S

egún una encuesta global realizada a 500 ejecutivos por el Capgemini Research Institute, se prevé que el uso activo de IA en reuniones de equipo se triplique en los próximos tres años. Introducir IA en las reuniones sin sentar las bases adecuadas puede reducir la participación, fragmentar las discusiones o desplazar el sentido de pertenencia y responsabilidad fuera del equipo.

Afortunadamente, existe un enfoque que ayuda a superar estos obstáculos: lo llamamos “química humano-IA en los equipos”. Nuestra investigación señala tres prácticas que pueden ayudar a desarrollar esta nueva capacidad a medida que la IA se integra cada vez más en las organizaciones.

Estas recomendaciones surgieron de un experimento de cinco meses en el que participaron 60 directivos de 12 empresas de diversos sectores. Para garantizar la consistencia, todos los equipos siguieron la misma metodología y utilizaron el modelo ChatGPT de OpenAI. Observamos en tiempo real las interacciones de los equipos con la IA, analizamos las transcripciones completas del chat y realizamos encuestas posteriores a las sesiones para conocer la opinión y experiencia de los participantes.

Sesión uno: Falsos comienzos y potencial desaprovechado

En la primera sesión, los equipos comenzaron a guardar más silencio, adoptaron una actitud más pasiva y empezaron simplemente a observar la pantalla mientras la IA generaba respuestas. En lugar de potenciar la colaboración, la IA parecía, al menos al principio, debilitarla.

Una revisión más detallada de las transcripciones del chat reveló la raíz del problema. Al interactuar con la IA, los equipos no seguían las mismas normas. Al no tener conocimiento del contexto del equipo, de sus distintos roles, experiencia y puntos de vista, la IA recurría por defecto a una perspectiva limitada y centrada en el individuo.

También surgió otro patrón interesante: la mayoría de los equipos asignaba a la IA un único rol estático (generalmente el de “investigador” o “experto en la materia”) y mantenía ese mismo papel durante toda la sesión. Además, observamos que las instrucciones que los equipos daban a la IA solían ser breves y transaccionales. La IA con frecuencia se adelantaba proponiendo “siguientes pasos” no solicitados u opciones ya preparadas, empujando al equipo hacia simples confirmaciones de un solo clic.

Sesión dos: Construyendo la química entre el equipo y la IA

Para ayudar a los equipos a evitar los problemas que enfrentaron en la primera sesión, desarrollamos un marco de trabajo de tres elementos:

1. Interactuar con la IA como equipo.

2. Aprovechar la flexibilidad de roles de la IA.

3. Mantener la responsabilidad colectiva.

Introdujimos una lista práctica de preguntas para guiar su análisis y ayudarles a identificar los patrones de interacción que estaban limitando su efectividad. Al trabajar con este conjunto de preguntas, los participantes reflexionaron sobre la forma en que interactuaban con la IA como equipo. Después de la segunda sesión, los equipos parecían más animados. La mayoría comenzó a presentarse de forma grupal, y la IA empezó a considerar los matices de los diferentes roles y niveles de experiencia. Los equipos también comenzaron a utilizar la IA de manera mucho más flexible. Dependiendo de la etapa de la discusión, se le pedía a la IA que actuara como socia para generar ideas, como una voz crítica para cuestionar supuestos, como un “prototipador” para crear materiales y como narradora para perfeccionar presentaciones.

Sin embargo, en las sesiones posteriores, la dinámica cambió gradualmente. Antes de enviar una instrucción, los equipos hacían una pausa para discutir entre ellos cómo plantear la siguiente iteración. Estas pausas resultaron fundamentales: evitaron que el equipo cayera en un “modo espectador” y les ayudaron a mantenerse firmemente al mando de la conversación. La participación promedio aumentó un 30%, y los participantes señalaron que la IA estaba aportando un apoyo mucho más significativo a las discusiones del equipo.

Construyendo química entre el equipo y la IA en sus reuniones

Como muestra nuestro experimento, este tipo de química entre equipos e IA no surge de manera natural, y rara vez aparece en el primer intento. Para la mayoría de los equipos, necesita cultivarse deliberadamente e integrarse intencionalmente en su forma de trabajar. ¿Cómo hacerlo en la práctica? He aquí tres recomendaciones:

1. Planifique la agenda de la reunión incluyendo espacios específicos para el uso de IA.

2. Prepare algunas instrucciones para recurrir a la IA en un rol determinado.

3. Después de la sesión, revise el historial del chat.

E

l potencial de la IA para elevar la colaboración no es solo teórico. Algunos gerentes ya están desafiando los enfoques tradicionales e incorporando la IA en la forma en que los equipos colaboran, piensan y toman decisiones.

En un esfuerzo por descubrir las mejores prácticas emergentes, realizamos investigaciones cualitativas y experimentos de campo, observando a más de 100 gerentes trabajando en pequeños grupos de 3 y 4 personas. El resultado fue sorprendente: dos tercios de estos gerentes informaron que la calidad de sus resultados mejoró cuando usaron IA en entornos de trabajo en equipo. 

Nuestra investigación reveló que hay tres enfoques principales a considerar al integrar la IA en el trabajo en equipo: la IA prepara la mesa, la IA tiene un asiento y la IA en cada asiento. 

1. La IA prepara la mesa 

En el enfoque de “la IA prepara la mesa”, la IA se aprovecha antes de una reunión o taller para generar materiales, plantillas o guías que se usarán durante la sesión. 

— Impulse la preparación. Anime a los participantes a interactuar activamente con el contenido preparatorio utilizando prompts de IA, en lugar de limitarse a una lectura pasiva. No basta con invitarlos a hacerlo: debe proporcionar uno o dos prompts listos para usar. 

— Simule las dinámicas del equipo. Más allá de preparar el contenido, utilice la IA para reflexionar sobre las distintas partes interesadas, intereses y perspectivas que estarán presentes en la sala, anticipando las dinámicas interpersonales y grupales que puedan surgir durante la discusión.

— Proporcione matices contextuales. Recuerde incluir su contexto único en el proceso, y no solo al principio. De lo contrario, la IA podría limitarse a producir resultados genéricos y superficiales. Usted conoce su cultura, las dinámicas de su equipo y lo que ha hecho que la colaboración haya sido valiosa en el pasado. 

2. La IA tiene un asiento 

En este contexto, la IA se ejecuta en un solo dispositivo y se une a la discusión del equipo. Esto puede implicar que una persona escriba o hable en nombre del grupo, o que la función de voz a voz permita a la IA interactuar y contribuir a la conversación de forma más fluida. 

— Preséntele a la IA quiénes están en la mesa. Como lo haría en un entorno tradicional, una ronda de presentaciones debe ser el primer paso. Preséntese a sí mismo y a los demás miembros del equipo ante la IA, y aclare el papel de cada uno en la reunión.

— Hable al micrófono. En una discusión de equipo interesante, las personas debaten y conversan entre sí. Como la mayoría de los modelos ofrecen funciones de voz a texto o de voz a voz, se recomienda activar el micrófono para que la experiencia sea más fluida y natural. 

3. La IA en cada asiento 

“La IA en cada asiento”, se refiere a una configuración en la que cada miembro del equipo usa la IA de manera individual en su propio dispositivo durante una reunión o taller. En momentos específicos, se pide a los participantes que interactúen con la IA por su cuenta y luego lleven esos resultados a la discusión grupal para consolidarlos. 

— Integre reflexiones con la IA. Imagine que, después de una presentación sobre una nueva tendencia, el organizador de la reunión invita a todos los participantes a interactuar con la IA en su propio dispositivo para reflexionar sobre las implicaciones para su unidad o equipo antes de la discusión grupal. Para guiar la autorreflexión, el facilitador proporciona un prompt listo para usar.

— Defina un tiempo límite para la reflexión con la IA. Permita que los participantes trabajen individualmente con la IA por un máximo de 10 minutos, y luego reúnalos nuevamente para compartir, discutir y consolidar ideas. 

E

l potencial de la IA para elevar la colaboración no es solo teórico. Algunos gerentes ya están desafiando los enfoques tradicionales e incorporando la IA en la forma en que los equipos colaboran, piensan y toman decisiones. En un esfuerzo por descubrir las mejores prácticas emergentes, realizamos investigaciones cualitativas y experimentos de campo, observando a más de 100 gerentes trabajando en pequeños grupos de 3 y 4 personas. El resultado fue sorprendente: dos tercios de estos gerentes informaron que la calidad de sus resultados mejoró cuando usaron IA en entornos de trabajo en equipo.

Nuestra investigación reveló que hay tres enfoques principales a considerar al integrar la IA en el trabajo en equipo: la IA prepara la mesa, la IA tiene un asiento y la IA en cada asiento.

1. La IA prepara la mesa

En el enfoque de “la IA prepara la mesa”, la IA se aprovecha antes de una reunión o taller para generar materiales, plantillas o guías que se usarán durante la sesión.

He aquí algunas recomendaciones clave sobre lo que debe y no debe hacer al usar la IA para preparar una sesión de trabajo en equipo:

Lo que debe hacer

— Impulse la preparación. Anime a los participantes a interactuar activamente con el contenido preparatorio utilizando prompts de IA, en lugar de limitarse a una lectura pasiva. No basta con invitarlos a hacerlo: debe proporcionar uno o dos prompts listos para usar. Lo ideal es que estén cuidadosamente diseñados para generar un diálogo dinámico, personalizado y bidireccional con la IA como colaboradora intelectual.

— Simule las dinámicas del equipo. Más allá de preparar el contenido, utilice la IA para reflexionar sobre las distintas partes interesadas, intereses y perspectivas que estarán presentes en la sala, anticipando las dinámicas interpersonales y grupales que puedan surgir durante la discusión. Pruebe con este prompt estructurado: “Me estoy preparando para presentar una propuesta sobre [breve descripción] a los siguientes participantes: [liste los nombres]. Con base en sus interacciones pasadas conmigo (de correos electrónicos, chats o transcripciones de reuniones), ayúdeme a reflexionar sobre cómo es probable que responda cada participante y cómo podrían interactuar sus perspectivas.”

— Proporcione matices contextuales. Recuerde incluir su contexto único en el proceso, y no solo al principio. De lo contrario, la IA podría limitarse a producir resultados genéricos y superficiales. Usted conoce su cultura, las dinámicas de su equipo y lo que ha hecho que la colaboración haya sido valiosa en el pasado.

Lo que no debe hacer

— No prepare todo solo. La IA puede acelerar las cosas, pero no permita que eso lo lleve a trabajar de forma aislada. Tómese el tiempo para hacer pausas, reflexionar y compartir sus borradores con expertos en el tema antes de distribuir el documento a todos los participantes.

2. La IA tiene un asiento

El segundo enfoque para llevar la IA a la sala es el de “la IA tiene un asiento”. En esta configuración, la IA se ejecuta en un solo dispositivo y se une a la discusión del equipo. Esto puede implicar que una persona escriba o hable en nombre del grupo, o que la función de voz a voz permita a la IA interactuar y contribuir a la conversación de forma más fluida.

Con base en múltiples observaciones sobre las dinámicas de “la IA tiene un asiento”, he aquí algunos consejos y precauciones:

Lo que debe hacer

— Preséntele a la IA quiénes están en la mesa. Como lo haría en un entorno tradicional, una ronda de presentaciones debe ser el primer paso. Preséntese a sí mismo y a los demás miembros del equipo ante la IA, y aclare el papel de cada uno en la reunión. De este modo, la IA sabrá con quién está hablando y qué función tiene cada persona en la discusión.

— Hable al micrófono. En una discusión de equipo interesante, las personas debaten y conversan entre sí. Tener que escribir en un teclado puede generar fatiga y fricción en el flujo del equipo. Como la mayoría de los modelos ofrecen funciones de voz a texto o de voz a voz, se recomienda activar el micrófono para que la experiencia sea más fluida y natural.

Lo que no debe hacer

— No experimente primero con grupos grandes. Incorporar la IA en una discusión de equipo funciona mejor con grupos pequeños de 3 o 4 personas. Es mucho más práctico integrarla en equipos reducidos, ya sea escribiendo o dictando. Si tiene más participantes, considere usar una pantalla grande o dividirse en subequipos, cada uno con su propia “IA con un asiento”.

— No permita que domine quien usa la IA. La persona que interactúa con la IA en nombre del equipo no debe adueñarse de la sesión, ni desde la perspectiva del proceso ni del contenido. Esto es particularmente relevante cuando se escribe. Asegúrese de que se capten los aportes de todos. ¿Cómo? Indicando a la IA que fomente la participación activa de todos los miembros del equipo.

3. La IA en cada asiento

El tercer modo, “la IA en cada asiento”, se refiere a una configuración en la que cada miembro del equipo usa la IA de manera individual en su propio dispositivo durante una reunión o taller. En momentos específicos, se pide a los participantes que interactúen con la IA por su cuenta y luego lleven esos resultados a la discusión grupal para consolidarlos.

Cuando introduzca este modo en su taller o reunión, tenga en cuenta las siguientes recomendaciones:

Lo que debe hacer

— Integre reflexiones con la IA. Imagine que, después de una presentación sobre una nueva tendencia, el organizador de la reunión invita a todos los participantes a interactuar con la IA en su propio dispositivo para reflexionar sobre las implicaciones para su unidad o equipo antes de la discusión grupal. Para guiar la autorreflexión, el facilitador proporciona un prompt listo para usar. Esto mantiene las ideas enfocadas y facilita integrarlas a la discusión colectiva.

— Defina un tiempo límite para la reflexión con la IA. Permita que los participantes trabajen individualmente con la IA por un máximo de 10 minutos, y luego reúnalos nuevamente para compartir, discutir y consolidar ideas.

Lo que no debe hacer

— No deje que la IA se convierta en una distracción. La naturaleza humana sigue aplicando: los dispositivos pueden ser una distracción durante las reuniones. Asegúrese de aclarar cuándo los participantes deben mantener su computadora abierta e interactuar con la IA.

— No prosiga sin un facilitador humano. Necesita a alguien que orqueste la colaboración entre el equipo y la IA, creando los bucles entre ambas partes, especialmente cuando el grupo es grande. No todos los gerentes son buenos facilitadores. La buena noticia es que la IA también puede apoyar en esto: puede sugerir enfoques y técnicas de facilitación, actuar como cofacilitadora durante la discusión, conectar las ideas de los participantes y tomar notas. Sin embargo, hay actividades que siempre requieren un facilitador humano, como: gestionar las dinámicas del equipo, leer la sala, aportar matices contextuales, y extraer ideas relevantes para el liderazgo.

Muévase sin problemas entre los tres enfoques

Los tres enfoques explorados en este artículo no son mutuamente excluyentes. Pueden combinarse de manera flexible, según las necesidades del momento. La IA puede ayudar a preparar la mesa, luego todos pueden usarla durante una sesión de lluvia de ideas y, finalmente, el facilitador puede usarla solo para conducir la convergencia de ideas después del proceso creativo.

Si bien el uso de la IA en el trabajo en equipo aún está emergiendo, los pioneros ya están definiendo las mejores prácticas. Los tres modos que hemos descrito (la IA prepara la mesa, la IA tiene un asiento y la IA en cada asiento) ofrecen un marco práctico para guiar su experimentación.

A

hora que las organizaciones tienen un mayor acceso a modelos de IA generativa conversacional, muchos gerentes comprenden que la tecnología puede ir mucho más allá de las simples tareas de productividad. Dos tercios de los gerentes creen que la IA generativa tiene el potencial de convertirse en su socio de pensamiento, brindar nuevas perspectivas, sopesar los pros y contras, evaluar las compensaciones, mejorar el pensamiento estratégico y apoyar el desarrollo del liderazgo. Sin embargo, aunque las expectativas para el futuro son altas, aún queda un largo camino por recorrer. Hoy en día, solo el 30% de los gerentes afirman tener las habilidades y el conocimiento necesarios para utilizar la IA generativa conversacional de este modo.

Afortunadamente, los gerentes pueden superar esta brecha rápidamente. Basándonos en nuestra experiencia, en innumerables conversaciones y en miles de iteraciones de prompts, hemos creado una guía con instrucciones y herramientas para ayudar a los gerentes a utilizar cualquier herramienta de IA generativa conversacional como socio de pensamiento.

Con estas técnicas, los humanos y la IA trabajando juntos pueden lograr resultados de alta calidad que no serían posibles trabajando por separado. A este proceso lo llamamos “pensamiento conjunto”, y este artículo le mostrará cómo empezar.

El poder del pensamiento conjunto

La IA generativa puede utilizarse como un socio de pensamiento para cualquier cosa, desde la preparación de discursos hasta el análisis de causas raíz y la formulación de estrategias. Veamos algunos ejemplos:

— Mario es gerente de proyectos en una planta de fabricación y, a menudo, él y su equipo deben resolver los desafíos técnicos. Descubrir la causa raíz de los problemas es una tarea recurrente y compleja. Mario ha diseñado un diálogo estructurado con la IA generativa para ayudarlo a analizar todos los problemas. Cada vez que surge uno nuevo, ajusta y prueba su secuencia de prompts.

— Kim es gerente de comunicaciones en una gran empresa de bienes de consumo. Ha estado utilizando la IA generativa para redactar comunicados de prensa y evaluar cómo podrían reaccionar ante ellos las distintas partes interesadas. Kim entabla una conversación bidireccional en la que pide a la IA generativa que actúe como diferentes grupos de interés y debata con ella sobre el contenido de cada borrador. La regla general de Kim es desafiar y ser desafiada por la IA durante el diálogo.

— Amy es una líder financiera en una gran empresa de tecnología que tiene la tarea de promover una iniciativa de cambio que transformará su departamento de proveedor de servicios interno en un socio estratégico para las unidades de negocio. Amy ha creado una secuencia de prompts de IA generativa que los miembros de su equipo pueden ejecutar para ayudarles a comprender y reflexionar sobre cómo adoptar la nueva mentalidad y los comportamientos que requerirá esta iniciativa.

Estas historias ponen de manifiesto una forma de interactuar con la IA que va mucho más allá de simplemente responder preguntas o presionar un botón para obtener un resultado. Implica una conversación recíproca activa, donde tanto el humano como la IA aportan ideas y se basan en los pensamientos del otro en cada paso del diálogo.

El valor de un diálogo de pensamiento conjunto no está solo en el resultado, sino también en la conversación en sí misma. De hecho, el valor se crea en conjunto a través de los diversos pasos del diálogo entre humanos e IA.

Cómo diseñar un diálogo de pensamiento conjunto con la IA

Hemos creado un marco de cuatro pasos para ayudar a los gerentes a diseñar con éxito un diálogo de pensamiento conjunto con la IA generativa.

Paso 1: Asignar un rol a la IA. Defina el rol específico que quiere que asuma la IA (como actuar como un experto, un miembro del equipo o un abogado del diablo). Use frases introductorias como “Actúa como…”, “Ayúdame a…”, “El resultado del diálogo será…”, etc.

Paso 2: Definir el escenario. Elija el escenario en el que desea que se desarrolle la conversación. ¿Quién participa en la conversación? ¿Debe ser una interacción individual entre usted y la IA, o una interacción entre varios individuos (por ejemplo, en una reunión de equipo o un taller)?

Paso 3: Esbozar el diálogo. Prevea una secuencia de preguntas y declaraciones que aclaren quién hace qué entre usted y la IA. Defina con precisión qué aportará la IA y qué aportará usted (el humano). Dejar el flujo del diálogo al azar aumenta el riesgo de que se desvíe del objetivo.

Paso 4: Crear el prompt. Redacte el prompt basándose en el esquema que ha diseñado. Puede usar la IA generativa para que le ayude a perfeccionar el prompt; por ejemplo, puede escribir en el chat: “Tengo este esquema de diálogo y necesito su ayuda para convertirlo en un mensaje estructurado que pueda ejecutar conmigo: ‘[inserte su esquema aquí]’”.

Cómo aprovechar al máximo sus diálogos con la IA generativa

Al comenzar a utilizar la IA generativa como un pensador conjunto, es normal obtener resultados mixtos al principio. Seguir las prácticas recomendadas de esta lista de cosas que debe (y no debe) hacer puede ayudarle a acelerar su curva de aprendizaje.

Lo que debe hacer

— Adoptar una mentalidad conversacional: Acérquese a la IA generativa como si estuviera hablando con un colaborador humano. La máquina puede funcionar de manera similar al método socrático, mejorando su pensamiento crítico a través del diálogo. Puede pedirle a la IA generativa que lo guíe a través de un diálogo estructurado sobre un tema o problema de su elección, desarrollando sus respuestas, añadiendo dimensiones que se hayan pasado por alto y generando preguntas de seguimiento.

— Participar activamente: Debe interactuar con la máquina en una conversación recíproca. Ambas partes contribuyen con retroalimentación y desafíos mutuos y, en última instancia, colaboran en la creación del resultado. Para recibir el asesoramiento adecuado, respuestas personalizadas y sugerencias útiles, comience por brindar una descripción general breve y precisa de su situación con un contexto claro. Luego, profundice compartiendo sus reflexiones y experiencias personales, y haciendo preguntas de seguimiento.

— Desafiar a la IA: Como en un diálogo con un humano, es valioso que haya cierta fricción en el proceso de pensamiento. Pídale a la IA que proporcione diferentes perspectivas, ideas u opciones que haya pasado por alto. No se detenga en el primer resultado generado ni se conforme demasiado rápido con lo que la IA le proporciona.

Lo que no debe hacer

— Trabajar solo: Cuando las personas trabajan predominantemente solas con IA generativa, en lugar de involucrarse y relacionarse activamente con compañeros de equipo humanos, se puede reducir la comunicación interpersonal y el intercambio de conocimientos dentro del equipo. Esto puede obstaculizar el juicio colectivo de su equipo y la capacidad de prevenir y mitigar riesgos. Tómese un descanso de la interacción individual con la IA para relacionarse cara a cara con su equipo, involucrar a otros colegas en el proceso asistido por IA, buscar retroalimentación de expertos, integrar puntos de vista diversos y fomentar el aprendizaje entre pares.

— Ir demasiado rápido: Puede tender a escribir, hacer clic o avanzar demasiado rápido. La velocidad con la que la IA generativa ejecuta tareas puede llevar a los humanos a apresurarse sin reflexionar. Pídale a la IA que le ayude a hacer una pausa y reflexionar: solicite explícitamente a la IA que le pida su opinión, asegurándose de que tenga tiempo para reflexionar y validar antes de continuar.

Pronto, los gerentes que desarrollen sus capacidades con IA generativa tomarán la delantera sobre aquellos que no lo hagan. Es hora de involucrarse con la IA generativa, comprendiendo cómo utilizarla en beneficio propio, de su equipo y de la empresa. Identifique tareas en las que pueda experimentar con el pensamiento conjunto. Establezca prioridades, lleve un seguimiento de los beneficios, riesgos y lecciones aprendidas, y compártalo con su equipo. Su responsabilidad es actuar como un modelo de pensamiento conjunto, alentando a su equipo a debatir lo que funciona y lo que podría mejorarse, recopilando las lecciones aprendidas de forma estructurada a medida que evoluciona la tecnología.

L

a IA generativa (Gen AI) ofrece oportunidades transformadoras para el aprendizaje, el trabajo, la creatividad y la toma de decisiones en las organizaciones. Esto marca un cambio de paradigma hacia una colaboración sin precedentes entre humanos y máquinas. Sin embargo, su integración en la forma de trabajar de las organizaciones es compleja. Los riesgos son numerosos, incluidos los problemas de confianza y precisión, las alucinaciones y los sesgos heredados de los modelos subyacentes. Hoy en día, muchas empresas se enfrentan al dilema de aprovechar el poder de la IA generativa sin caer presa de sus posibles desventajas.

El temor a cometer errores críticos con la IA generativa ha llevado a algunas organizaciones a restringir severamente su uso, o incluso a prohibirlo por completo. Este enfoque evasivo es más peligroso de lo que parece, ya que puede generar consecuencias no deseadas (como que los empleados utilicen cuentas personales para eludir las restricciones) e impide que las empresas aprovechen los beneficios de la IA generativa.

Otras empresas más dispuestas a experimentar con la IA generativa han adoptado un nivel básico de estrategias inteligentes de gestión de riesgos. Estas mitigaciones comienzan con políticas de uso, códigos de conducta, restricciones a herramientas aprobadas y límites establecidos. Estas medidas son recomendables y necesarias, pero insuficientes; ya que no abordan muchos escenarios futuros desconocidos y difíciles de definir, especialmente dada la velocidad del cambio tecnológico.

Cada vez es más frecuente un segundo nivel de mitigación de riesgos: Ahora, muchas empresas alientan a su personal a utilizar el pensamiento crítico y el juicio en torno a las herramientas de IA. Este juicio a nivel individual va más allá de simplemente examinar los resultados generados por la IA; implica establecer el modo de colaboración adecuado con la IA, establecer un contexto y límites claros, y proporcionar retroalimentación continua a la máquina.

El ejercicio del juicio individual tiene más ventajas que las políticas por sí solas. Permite a los empleados interpretar las directrices en el contexto de uso, ya que las políticas no pueden cubrir todas las situaciones. El juicio permite a las personas traducir y adaptar reglas abstractas a escenarios del mundo real; por ejemplo, garantizar la confidencialidad al eliminar cuidadosamente los elementos sensibles específicos incluidos en un prompt. Sin embargo, el juicio individual puede no ser suficiente en todas las circunstancias. De hecho, cuando la IA presenta alucinaciones o genera resultados inexactos, las personas podrían caer inadvertidamente en una «trampa de confianza», influenciadas por el tono autoritario de las sugerencias generadas por la inteligencia artificial.

En este sentido, proponemos un nuevo nivel de mitigación de riesgos: el juicio en equipo.

Los tres tipos de juicio a nivel de equipos

La investigación en campos tan diversos (como la atención médica, el control del tráfico aéreo y la generación de energía nuclear) destaca el papel fundamental del trabajo en equipo para mitigar los riesgos operativos.

Un enfoque similar, que combine reglas estrictas con el juicio a nivel de equipos, puede ayudar a las organizaciones a abordar de manera efectiva los desafíos de la IA. Las conversaciones entre colegas pueden aportar perspectivas diversas, cuestionar los resultados y descubrir sesgos ocultos. Recurrir a expertos en la materia puede ayudar a validar datos específicos o revisar áreas en las que existen dudas o inquietudes debido a la falta de conocimientos para juzgar con confianza. El juicio a nivel de equipos tiene tres manifestaciones principales:

1. Juicio colectivo: Los equipos deben participar en debates para garantizar la precisión, identificar riesgos y evaluar los resultados generados por la IA. Por ejemplo, si los miembros no están seguros de un resultado generado por la IA, deben consultarlo con otros colegas o equipos, y revisar el contenido generado antes de aceptarlo y utilizarlo. Estas rutinas de reflexión y debate compartidos permiten una evaluación integral de los posibles impactos, incluidas las implicaciones éticas y legales.

2. Juicio especializado: Cuando se producen imprevistos o se detectan anomalías en los resultados de los sistemas de IA, los equipos deben delegar la autoridad de toma de decisiones a aquellos que son expertos o que están más cerca del trabajo, y no a quienes tienen el rango más alto. Al consultar a los expertos en la materia cuando surgen preguntas o problemas con la IA, sus conocimientos pueden orientar al equipo de manera oportuna y evitar que se extiendan las consecuencias negativas.

3. Juicio reflexivo: Los equipos deben reunirse periódicamente para compartir y reflexionar sobre sus experiencias y las de otros al usar IA, mejorando así su comprensión y capacidad para navegar por los sistemas de IA. Este aprendizaje continuo es fundamental para seguir el ritmo de la rápida evolución de la tecnología, permitiendo a los equipos aprender de los errores y éxitos para optimizar el uso seguro y eficaz. Un ejemplo de juicio reflexivo es la realización periódica de retrospectivas en equipo para analizar las lecciones aprendidas.

La incorporación de estas formas de juicio a nivel de equipos aborda elementos críticos de riesgo que las políticas o el juicio individual por sí solos podrían pasar por alto. Este enfoque colaborativo ayuda a descubrir puntos ciegos y sesgos, ofreciendo salvaguardas más completas.

Desarrollar el juicio a nivel de equipos

El juicio basado en equipos debe cultivarse antes de que pueda ser efectivo. Requiere práctica y refuerzo constantes para convertirse en un mecanismo sólido para gestionar los riesgos y garantizar resultados de alta calidad. A continuación, se presentan algunas recomendaciones prácticas para ayudar a los líderes a desarrollar esta capacidad dentro de sus equipos:

Cómo reforzar el juicio colectivo

Cree rutinas para la reflexión y debate dentro de los plazos del proyecto. Esto puede incluir reuniones breves o puntos de control diseñados específicamente para la toma de conciencia colectiva. Por ejemplo, después de una interacción uno a uno con la máquina, tomarse un momento para revisar y evaluar los resultados generados por la IA con sus compañeros puede brindar información valiosa y asegurar que los resultados no se acepten acríticamente, sino que se examinen para comprobar su precisión y relevancia. Algunas posibles preguntas para este tipo de sesiones incluyen: ¿Esto es plausible? ¿Se citan correctamente las fuentes? ¿Esta recomendación es propensa a posibles riesgos o sesgos? Hacer este juicio crítico en un grupo es más poderoso, ya que se tienen diferentes perspectivas y experiencia, y es menos probable que se caiga en la trampa de la confianza.

Cómo reforzar el juicio especializado

Establezca mecanismos para identificar y activar a los expertos en la materia a lo largo del proyecto. En primer lugar, asegurarse de que las personas comprendan la necesidad de involucrar a otros expertos durante el proceso de colaboración entre humanos e IA. A continuación, facilite la identificación de los expertos adecuados (disponiendo de mapas de expertos o una lista de especialistas) y el contacto con ellos (por ejemplo, formulando preguntas en comunidades internas de práctica, a menudo a través de sistemas de chat virtual o foros de discusión). Introduzca incentivos para los expertos que apoyen a los equipos y orienten la toma de decisiones cuando surjan problemas.

Cómo reforzar el juicio reflexivo

Dedique tiempo a actividades de aprendizaje continuo y fomente el intercambio de experiencias mediante sesiones y repositorios dedicados. Las sesiones retrospectivas deben incorporarse a los planes de los proyectos para facilitar el aprendizaje dentro y entre los equipos. Algunas preguntas útiles para explorar incluyen: ¿Qué aprendimos este mes al utilizar esta nueva tecnología? ¿Cuáles son los errores más comunes? ¿Cómo están lidiando nuestros colegas con desafíos similares? ¿Cómo podemos integrar mejor la IA generativa en nuestros flujos de trabajo para evitar estos errores? Además, el aprendizaje puede consolidarse y conservarse en un repositorio de conocimientos o como parte de academias de IA generativa.

El juicio basado en equipos es un activo estratégico para navegar en un futuro impulsado por la IA. Al cultivar esta capacidad a gran escala, las empresas están mejor equipadas para adaptarse rápidamente al cambiante panorama de la IA, incluidos los riesgos que aún no son generalizados o conocidos. Esta sabiduría colectiva permite a las organizaciones adoptar con confianza la integración de la IA, adaptarse a los flujos de trabajo cambiantes y gestionar las complejidades de la colaboración entre humanos e IA, acelerando la obtención de beneficios y mitigando de forma proactiva los riesgos existentes y emergentes.

A

medida que los nuevos talentos directivos se preparan para incorporarse a la fuerza laboral corporativa, ¿son más hábiles en el uso de la IA generativa?

¿Cómo utilizan la IA generativa los estudiantes de administración?

Durante los últimos meses, planteamos esta pregunta a más de 200 estudiantes de MBA y Máster en Gestión (de entre 23 y 30 años) en cinco universidades europeas y norteamericanas seleccionadas. Nuestro objetivo era investigar la frecuencia con la que estos estudiantes utilizaban la IA generativa, los tipos de modelos que empleaban y las tareas específicas para las que la usaban.

Descubrimos que el 40% de estos estudiantes utiliza la IA generativa varias veces al día.

Cabe destacar lo obvio: No estamos hablando de un futuro lejano, la mayoría de estos estudiantes de MBA volverá a incorporarse al mercado laboral el próximo año.

Cómo pueden las empresas atraer talento en IA generativa

Al presentar la propuesta de valor a estos talentos en IA generativa, no basta con declarar la relevancia de la IA; las organizaciones deben proporcionar pruebas concretas de la integración de la IA generativa en los flujos de trabajo, demostrando su adopción y uso habitual por parte de empleados y gerentes.

Algunas empresas están atrayendo a esta nueva generación de talentos en IA generativa, colaborando directamente con universidades, en lugar de esperar a que lleguen a su puerta. Una estrategia es colaborar con las escuelas de negocios en proyectos y tareas que involucren a los estudiantes.

Cómo pueden las empresas incorporar y contratar al talento en IA generativa

Desafortunadamente, estos nuevos empleados, altamente demandados, pueden sentirse rápidamente frustrados y desmotivados si descubren una falta de acceso a herramientas de IA generativa o se encuentran con procesos de trabajo obsoletos.

Para reducir este riesgo, los empleadores deben priorizar las aplicaciones de IA generativa en la experiencia de los empleados, comenzando desde el proceso de incorporación.

Al mismo tiempo, durante la fase de incorporación, los gerentes deben explicar a los nuevos empleados cómo debe utilizarse la IA generativa en el entorno empresarial. De hecho, a pesar de su competencia, los nuevos empleados no están familiarizados con el contexto específico de la empresa. La capacitación debe centrarse en el uso responsable de la IA generativa, incluyendo ética, políticas y directrices operativas.

Cómo pueden las empresas integrar el talento en IA generativa en los flujos de trabajo

La integración de la fluidez en IA de la Generación Z requiere una navegación cuidadosa. Su enfoque ágil y experimental puede entrar en conflicto con los flujos de trabajo establecidos, los estilos de liderazgo y la cultura de la empresa, especialmente si sus colegas están menos familiarizados con la IA generativa. Este desafío recuerda saltos tecnológicos pasados, como la introducción de la PC, el correo electrónico e Internet, que también exigieron ajustes culturales y generacionales.

Una estrategia proactiva consiste en aprovechar de inmediato la experiencia y el conocimiento experimental de los recién contratados, designándolos como promotores de proyectos relacionados con IA generativa y solicitando sus aportes, independientemente de su antigüedad o jerarquía. En palabras de Kurt Matzler, profesor de gestión estratégica en la Universidad de Innsbruck: “Tengo el privilegio de interactuar todos los días con estos estudiantes preparados para utilizar la IA generativa, y aprender de ellos. Los ejecutivos también deben desarrollar el hábito de fomentar este aprendizaje, con una mentalidad humilde”.

Cómo pueden las empresas retener y desarrollar el talento en IA generativa

El rápido desarrollo de la IA generativa está cambiando el perfil de muchos empleos tradicionales. Las empresas deben estar preparadas para actualizar las competencias laborales requeridas, las trayectorias profesionales y los criterios de promoción para alinearse con el nuevo panorama de la IA generativa. Al hacerlo, los candidatos comprenderán claramente cómo sus habilidades en IA generativa encajan con su progreso profesional. Para ello, es necesario revisar las descripciones de puestos y los modelos de competencias para que estén más alineados con estos escenarios en constante evolución.

E

l retiro ejecutivo, un bien establecido elemento básico del mundo corporativo, está regresando después de casi tres años de reuniones virtuales. El formato tradicional es simple: El CEO se lleva a los líderes ejecutivos de la empresa fuera de la oficina para pasar uno o dos días de debate y contemplación estratégica. El grupo regresa con una idea clara de lo que están haciendo y un sentido renovado de trabajar juntos como equipo.

Esa es la idea general. En la práctica, las presentaciones de PowerPoint consecutivas suelen estar a la orden del día. La información fluye en una dirección, seguida de preguntas y respuestas improvisadas con micrófono abierto. Los ejecutivos luchan por sus feudos individuales. El trabajo en equipo es a menudo notable por su ausencia. El resultado final es una lista de mensajes ambiguos que apenas son procesables y a los que rara vez se les da seguimiento. En resumen, los retiros suelen ser una costosa pérdida de tiempo.

Basado en mi década de experiencia diseñando y facilitando retiros estratégicos para pequeñas y grandes empresas de todo el mundo, hay un enfoque más creativo que los CEOs pueden adoptar para aprovechar al máximo esta oportunidad anual con sus equipos ejecutivos.

Un formato reinventado

Uno de los primeros retiros que organicé fue para una empresa de telecomunicaciones de 5,000 personas a la que llamaremos TelCo. El CEO tuvo la novedosa idea de desafiar a su equipo de 25 ejecutivos cambiando el formato tradicional. Salieron las interminables presentaciones. El CEO renombró la reunión anual interna como “TelCo Investor Day”.

Se esperaba que los ejecutivos presentaran sus estrategias y planes para los próximos tres años como si estuvieran frente a un grupo de inversionistas. Para apoyar este ejercicio de juego de roles, el CEO preparó un conjunto de preguntas que eran inusuales para un retiro interno anual, tales como:

— ¿Qué tipo de jugador quieres ser dentro de tres años?

— ¿Cuál es tu plan para lograr tus metas?

— ¿Qué te hace pensar que serás capaz de ganar el mercado?

— ¿Qué estás haciendo para ser creíble en este negocio?

— ¿Qué tan creíble es tu historia ambiental, social y de gobernanza? ¿Cómo planeas darle vida?

— ¿Cuál es tu estrategia de negocio sostenible en 50 palabras?

El CEO no compartió las preguntas con los ejecutivos por adelantado. En cambio, dos semanas antes del TelCo Investor Day, se informó a los ejecutivos que tenían que preparar un discurso de 10 minutos sobre su estrategia de tres años. Me reuní con cada ejecutivo dos veces, la primera vez para una sesión informativa de alto nivel, la segunda vez para un ensayo.

En el retiro, el ejercicio de juego de roles resultó ser particularmente efectivo. Realmente atrajo a la audiencia. Por primera vez en nuestra experiencia de consultoría, un colega y yo participamos en una reunión de plan estratégico de dos días donde los ejecutivos eran los líderes, contribuyendo activamente a la discusión y sin revisar sus correos electrónicos. Estaban ansiosos por desafiarse a sí mismos de una manera constructiva.

El formato ofreció a los ejecutivos la oportunidad de cambiar sus perspectivas y adoptar una visión de inversionistas. Los puso en los zapatos de personas externas que no estaban apegadas emocionalmente a la empresa y sus negocios individuales. Esto permitió un flujo libre de preguntas e información, lo que sentó las bases para un intercambio de retroalimentación justo, abierto y constructivo. Cada ejecutivo tuvo que luchar arduamente para convencer al CEO y a sus pares (que desempeñaban el papel de inversionistas) sobre la solidez de su estrategia comercial propuesta.

Tres lecciones para un retiro ejecutivo exitoso

A medida que nos informamos con el CEO después del retiro, identificamos tres lecciones para hacer de este retiro único en su tipo una rutina repetible en el futuro:

Convierta a la audiencia en facilitadores.

Los ejecutivos no están allí solo para asistir a una reunión a la que han sido invitados, necesitan participar activamente durante todo el retiro. Al crear la agenda del evento, no se prepare en exceso. Para aprovechar al máximo el retiro y mantener a los ejecutivos involucrados, deje suficiente tiempo para un intercambio real de ideas y conversaciones estratégicas significativas.

Una vez que termina el retiro, es común que los equipos ejecutivos sean reservados sobre su tiempo fuera, pero deberían informar a sus equipos tanto de los comentarios positivos como los negativos. Anime a los ejecutivos a que conviertan en una práctica habitual compartir un memorándum de una página (no una baraja) con los empleados.

¿Quién mejor para aprovechar la retroalimentación que sus propios subordinados directos, quienes son los que lo ayudan a hacer realidad su estrategia y su propuesta ante los inversionistas?

Ayude a los ejecutivos a prepararse y ensayar.

No se pueden improvisar discusiones significativas. Ofrezca a los ejecutivos tiempo y apoyo para prepararse y practicar cómo presentar rápidamente sus argumentos a los inversionistas, en el momento y bajo presión. Ayúdelos a empatizar con un conjunto más amplio de partes interesadas, pensando fuera de la lista de sus sospechosos habituales. Haga preguntas inesperadas sobre su estrategia. La propuesta es una oportunidad invaluable para ejercitar los músculos narrativos de los ejecutivos, mientras fomenta un enfoque más transparente y abierto para la formulación de estrategias.

Fomente discusiones francas sobre la estrategia.

Aunque las empresas entienden la importancia de fomentar una cultura de seguridad psicológica, muy pocos ejecutivos quieren o pueden volverse vulnerables, especialmente en la sesión anual de  estrategia anual fuera de la oficina. Este retiro es un buen ejemplo de cómo los ejecutivos pueden practicar la retroalimentación honesta y constructiva en el momento, al mismo tiempo que comunican empatía. En el evento, asegúrese de que algunas reglas de “ser sincero con cuidado” sean claras para todos los participantes en la sala. Para comenzar a construir su lista de verificación, he aquí cuatro reglas que han demostrado ser particularmente efectivas para explicar lo que significa la franqueza en los retiros:

— Exprese su desacuerdo de forma sana. No se trata de ser amable; se trata de ser franco y respetuoso.

— Esté abierto a preguntas desafiantes.

— No se trata de usted. Se trata de tener conversaciones orientadas al aprendizaje.

— Está bien no tener todas las respuestas.

La conclusión más importante es que incluso las prácticas más tradicionales y profundamente arraigadas en las grandes organizaciones se pueden innovar; especialmente aquellas que usted podría pensar que no se pueden cambiar, porque es la forma en que siempre se han hecho las cosas. A veces una gran estrategia necesita un poco de creatividad.