’ll end up, but you have two jobs: to maintain faith that you’ll eventually reach land and to keep rowing.
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