Una lista de verificación para tomar decisiones más rápidas y mejores
L
os gerentes toman alrededor de tres mil millones de decisiones cada año, y casi todas podrían tomarse mejor. Lo que está en juego es muy importante: las decisiones son la herramienta más poderosa que tienen los gerentes para lograr que las cosas sucedan. Establecer objetivos (otra herramienta) es aspiracional, pero tomar decisiones es lo que realmente impulsa la acción. Nuestra investigación ha demostrado que las personas, por lo general, hacen lo que deciden hacer. La buena noticia es que existen formas de tomar mejores decisiones de manera constante mediante prácticas y tecnologías basadas en la economía conductual.
En un estudio de tres meses con 100 gerentes, descubrimos que los gerentes que tomaban decisiones utilizando las mejores prácticas alcanzaban los resultados esperados el 90% de las veces; el 40% de ellos superó las expectativas. (A modo de comparación, las mejores prácticas para el establecimiento de objetivos ayudaron a los gerentes a lograr los resultados esperados solo en el 30% de los casos).
Sin embargo, aunque existe un gran potencial para utilizar las mejores prácticas y mejorar la toma de decisiones, muchas organizaciones no lo están haciendo. En un estudio de 500 gerentes y ejecutivos, encontramos que solo el 2% aplica regularmente las mejores prácticas al tomar decisiones, y pocas empresas cuentan con sistemas para medir y mejorar la toma de decisiones a lo largo del tiempo.
Entonces, ¿qué se puede hacer?
Durante el desarrollo del producto de Cloverpop, nuestra solución en la nube para aplicar la economía conductual a la toma de decisiones, realizamos cientos de experimentos con decenas de miles de tomadores de decisiones. Descubrimos que el enfoque más exitoso para tomar decisiones se reduce a una simple lista de verificación. Pero es importante señalar que comprender los elementos de la lista no es suficiente: esta lista debe usarse para que sea efectiva, ya que nuestros sesgos no desaparecen solo porque sepamos que existen. Por ello, cada vez que enfrente una decisión, utilice estos pasos como una herramienta para contrarrestar sus sesgos:
1. Escriba cinco objetivos o prioridades preexistentes de la empresa que se verán impactados por la decisión. Enfocarse en lo que es importante le ayudará a evitar la trampa de la racionalización, es decir, inventar razones para justificar sus decisiones después de haberlas tomado.
2. Escriba al menos tres alternativas realistas (pero idealmente cuatro o más). Puede requerir un poco de esfuerzo y creatividad, pero ninguna otra práctica mejora más las decisiones que ampliar sus opciones.
3. Escriba la información más importante que le hace falta. Corremos el riesgo de ignorar lo que no sabemos porque nos distrae lo que sí sabemos, especialmente en los negocios actuales, tan ricos en información.
4. Escriba el impacto que tendrá su decisión dentro de un año. Contar brevemente la historia del resultado esperado de la decisión le ayudará a identificar escenarios similares que puedan ofrecer una perspectiva útil.
5. Involucre a un equipo de al menos dos personas (pero no más de seis). Obtener más perspectivas reduce los sesgos y aumenta el compromiso. (Sin embargo, los grupos más grandes tienen rendimientos decrecientes).
6. Escriba qué se decidió, así como por qué y cuánto respalda el equipo la decisión. Dejar constancia de estos aspectos incrementa el compromiso y establece una base para medir los resultados de la decisión.
7. Programe un seguimiento de la decisión dentro de uno o dos meses. A menudo olvidamos revisar cuando las decisiones están yendo mal, perdiendo la oportunidad de hacer correcciones y aprender de lo ocurrido.
Necesitamos un nuevo enfoque y escalable para gestionar el desempeño de las decisiones. Debe reemplazar la teoría histórica de la elección racional. Debe reconocer que nuestra psicología a menudo nos lleva por el camino equivocado. Y debe utilizar herramientas simples y accesibles como esta, diseñadas para tener un impacto desmesurado en la forma en que los gerentes y los equipos toman decisiones.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Managers make about three billion decisions each year, and almost all of them can be made better. The stakes for doing so are real: decisions are the most powerful tool managers have for getting things done. Setting goals (another tool) is aspirational, but making decisions actually drives action. Our research has shown that people usually do what they decide to do. The good news is that there are ways to consistently make better decisions by using practices and technologies based on behavioral economics.
In a three-month study of 100 managers, we found that managers who made decisions using best practices achieved their expected results 90% of the time; 40% of them exceeded expectations. (For comparison, goal-setting best practices helped managers achieve expected results only 30% of the time.)
But although there’s great potential for using best practices to improve decision making, many organizations are not doing it. In a study of 500 managers and executives, we found that only 2% regularly apply best practices when making decisions, and few companies have systems in place to measure and improve decision making over time.
So what can be done?
During product development of Cloverpop, our cloud solution for applying behavioral economics to decision making, we performed hundreds of experiments with tens of thousands of decision makers. We found that the most successful decision-making approach boils down to a simple checklist. But it’s important to note that understanding the items in the list is not enough; this checklist must be used to be effective, since our biases don’t go away just because we know they are there. So each time you face a decision, use these steps as a tool to counteract your biases:
1. Write down five preexisting company goals or priorities that will be impacted by the decision. Focusing on what is important will help you avoid the rationalization trap of making up reasons for your choices after the fact.
2. Write down at least three, but ideally four or more, realistic alternatives. It might take a little effort and creativity, but no other practice improves decisions more than expanding your choices.
3. Write down the most important information you are missing. We risk ignoring what we don’t know because we are distracted by what we do know, especially in today’s information-rich businesses.
4. Write down the impact your decision will have one year in the future. Telling a brief story of the expected outcome of the decision will help you identify similar scenarios that can provide useful perspective.
5. Involve a team of at least two but no more than six stakeholders. Getting more perspectives reduces your bias and increases buy-in — but bigger groups have diminishing returns.
6. Write down what was decided, as well as why and how much the team supports the decision. Writing these things down increases commitment and establishes a basis to measure the results of the decision.
7. Schedule a decision follow-up in one to two months. We often forget to check in when decisions are going poorly, missing the opportunity to make corrections and learn from what’s happened.
We need a new, scalable approach to managing decision performance. It must replace the historical theory of rational choice. It must acknowledge that our psychology often leads us astray. And it must use simple, friendly tools like this one, designed to have an outsize impact on how managers and teams make decisions.
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