L

os empleadores, los expertos en tecnología y los futuristas están alentando a las personas a utilizar la IA en sus trabajos, prometiendo más ideas, mayor productividad y eficiencia. Al mismo tiempo, el uso de la IA plantea todo tipo de preguntas sobre:

1. Autenticidad (“Si mi compañero utiliza IA para escribirme un correo electrónico, ¿realmente estoy hablando con él o ella, o con una máquina?”).

2. Confianza (“¿Puedo confiar en el trabajo que me envía mi colega sí sé que utilizó IA para crearlo?”).

3. Qué significa conectar de verdad con nuestros compañeros (“Ahora parece más fácil colaborar con la IA que con mis propios colegas”).

Sin embargo, el uso de la IA, especialmente como intermediaria (o incluso sustituto) de las relaciones laborales, tiene el potencial de dañar las mismas conexiones que necesitamos en el trabajo. Sin duda entiendo el atractivo de usar IA generativa para redactar una respuesta sin carga emocional a un compañero pasivo-agresivo, o para preparar rápidamente un informe para un colega impaciente, o para explicarle a alguien excesivamente competitivo por qué no puede atribuirse el mérito de todo un proyecto. Pero también tengo serias dudas sobre usos como estos.

Los costos de incorporar la IA en nuestras relaciones laborales

En la búsqueda de la productividad y la creatividad impulsada por la IA, no hemos dedicado suficiente tiempo a pensar en cómo afecta la IA a la dinámica del lugar de trabajo. A continuación, expongo algunas de las formas en las que, en mi opinión, la IA plantea problemas.

— Aumenta nuestra carga cognitiva.

— Genera “workslop”, no eficiencia.

— Erosiona la confianza.

— Elimina la fricción que en realidad necesitamos.

— Nos impide construir relaciones reales.

— Puede estar entrenándonos para ser menos civilizados.

¿Cuándo puede ayudar realmente la IA?

Por supuesto, no estoy argumentando que la IA no tenga lugar en nuestra vida laboral, ni siquiera en nuestras relaciones de trabajo. Pero sí creo que debemos ser mucho más intencionales respecto a cuándo y cómo la usamos, especialmente cuando se trata de relaciones con nuestros compañeros.

He aquí algunas pautas que he estado utilizando para orientarme sobre cuándo y cómo está bien usar IA para resolver problemas que involucran a otras personas.

— Sea transparente cuando haya utilizado IA.

— Reserve la IA para relaciones transaccionales.

— Utilice la IA para fortalecer las relaciones humanas, no para reemplazarlas.

— Recuérdese que las normas que se aplican a las personas son diferentes a las que se aplican a la IA.

Esto es lo que siempre me viene a la mente: nuestras relaciones en el trabajo son importantes. Nos hacen más felices, productivos y comprometidos. Nos ayudan a superar los momentos difíciles y a celebrar los buenos. Y se construyen a través de miles de pequeñas interacciones, muchas de ellas confusas, incómodas e imperfectas.

Cuando delegamos esas interacciones a la IA o permitimos que la IA las intermedie, no solo estamos ahorrando tiempo o reduciendo fricciones. Estamos externalizando los mismos momentos que crean conexión. Le estamos pidiendo a una máquina que haga el trabajo relacional que solo los seres humanos pueden hacer.

Así que, antes de presionar ese botón de “generar” en su próximo correo electrónico a un colega, pregúntese: ¿Qué es lo que realmente estoy tratando de lograr aquí? ¿La IA me está ayudando a conseguirlo, o está interfiriendo?

E

stos son algunos de los mejores consejos de HBR sobre cómo responder a esta pregunta complicada, para que pueda ir a su próxima entrevista sintiéndose más preparado y seguro.

Estrategia 1: Redirigir la conversación

He aquí dos formas de redirigir la conversación:

1. Dar la vuelta a la pregunta y preguntar sobre su presupuesto

Responda con algo como lo siguiente: En realidad, no entiendo el alcance completo del rol en este punto del proceso para fijarme un precio exacto, pero me encantaría saber el rango salarial presupuestado.

2. Pasar la pregunta y volver a sus cualificaciones

Podría decir algo como: No es algo que me sienta cómodo respondiendo, pero estoy feliz de hablar sobre mis cualificaciones para este puesto.

Estrategia 2: Ofrecer un rango salarial

Investigue su salario antes de su entrevista para que tenga una idea realista del rango de salario típico para el puesto y pueda proporcionar una respuesta informada. En algunos lugares, los empleadores están obligados a incluir un rango de salario en la publicación del trabajo. También puede hacer su propia investigación, utilizando sitios como Glassdoor y Salary.com. Otra opción es preguntarle a las personas de su red, personas que tienen roles similares en su industria o que tal vez incluso trabajen en la empresa con la que usted se está entrevistando.

Una vez que haya aterrizado en un rango con el que se sienta cómodo, he aquí cómo compartirlo en su entrevista:

1. Indique su rango y proporcione una justificación de por qué ha aterrizado en ese rango, compartiendo parte de la investigación que ha realizado, y anotando las habilidades y la experiencia que lo hacen ideal para el puesto.

2. Reconozca que el salario es solo uno de los factores que influirán en su decisión de aceptar o no el trabajo. Deje en claro que también está interesado en saber más sobre otras prestaciones.

3. Señale flexibilidad, para que su respuesta no sea una demanda sino el comienzo de una conversación. Exprese su entusiasmo por la posibilidad de unirse a la empresa.

He aquí un ejemplo de cómo podría sonar esto: Busco un salario competitivo que refleje mis cualificaciones y experiencia. Según mi investigación y los requisitos del puesto tal como los entiendo, esperaría un salario en el rango de $X a $Y. Por supuesto, estoy abierto a discutir los detalles de todo el paquete de compensación ya que el salario es solo un factor. Estoy particularmente emocionado de aprender más sobre las oportunidades de crecimiento y avance aquí.

¿Por qué los gerentes de contratación y los reclutadores hacen esta pregunta?

Es útil comprender por qué los entrevistadores plantean esta línea de investigación en esta etapa del proceso de entrevista. La respuesta corta: Quieren estar seguros de que pueden pagarle. Si no pueden cumplir con las expectativas de compensación de un candidato, les conviene no perder el tiempo de nadie pasando por múltiples rondas de entrevistas y elaborando una oferta.

Desde la perspectiva del candidato, responder la pregunta puede ayudar a garantizar que la oportunidad sea adecuada para usted y que exista un entendimiento mutuo sobre la compensación y los beneficios que se ofrecen. También puede ayudar a establecer una línea de base para su negociación salarial más adelante en el proceso.

«

Entonces, ¿tienes alguna pregunta para mí?»

Cuando llega a este punto en una entrevista de trabajo, usted no quiere que lo tomen por sorpresa. Es importante tener un plan sobre cómo responder.

He aquí siete categorías de preguntas que querrá considerar.

Preguntas sobre el trabajo específico

1. ¿Cuáles son sus expectativas para mí en este puesto?

2. ¿Qué es lo más importante que debo lograr en los primeros 90 días?

3. ¿Cómo es el proceso de evaluación del desempeño aquí? ¿Con qué frecuencia me revisarían formalmente?

4. ¿Con base en qué métricas u objetivos se evaluará mi desempeño?

5. ¿Cuáles son los proyectos más inmediatos que emprendería?

6. ¿Cuánto tiempo antes estaré en… [reunión con clientes, etc.]?

Preguntas sobre el equipo

7. ¿Qué tipo de habilidades le faltan al equipo que está buscando llenar con una nueva contratación?

8. ¿Cuáles son los mayores desafíos que podría enfrentar en este puesto?

9. ¿Espera que mis principales responsabilidades en este puesto cambien en los próximos seis meses a un año?

10. ¿Puede hablarme sobre el equipo con el que trabajaré?

11. ¿Con quién trabajaré más de cerca? ¿Con qué otros departamentos o unidades interactuaré?

12. ¿Puede hablarme de mis subordinados directos? ¿Cuáles son sus fortalezas y los mayores desafíos del equipo?

Preguntas para su jefe potencial

13. ¿Cuánto tiempo lleva en la empresa?

14. ¿Cuánto tiempo ha sido gerente?

15. ¿Cuál es su parte favorita de trabajar aquí?

Preguntas sobre la empresa

Una nota importante aquí: No pregunte cosas que pueda encontrar fácilmente con una búsqueda rápida en Google.

16. ¿Cuáles son los objetivos actuales en los que se centra la empresa y cómo trabaja este equipo para apoyar el logro de esos objetivos?

17. ¿Qué es lo que más le emociona acerca del futuro de la empresa?

18. ¿Cómo describiría los valores de la empresa?

19. ¿Cómo ha cambiado la empresa en los últimos años?

20. ¿Cuáles son los planes de crecimiento y desarrollo de la empresa?

Preguntas sobre la cultura

21. ¿Cómo suele incorporar a los empleados?

22. ¿Qué es lo que suele sorprender a los nuevos empleados cuando empiezan a trabajar?

23. ¿Hay algo que deba leer antes de comenzar y me ayudaría a tener un entendimiento compartido con mis colegas?

24. ¿Cuál es su tradición de oficina favorita?

25. ¿Qué suelen hacer usted y el equipo para el almuerzo?

26. ¿Alguna vez realizan eventos conjuntos con otros departamentos o equipos?

27. ¿Qué tiene de diferente trabajar aquí que en cualquier otro lugar donde haya trabajado?

28. ¿Cómo ha cambiado la empresa desde que usted se incorporó?

Preguntas sobre desarrollo profesional, carrera y oportunidades futuras

29. ¿Qué oportunidades de aprendizaje y desarrollo tendré en este rol?

30. ¿Cómo sigue creciendo profesionalmente el equipo del que formaré parte?

31. ¿Hay ejemplos de una trayectoria profesional que comience con esta posición?

32. ¿Cuáles son las trayectorias profesionales comunes en este departamento?

33. ¿Cómo se manejan típicamente las promociones?

34. ¿A dónde han avanzado los empleados exitosos?

Preguntas de cierre

35. ¿Qué no le estoy preguntando y debería hacerlo?

36. ¿Hay algo más que pueda proporcionarle que sea útil?

37. ¿Hay algo que pueda aclararle sobre mis calificaciones?

38. ¿Cuáles son los próximos pasos en el proceso de contratación?

Por supuesto, no va a hacer las 38 preguntas. Elija de antemano las que sean más relevantes para usted, sus intereses y el trabajo específico.

H

a tomado la decisión de renunciar a su trabajo y quiere irse con una nota positiva. Esto comienza por dar aviso de manera profesional. ¿Necesita enviar una carta de renuncia? Si es así, ¿a quién se la envía? ¿Qué debe decir?

Lo mejor es decirle a su jefe que está avanzando al siguiente paso en su carrera “cara a cara o por videollamada” y con al menos dos semanas de anticipación, dice Dorie Clark, autora de ”The Long Game: How to Be a Long-Term Thinker in a Short-Term World”. Por lo tanto, en la mayoría de los casos, renunciar a un trabajo no requiere una carta de renuncia formal. Sin embargo, es más de alguna situación usted deseará escribir una. Por lo general, no hace ningún daño y es bastante sencilla de hacer, dice Priscilla Claman, asesora profesional.

Por qué debería escribir una carta de renuncia

Razón no. 1: Crea un rastro de papel. Algunos gerentes o representantes de recursos humanos le pedirán que envíe una carta para llevar un registro. Incluso si nadie le solicita una carta, entregar una proporciona documentación de que dio aviso de su fecha de salida.

Razón no. 2: Es costumbre en su industria o empresa. Quizá el presentar la carta de renuncia es algo que se espera de usted. Dado que esto depende en gran medida de su región, industria e incluso organización, necesitará preguntar. Puede ponerse en contacto con alguien que haya dejado su empresa para ver si envió una carta o preguntar discretamente a alguien de recursos humanos (en quien confíe).

Razón no. 3: Le ayudará a manejar la conversación. Decirle a su jefe que usted se va puede resultar incómodo, dice Clark. Para ayudar a iniciar la conversación, envíe su carta de renuncia por correo electrónico justo antes de su reunión con él.

Razón no. 4: Usted quiere controlar el mensaje sobre su partida. Escribir una carta le permite tener claro cuándo se va y por qué. Si le preocupa, por ejemplo, que su jefe intente manipular su renuncia, envíele la carta con copia a Recursos Humanos o al jefe de su jefe. Esto ayuda a “controlar lo que piensan de usted y si escribirán una recomendación futura”, dice Claman.

Cómo escribir una carta de renuncia

— Qué decir. Dirija la carta a su jefe o a Recursos Humanos. Indique breve y claramente cuándo se va y qué hará a continuación. Si no tiene otra oportunidad en fila, manténgalo difuso. Exprese gratitud si está realmente agradecido. Considere también incluir algunos proyectos o logros de los que se sienta orgulloso.

Termine incluyendo el momento de su partida y su compromiso de entregar sin problemas sus tareas y responsabilidades. “Esta es una oferta de lo que puede hacer para ayudar con la transición”, dice Claman.

— Qué evitar. Clark y Claman están de acuerdo en que debe evitar proporcionar comentarios o críticas en su carta. Guarde cualquier queja para la entrevista de salida. Si se va debido a malos tratos u otro gran problema, “presumiblemente estará presentando un informe o una queja a Recursos Humanos”, dice Clark. “Ciertamente vale la pena abordarlo, pero la carta de renuncia no es el lugar correcto”.

Usted quizá desee volver a la empresa en algún momento futuro. Tener una carta de renuncia bien pensada en el archivo lo ayuda a irse con gracia y mantener sus oportunidades abiertas.

C

uando surge un conflicto con un compañero de trabajo (por ejemplo, cuando recibe un correo electrónico grosero o su compañero le alza la voz durante una reunión), es tentador responder inmediatamente.

Sin embargo, cuando nos lanzamos de inmediato a resolver un conflicto, aunque tengamos buenas intenciones, las cosas no siempre salen bien. Es mucho mejor tomarse un momento para pensar en la mejor forma de responder, en lugar de reaccionar impulsivamente.

Recomiendo seguir cuatro pasos para determinar la mejor manera de abordar un conflicto.

1. Intente ver la situación desde la perspectiva de la otra persona.

Cuando estamos inmersos en un desacuerdo, podemos volvernos narcisistas por naturaleza, centrándonos en nosotros mismos y en lo que podemos perder o ganar. Por ello, piense en la otra persona e intente ver la situación desde su perspectiva. ¿Qué le importa? ¿Qué hace que se comporte como lo hace? ¿Qué es lo que quiere?

2. Determine de qué trata realmente el conflicto.

A menudo, cuando tenemos un conflicto en el trabajo, pensamos que es algo personal, relacionado con nuestra relación. Sin embargo, la mayoría de las veces, los conflictos en el trabajo en realidad tienen que ver con otras cosas. Por ello, revise lo que ha sucedido hasta ahora (lo que usted ha dicho y hecho, quién más ha estado involucrado, dónde comenzó el desacuerdo y con qué está relacionado).

Si puede entender de qué trata realmente el conflicto, será mucho más fácil comenzar a resolverlo. Pregúntese: ¿Está en desacuerdo sobre el objetivo de un proyecto o sobre cómo alcanzarlo? ¿Cree que su contraparte debería liderar la iniciativa? ¿Se han intercambiado críticas? ¿O todas las anteriores?

3. Establezca el objetivo principal.

Debo admitir que mi objetivo por defecto suele ser demostrar que tengo razón y que la otra persona está equivocada. ¡Pero ese es un objetivo terrible! En su lugar, piense en lo que realmente quiere de la situación. ¿Necesita que el proyecto se complete a tiempo y dentro del presupuesto? ¿Quiere simplemente poner fin a la conversación y seguir con su vida? ¿Necesita preservar la relación con esta persona porque volverán a trabajar juntos en el futuro?

Es posible que quiera todas estas cosas, pero piense en su objetivo principal. ¿Qué es lo más importante? Si su objetivo se superpone con el de la otra persona, ¡mejor aún!, ya que un objetivo común es un buen punto de partida para resolver un conflicto.

4. Decida cómo proceder.

El último paso consiste en decidir qué hacer, basándose en el trabajo realizado en los tres primeros pasos. Muchas veces, basta con seguir los tres primeros pasos para resolver el problema.

Por supuesto, existen otras opciones. Por un lado, puede optar por dejarlo pasar, es decir, no decirle nada a su colega, dejar pasar el comentario o seguir adelante. Sin embargo, tenga en cuenta que solo puede elegir esta opción si está seguro de que no se quedará dándole vueltas al asunto. ¡Dejarlo pasar no significa quedarse rumiando la situación!

Otra opción (y la que recomiendo con más frecuencia) es abordar el conflicto directamente. Esto implica tener una conversación productiva sobre lo que está sucediendo y cómo resolverlo. Es una buena estrategia si le preocupa que persista el resentimiento si no aborda el problema. También es útil si ha intentado dejarlo pasar, pero el problema persiste.

N

unca es fácil dirigir a las personas en tiempos difíciles. Sin embargo, cuando las noticias son inquietantes y usted sabe que las mentes de su equipo están comprensiblemente en otra parte, puede ser particularmente difícil saber la mejor forma de apoyar a su gente. ¿Cómo equilibra su deseo de ser compasivo con la necesidad de seguir entregando el trabajo? ¿Qué decir, o no decir? ¿Y qué debe hacer si se siente abrumado por todo?

Lo que dicen los expertos

La mayoría de nosotros nos sentimos abrumados, molestos y ansiosos al enfrentar la incertidumbre. “Tenemos una neuroanatomía fundamental que nos orienta hacia el estrés en tiempos altamente cargados”, explica Rich Fernandez, director ejecutivo del SIY Leadership Institute. Y esto puede iniciar un ciclo poco saludable: “Un síntoma de distracción es más distracción. Entonces nos sentimos más ansiosos”, dice Susan David, fundadora del Institute of Coaching en el McLean Hospital y autora de “Emotional Agility.” En un equipo, estos sentimientos pueden ser contagiosos. “Recogemos sutilmente las emociones y comenzamos a sentirlas o imitarlas nosotros mismos”, explica.

Fernandez cree en la “gestión compasiva,” en la que usted “busca comprender cómo puede ser de utilidad y beneficio para los empleados mientras equilibra la necesidad de mantenerlos en la tarea”. He aquí formas prácticas de hacer ambas cosas mientras ofrece apoyo:

Tome tiempo para procesar sus propias emociones

Podrá apoyar mejor a su equipo si reconoce y maneja el estrés y la ansiedad que usted siente. Comience tomando el tiempo para comprender lo que siente. “Usted querrá etiquetar sus emociones. Ponga distancia entre usted y ellas para que pueda tomar una decisión consciente sobre cómo actuar de una manera alineada con sus valores”, dice David. Incluso cuando los acontecimientos mundiales parecen estar fuera de control, “usted todavía puede elegir quién quiere ser”, explica David. Pregúntese: ¿Qué es lo más importante para mí?

Reconozca lo que está sucediendo

Reprimir sus emociones, o esperar que los empleados hagan lo mismo, puede ser contraproducente. Estos sentimientos de preocupación y angustia son muy reales y “no se pueden ignorar, negar o reprimir”, dice Fernandez. Fingir que todo está bien, o simplemente tratar de trabajar como si nada estuviera pasando, puede hacer que las personas pierdan compromiso o se sientan resentidas.

Por el contrario, aborde directamente el problema, reconociendo que las personas podrían estar nerviosas y que las cosas son inciertas. Al mismo tiempo, evite la melancolía, donde se queda atrapado en una espiral negativa. Reconozca cómo se sienten las personas, pero luego “continúe hablando acerca de cómo quiere actuar como equipo”, dice David. Puede hacer esto preguntando: “¿Cómo queremos tratarnos unos a otros durante estos tiempos?” Los miembros podrían estar de acuerdo en que quieren continuar entregando un producto de calidad a los clientes mientras son respetuosos y amables entre sí, por ejemplo. “Cuando usted reafirmas un sentido de propósito compartido, ayuda al equipo a mantenerse con los pies en la tierra”, dice David.

Fomente la autocompasión

Algunos de los miembros de su equipo pueden estar mirando a su alrededor y preguntándose cómo sus colegas se mantienen de pie. Anímelos a tener algo de autocompasión y reconozca que el estrés es una respuesta fisiológica normal a sentirse fuera de control o amenazado. “Ayude al personal a reconocer que el cambio puede provocar una falta de agencia”, dice David. Si se siente estresado, admítalo o hable sobre situaciones anteriores en las que se ha sentido ansioso, para que ellos sepan que no están solos.

Pregunte a la gente qué es lo que necesitan

Hable individualmente con los empleados, y permítales describir por lo que están pasando. Trate de entender su perspectiva “poniéndose en sus zapatos”, dice Fernandez. Usted quiere “realmente comprender lo que piensan y sienten, incluso si no está de acuerdo o no siente lo mismo”. Esta empatía forma la base de la confianza para que pueda pasar al modo de resolución de problemas. No asuma que todos necesitan las mismas cosas. Tal vez necesiten orientación adicional sobre cómo reducir las distracciones, o consejos sobre cómo priorizar su trabajo. También puede darles a las personas una mayor flexibilidad para dictar su horario de trabajo y “alentarlos a equilibrar el trabajo a realizar con las importantes necesidades de autocuidado y con su vida fuera del trabajo”, dice Fernandez.

Ejemplifique el autocuidado

Se ha demostrado que el sueño, el ejercicio y una buena nutrición ayudan con la resiliencia. Por lo tanto, anime a los miembros de su equipo a cuidarse a sí mismos, dice David. Por ejemplo, si un miembro del equipo le dice que tiene problemas para mantenerse fuera de Twitter durante el día, invítelo a salir a caminar durante su próxima reunión (pueden hacerlo virtualmente, hablando por teléfono mientras caminan por sus respectivos vecindarios). Por supuesto, no es el lugar de un gerente dictar el comportamiento, pero está bien compartir lo que ha funcionado para usted. La respiración consciente también ayuda a calmar la ansiedad y aumentar la concentración, dice Fernandez. Aunque puede parecer incómodo recordarle a su personal que inhale y exhale, puede compartir la investigación sobre sus beneficios.

Principios a recordar:

Sí:

— Normalice el estrés; es una respuesta fisiológica común ante la incertidumbre.

— Ayude a su equipo a sentirse aterrizado, reafirmando su propósito compartido.

— Anime a las personas a cuidarse a sí mismas en cualquier pequeña forma que las ayude a desarrollar su resiliencia.

No:

— Descuide su propia ansiedad y preocupaciones.

— Ignore las emociones de las personas.

— Suponga que todos los miembros de su equipo necesitan el mismo tipo o nivel de apoyo.

Nota del editor: Este artículo está adaptado de “How to Keep Your Team Focused and Productive During Uncertain Times,” que fue originalmente publicado en marzo del 2017.