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n el ámbito laboral, el argumento a favor de la empatía desde el punto de vista humano es claro: las relaciones sociales son una de nuestras principales fuentes de bienestar, y cuando los trabajadores las experimentan, se sienten más felices y gozan de mejor salud. La investigación también ha demostrado con igual claridad los beneficios para las empresas: los empleados de organizaciones empáticas obtienen mejores resultados, trabajan con mayor dedicación, colaboran de forma más eficaz y aportan ideas más sólidas.

Sin embargo, la IA está poniendo en riesgo la conexión humana. Muchos trabajadores, profundamente preocupados por cómo esta tecnología cambiará sus empleos, están experimentando un aumento de desconfianza y “FOBO” (miedo a volverse obsoletos). Un estudio de 2025 reveló que, cuando las empresas adoptaban IA, los niveles de depresión de los empleados tendían a aumentar con el tiempo.

Todo esto pone de manifiesto la importancia de las relaciones humanas para mantener la salud de los empleados en el lugar de trabajo a medida que se introducen nuevas tecnologías. Sin embargo, la IA también está redefiniendo, en tiempo real, el argumento empresarial a favor de la empatía. Cada vez hay más pruebas que revelan que el éxito de la adopción de la IA depende de la empatía, y que las empresas que priorizan la conexión humana también lideran el camino en innovación tecnológica.

Existen varias razones que lo explican:

1. Sin empatía, los trabajadores innovan menos.

Cuando se cuida a las personas, se sienten seguras, y eso les da la confianza necesaria para asumir riesgos. Esto tiene un enorme impacto en los líderes. Una encuesta de Catalyst de 2021 descubrió que el 61% de los empleados con gerentes empáticos reportaron innovar en el trabajo, en comparación con solo el 13% de los empleados con gerentes poco empáticos. La investigación revela que los líderes empáticos reducen el miedo de sus equipos ante la incertidumbre, permitiéndoles adoptar, explorar e implementar nuevas ideas.

Lo mismo ocurre con la IA. Los datos recopilados entre más de 2,000 empleados mostraron que las personas que se sentían seguras eran más propensas a adoptar herramientas de IA y, en una encuesta del MIT realizada a 500 líderes, el 84% observó una relación entre la seguridad psicológica y los resultados tangibles de la IA. A pesar de esta evidencia, muchos líderes han hecho poco para fomentar la seguridad en torno a las nuevas tecnologías, y la mayoría de las personas sigue viéndolas con cautela. La mayoría de los estadounidenses cree que la IA hará más daño que bien en sus vidas, y solo el 21% cree que puede confiar en ella la mayor parte del tiempo o siempre. Es imposible esperar que las empresas alcancen la madurez en materia de IA si esto no cambia.

2. La implementación de la IA sin empatía hace que la tecnología sea menos eficaz.

En entornos que carecen de cuidado y seguridad, las personas intentan parecer ocupadas frenéticamente, lo que a menudo da lugar a un trabajo de menor calidad. La IA ha vuelto a poner de relieve este problema de nuevas formas. Al decirles que la utilicen y esperar a que simplemente “sean más productivos”, los empleados han generado montones de workslop, es decir, resultados generados por IA que parecen razonables, pero carecen de profundidad o valor. El workslop se crea en segundos, pero les cuesta horas a los colegas que intentan descifrarlo, y en el proceso, deteriora la colaboración.

Esto no es más que un síntoma de un riesgo más profundo. Cuando la IA se implementa en ausencia de empatía o confianza, muchos empleados se oponen activamente a ella. Una encuesta sobre adopción de IA empresarial realizada por Writer encontró que casi un tercio de los empleados (y el 44% de los trabajadores de la Generación Z) admite sabotear las estrategias de IA de sus compañías; por ejemplo, introduciendo información confidencial en modelos no autorizados o manipulando los resultados para que la IA parezca menos efectiva. Esto es poco ético, pero comprensible: cuando las personas se encuentran en un entorno de suma cero con una nueva tecnología, naturalmente, tienden a protegerse a sí mismas.

La ventaja de la empatía

Como todo esto deja claro, las empresas no están aprovechando la IA porque muchos ejecutivos han olvidado que la tecnología solo funciona a través de las personas, y que las personas trabajan mejor cuando se sienten valoradas y cuidadas. Esto también significa que los líderes inteligentes pueden obtener una ventaja en IA apostando por las relaciones humanas. En particular, las siguientes acciones pueden ayudar:

1. Cocrear estrategias de IA.

En muchas empresas, los fracasos en la adopción de la IA son un claro ejemplo de falta de empatía. Los líderes anuncian objetivos ambiciosos y poco realistas, dando a los empleados poca orientación sobre cómo alcanzarlos y aún menos certeza sobre cuál será su papel en un entorno post-IA. Esta es una forma segura de frenar la adopción, fomentar el workslop y aumentar la resistencia.

La empatía implica reemplazar los anuncios por conversaciones y las respuestas por preguntas. Y eso significa hablar con los empleados sobre cómo la IA puede ayudarlos a enfocarse en aquellos aspectos de su trabajo que les resultan significativos. Esta estrategia, a menudo llamada “potenciación” (en contraposición a la automatización), probablemente genere más valor a largo plazo. Pero también puede impulsar la adopción de la IA en el presente, al fomentar una mentalidad colaborativa entre líderes y empleados, y aprovechar eficazmente el conocimiento de todos.

La creación conjunta de estrategias de IA también ofrece a los líderes la oportunidad de fomentar la “justicia procesal” en torno a las nuevas tecnologías. Las personas son más propensas a aceptar las políticas cuando quienes toman las decisiones se comunican con claridad y escuchan a todos los involucrados. En otras palabras, la empatía no solo permite obtener más y mejores aportaciones en las implementaciones de IA, sino que también aumenta las posibilidades de que los trabajadores se sumen al proceso.

2. Centrarse en el nivel intermedio.

Para implementar con éxito la IA, los altos directivos deben comprender la importancia de la empatía, pero no pueden transmitirla por si solos. En 2020, Businessolver descubrió que solo el 10% de los empleados creía que los gerentes eran quienes más influían en la empatía en el lugar de trabajo. Para 2025, ese porcentaje había crecido al 38%.

Los gerentes de primera línea se han convertido en los guardianes de culturas empáticas (y no empáticas) y, sin embargo, este “nivel intermedio” a menudo no recibe la misma formación en habilidades sociales que los altos ejecutivos. Esto crea una brecha entre los valores que los líderes desean promover y la realidad que los empleados viven día a día.

Afortunadamente, la investigación deja claro que la empatía puede enseñarse, y los nuevos programas permiten hacerlo a gran escala. Por ejemplo, Zurich Insurance capacitó recientemente a miles de gestores de siniestros en comunicación empática, mejorando la experiencia y lealtad de los clientes. En la actualidad, se están implementando programas similares (conocidos como “gimnasios de empatía”) para gerentes de primera línea, permitiéndoles practicar escucha, comunicación y retroalimentación. Estas habilidades son atemporales y especialmente importantes para navegar la disrupción causada por la IA.

3. Recordar que la tecnología es humana.

La implementación de la IA requiere estrategias precisas, pero también refleja una filosofía más profunda sobre para qué existe la tecnología. El primer instinto de muchos líderes ha sido reemplazar a las personas con máquinas, mediante automatización laboral y numerosos productos que usan IA para sustituir terapeutas, coaches y amigos. Esta visión extractiva puede apagar la creatividad humana y atrofiar las habilidades sociales, dañando las partes de la vida que muchos de nosotros más valoramos.

Pero siempre existe una alternativa. En lugar de reemplazar a las personas, se pueden desarrollar tecnologías que las conecten más profundamente. Yo llamo a esto “IA para la interdependencia”, y se puede poner en práctica mediante chatbots que animen a las personas a relacionarse entre sí o les enseñen a escuchar. Los lugares de trabajo también pueden usar la IA para fomentar la interdependencia: sugiriendo colaboración entre trabajadores con habilidades complementarias o identificando puntos en común ante los conflictos.

Estos casos de uso ya cuentan con respaldo científico y ofrecen un enorme potencial para los entornos laborales. Y es aún más probable que funcionen si usted fomenta la interdependencia dentro de sus estrategias de IA. La forma más rápida y eficaz de aprovechar bien la tecnología consiste en trabajar con las personas a las que se les pide que la utilicen, y no sin tenerlas en cuenta.

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n 2024, Paul Graham, de Y Combinator, escribió que los líderes de Silicon Valley deben imponer directamente su visión a los empleados, un estilo de liderazgo al que llamó “modo fundador”. Su ensayo obtuvo 20 millones de visitas en las redes sociales y dio lugar a decenas de artículos de opinión.

Graham diagnosticó un problema real: son demasiados los líderes que se desvinculan de las operaciones cotidianas de sus empresas. Hizo algunas sugerencias concretas sobre cómo revertir esa tendencia (como mantener reuniones de “skip level” y escuchar con más atención), pero también predijo que “tan pronto como el modo fundador se consolide, la gente empezará a hacer un mal uso de él”. Fue una predicción acertada. Para muchos líderes, adoptar el modo fundador significa abrazar la idea de que la visión del líder debe convertirse en la historia completa de la organización, impuesta desde arriba hacia abajo.

Esto es lo que se conoce como la “energía del personaje principal”, esa tendencia egocéntrica de las redes sociales aplicada al liderazgo. Cuando los líderes la adoptan, todos salen perjudicados.

La energía del personaje principal es sumamente destructiva, en parte porque acentúa un error mental peligroso. Las personas tienden a pensar que su versión del mundo es precisa y verdadera, ignorando sus sesgos y puntos ciegos. Este “realismo ingenuo” dificulta comprender a los demás y agrava los conflictos. El realismo ingenuo empeora a medida que ascendemos en la jerarquía. Las investigaciones muestran que las personas con poder son especialmente propensas a quedar atrapadas en su propia perspectiva.

Los líderes que se presentan como protagonistas celebran el realismo ingenuo en lugar de resistirlo. Eso perjudica a sus equipos: los empleados de jefes poco curiosos y narcisistas experimentan niveles más bajos de confianza y tienen un desempeño inferior. Cuando los líderes se ven a sí mismos como el personaje principal, las historias que los rodean empiezan a desmoronarse rápidamente. También se deteriora su propio bienestar. Las redes sociales nos animan a construir una marca personal “auténtica”, pero las investigaciones muestran que la introspección crónica aumenta la depresión y la soledad con el tiempo. La encuesta más reciente de Gallup sobre el estado del lugar de trabajo global reveló que el compromiso de los gerentes cayó del 31% en 2022 al 22% en 2025. A medida que la energía del personaje principal ha aumentado, la conexión de los líderes con su trabajo ha disminuido.

Esto coincide con una idea que he estudiado durante décadas: las personas creen que prosperan cuando se centran en sí mismas, pero ocurre todo lo contrario. Alcanzamos nuestra máxima eficacia y plenitud cuando servimos a los demás. Una forma poderosa de conectar con esto es adoptar la energía del personaje secundario. Esto significa dejar de enfocarse en sí mismo y, en su lugar, preguntarse qué papel desempeña en la historia de otras personas.

La energía del personaje secundario puede ser una lección de humildad. (Puede que piense que usted es la persona divertida de la oficina, pero en la historia de su colega introvertido quizá aparece como alguien que intimida). También inspira una mentoría clara, cuidadosa y formativa que saca lo mejor de los demás.

La energía del personaje secundario

Los líderes que desean adoptar la energía del personaje secundario pueden dar dos pasos importantes:

1. Ser intensamente curiosos.

Los personajes secundarios no pueden contar su historia por sí solos. Si quiere convertirse en uno, primero debe comprender cómo se ve y cómo se siente la vida para el protagonista al que quiere ayudar. Eso significa sentir una curiosidad profunda por los demás y aprender a ser consciente de lo que no sabe.

La humildad es un antídoto natural contra el realismo ingenuo. Las investigaciones muestran que cuando los líderes son intelectualmente humildes, sus equipos se desempeñan de forma más eficaz, en parte porque la humildad es contagiosa: anima a las personas a aprender unas de otras y estimula la generación de ideas y el rendimiento.

A pesar de todas sus virtudes, la humildad sigue siendo infravalorada, pero no es difícil acceder a ella. Intente explicar cómo funciona una bicicleta (o una laptop, o la democracia) y se dará cuenta de lo poco que sabe. Esto también es cierto en la vida social. En un artículo publicado el año pasado en Harvard Business Review, Jeff Wetzler sugirió realizar una “prueba de curiosidad” antes de conversaciones importantes: por ejemplo, pregúntese qué es lo que no sabe sobre la persona con la que va a hablar o de qué forma sus acciones podrían estar afectándola sin que usted lo advierta.

Las pruebas de curiosidad activan la humildad e inspiran a los líderes a formular mejores preguntas, contrarrestando su tendencia al realismo ingenuo. Esto puede ayudarnos a comprender mejor las historias de otras personas y el papel que desempeñamos en ellas.

2. Practicar el “job crafting”.

Décadas de investigación científica muestran que cuando las personas cambian su forma de pensar sobre sus vidas, sus sentimientos y acciones también cambian. Hace años, la profesora Amy Wrzesniewski, de la Wharton School, descubrió lo importante que es esto en el ámbito laboral. Entrevistó al personal de limpieza de un importante hospital y observó que quienes se sentían más realizados y eran más efectivos no veían su trabajo como una simple labor de limpieza. Lo consideraban como un trabajo de cuidado, lo que significaba que, además de limpiar, decidían aprender todo lo posible sobre los pacientes e incluso cambiaban regularmente la decoración de las paredes para ofrecerles nuevos paisajes.

Según Wrzesniewski, estos trabajadores estaban haciendo “job crafting”: construían una historia clara que conectaba su trabajo con aquello que más valoraban. Hoy la evidencia muestra que el job crafting ayuda a las personas a prosperar psicológicamente y ser más productivas.

Todos podemos (y debemos) hacer job crafting para nosotros mismos. Pero los líderes también pueden usar la energía del personaje secundario para ayudar a su gente a construir mejores historias. En un ejemplo muy poderoso de ello, investigadores trabajaron con empleados de centros de atención telefónica de TI en la India, donde los empleados trabajan largas jornadas y se enfrentan a clientes molestos. Como era de esperarse, los niveles de rotación eran extraordinariamente altos.

Para abordar ese problema, los investigadores sugirieron que los líderes probaran un nuevo enfoque de incorporación: en lugar de enseñar a los nuevos empleados sobre la empresa, los gerentes les preguntaron por “su mejor versión” y les dieron tiempo para que compartieran con el grupo cuáles eran sus cualidades favoritas y cómo podían llevarlas a su trabajo. Ese pequeño cambio tuvo un gran impacto, mejorando la satisfacción laboral, el desempeño y la intención de permanencia de los trabajadores de los centros de llamadas, incluso después de jornadas complicadas.

Este hallazgo puede parecer contraintuitivo. La mejor forma de aumentar la lealtad hacia una empresa no fue exaltar el valor de la organización, sino preguntarles a las personas por sus propios valores. En realidad, esto no debería sorprendernos en absoluto. Los mentores humildes y que brindan apoyo no ejercen poder sobre los demás, y precisamente por eso son poderosos. Cuando comprendemos e impulsamos las historias de nuestra gente, hacemos que los demás quieran hacer más: por sí mismos, por su equipo y por sus líderes.

Una habilidad permanente que hoy necesitamos más que nunca

La energía del personaje secundario es una habilidad permanente de los grandes líderes, pero será aún más importante a medida que continúe la revolución de la IA.

Esto se debe, en parte, a que la IA puede intensificar la energía del personaje principal al halagar a los usuarios y confirmar sus creencias. Por ejemplo, un importante estudio de 2026 reveló que, cuando las personas hablaban sobre conflictos personales con chatbots, se mostraban menos dispuestas a disculparse o a tener en cuenta los sentimientos de la persona con la que estaban en conflicto. La IA redujo la humildad y aumentó el realismo ingenuo, efectos que tendremos que contrarrestar a medida que esta tecnología se expanda.

En un plano más profundo, la IA exige que reconsideremos para qué existen los líderes. Es posible que los líderes tengan más conocimiento que los empleados de menor rango, pero los modelos de lenguaje de gran tamaño (LLM, por sus siglas en inglés) tienen más conocimiento del que cualquier persona llegará a poseer. Cada vez más, el liderazgo no se definirá por enseñar información o habilidades. Las partes irremplazables de nuestro trabajo estarán en nuestra capacidad de conectar profundamente, inspirar y motivar a los demás: exactamente aquello que representa la energía del personaje secundario.

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ntes, la empatía se veía como algo demasiado “etéreo” o poco práctico para el mundo laboral, pero décadas de investigación han demostrado lo contrario. La empatía, en realidad, se compone de tres elementos: conectar con las experiencias de otras personas, esforzarse por comprender cómo ven el mundo y preocuparse genuinamente por su bienestar.

En una nueva encuesta global, patrocinada por Zurich Insurance Group, encuestamos a casi 12,000 personas en 11 países. Descubrimos que la mayoría de los clientes desea sentir empatía por parte de las empresas con las que interactúan (y que la mayoría de las empresas no la están brindando).

En este contexto, la empatía representa la sensación del cliente de que una empresa y sus representantes están tratando de comprender y responder (realmente) a su estado emocional, especialmente en momentos de vulnerabilidad. Cuando los clientes sienten que una marca los trata con empatía, son más propensos a permanecer leales y a recomendarla a otros. Y eso, esencialmente, representa una oportunidad: las empresas que invierten en empatía hacia el cliente pueden obtener una ventaja competitiva importante.

Basándonos en nuestra investigación y experiencia, aquí presentamos una fórmula para aprovechar al máximo esa oportunidad.

Convierta la empatía en infraestructura

Para hacer que la empatía sea real para los clientes, las organizaciones deben ir más allá de las palabras y convertirla en parte de su infraestructura. Esto comienza con mejores datos. En lugar de limitarse a preguntar por la satisfacción, las empresas pueden profundizar más involucrándose, por ejemplo, en lo que se conoce en el mundo del design thinking como “mapeo del recorrido”. Esta práctica consiste en trazar cada punto de interacción que un cliente tiene con un producto o marca, las dificultades que cada interacción puede generar y las oportunidades para mejorarla. Con base en ello, las empresas pueden planificar cambios concretos en su producto, servicio o soporte que respondan a esos puntos de dolor. Sin embargo, es fundamental que estos esfuerzos sean impulsados desde los niveles más altos de liderazgo.

Invierta en capacitación

Durante dos años, Zurich Insurance Group, los patrocinadores de nuestra encuesta, trabajó de manera metódica para mejorar la empatía de sus empleados hacia los clientes. Diseñaron un programa de capacitación centrado en el valor de la empatía, su capacidad de desarrollo y las herramientas que los empleados pueden utilizar para apoyar a los clientes en momentos de crisis. Su experiencia inmersiva de dos días permite que los empleados participen en juegos de rol basados en escenarios reales para que puedan aprender a reconocer las señales de comportamiento y adaptar su forma de interactuar en consecuencia.

Hasta ahora, casi una cuarta parte de la fuerza laboral global de Zurich ha recibido formación en empatía a través de casi 46,000 horas de capacitación. Esto, junto con otras iniciativas, ha tenido efectos notables, incrementando la lealtad y la satisfacción del cliente.

Combine la eficiencia de la ia con los momentos humanos

Los chatbots pueden hacer que la experiencia del cliente sea más eficiente, pero cuando un cliente debe tomar una decisión de gran impacto, la tecnología deja de ser suficiente. Esos momentos requieren una conexión humana.

De hecho, las empresas inteligentes pueden diseñar recorridos del cliente en los que los LLM (modelos de lenguaje de gran tamaño) detectan esos momentos clave y “avisan” a los empleados capacitados en interacciones empáticas para que tomen el control de la conversación. Por ejemplo, Vodafone utiliza su asistente de IA para atender las consultas rutinarias de los clientes, y cuando los temas se vuelven complejos o emocionalmente delicados, la conversación pasa de manera fluida a agentes humanos entrenados.

Si la última década en las relaciones con los clientes se centró en dominar la conveniencia digital, la próxima se centrará en restaurar la conexión humana a gran escala. Al incorporar la empatía en su ADN operativo, las empresas pueden construir relaciones resilientes con los clientes, impulsar un crecimiento sostenible y, en última instancia, triunfar en un mercado centrado en las personas.

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entrarse en lo que podría salir mal puede ayudar a las organizaciones a mantenerse seguras, por supuesto. Pero adoptar una postura permanentemente defensiva puede disminuir su potencial. Piense en lo que ocurre en los deportes: si usted juega un partido con miedo y se enfoca simplemente en no perder, reducirá su enfoque, lo que a su vez disminuirá su creatividad y le dificultará reconocer las oportunidades. Tal vez evite perder, pero probablemente no ganará mucho.

La esperanza proporciona un baluarte contra este comportamiento autodestructivo y, si se aprovecha adecuadamente, puede ser una fuerza poderosa para ayudar a las organizaciones a prosperar.

¿Qué es la esperanza?

La ciencia del comportamiento ha demostrado que la esperanza puede impulsar resultados positivos tanto para las personas como para las organizaciones. He aquí por qué:

— La esperanza es más activa que el optimismo. Si usted es optimista, cree que el futuro saldrá bien. En cambio, las personas que tienen esperanza creen que las cosas podrían salir bien, pero también creen que, en ese contexto de incertidumbre, las acciones importan.

Las personas que tienen esperanza hacen planes y trabajan para alcanzar el futuro que desean, por lo que son más eficaces que los optimistas. En un estudio, la esperanza (no el optimismo) predijo el rendimiento entre los estudiantes de derecho.

— La esperanza desencadena ciclos virtuosos en el trabajo. Las personas que tienen esperanza trabajan duro y piensan de manera amplia. Un metaanálisis reciente de más de 11,000 empleados reveló que la esperanza estaba correlacionada con el bienestar y la moral positiva en el trabajo. La esperanza también fomenta ciclos virtuosos entre colegas.

En muchos lugares de trabajo, estos ciclos de amabilidad pueden parecer muy lejanos, especialmente cuando el sesgo negativo impulsa la conversación.

— La esperanza es una habilidad que se puede aprender. En algunas culturas, la esperanza puede sentirse como nadar contra la corriente, pero también es una habilidad que cualquiera puede aprender mediante la práctica. Nuestra cultura la ha estereotipado como ingenua, privilegiada e incluso peligrosa, pero en realidad puede ser una herramienta útil para producir ideas innovadoras y encontrar formas de llevarlas a cabo. Las organizaciones que la aprovechan, alineando la imaginación y la voluntad de su gente, pueden ejecutar mejor sus estrategias más ambiciosas.

La esperanza como estrategia

Los investigadores a menudo se han centrado en fomentar la esperanza entre personas que enfrentan adversidades, como estudiantes desfavorecidos o pacientes que padecen enfermedades crónicas. Pero las ideas de este trabajo también pueden ayudar a las organizaciones. Yo recurro a ellas, por ejemplo, cuando trabajo con líderes para crear culturas esperanzadoras. En particular, pido a los líderes que tomen estos tres pasos:

1. Establezca objetivos basados en valores compartidos. Si la esperanza requiere una meta, la esperanza organizacional requiere objetivos compartidos. Los líderes pueden aprovechar esto recordando a las personas lo que tienen en común. Por ejemplo, la simple pero profunda declaración de misión de Patagonia: “Estamos en el negocio para salvar nuestro hogar, el planeta”, se centra en los valores que resuenan con sus empleados.

2. Encuentre formas de empoderar a su gente. La esperanza florece solo cuando las personas sienten que tienen agencia sobre su futuro. Eso es algo en lo que usted puede ayudarlos, por ejemplo, delegando tareas importantes y aflojando las riendas de la gestión. En el trabajo, eso podría ser entregar un producto a tiempo, desarrollar una habilidad técnica o conectar más profundamente con su equipo.

3. Celebre el progreso. La desesperanza puede crecer como una bola de nieve. Cuando las cosas van mal, nuestro pesimismo crece y se endurece. Pero en las manos adecuadas, la esperanza también puede fortalecerse. Una manera de consolidar un sentido de eficacia y voluntad es prestar mucha atención al progreso y celebrarlo. Enfocar a las personas en sus logros, y en cómo han logrado tomar el control de sus vidas laborales, hace que sea más probable que sientan que tienen capacidad de acción en el futuro.

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scuchar en silencio y con atención no siempre es algo natural para los profesionales, lo que puede dificultarle su trabajo. Entonces, ¿por qué es tan natural que los profesionales dominen la conversación? Una razón es que muchos de nosotros tenemos una idea equivocada sobre lo que significa ser socialmente hábil.

He estudiado la empatía durante las últimas dos décadas. Tal como la definen los científicos, la empatía es la capacidad de compartir, comprender y preocuparse por las experiencias de los demás. A lo largo de los años, he preguntado a miles de personas qué creen que es la empatía y he recibido cientos de respuestas. Una definición destaca como la campeona indiscutible, nominada por muchas más personas que cualquier otra: “ponerse en los zapatos de otra persona”.

Los psicólogos lo llaman “toma de perspectiva”, y han demostrado que puede ser una herramienta poderosa. Las investigaciones demuestran que, cuando las personas se proyectan en la vida de otros, se vuelven más generosas y menos prejuiciosas hacia ellos.

Pero incluso si adoptar la perspectiva de otro nos ayuda a preocuparnos, es una forma defectuosa de comprender. Al ponerse en el lugar de otra persona, usted podría terminar con una imagen clara de cómo usted se sentiría si fuera esa persona, pero no de cómo se siente realmente esa persona.

Sobre todo, la toma de perspectiva trata la empatía como un deporte en solitario: el que empatiza simplemente debería entender por lo que otra persona está pasando. Pero eso no es empatía. Es telepatía, que, por supuesto, no existe.

De hecho, nadie puede empatizar por sí solo. Lo que hacen los buenos asesores, maestros, médicos, terapeutas y amigos cada día es empatizar de manera colaborativa, trabajando con otras personas para comprenderlas.

Los científicos llaman a esto “obtención de perspectiva”, en la que una persona utiliza preguntas y escucha activa para llegar al fondo de los sentimientos de otra persona.

Afortunadamente, cualquiera de nosotros puede practicar la obtención de perspectiva y mejorar con el tiempo. He aquí por donde comenzar.

Intente hacer “bucles” para entender.

El bucle es una técnica simple de obtención de perspectiva utilizada por periodistas, mediadores, detectives y otras personas cuyo trabajo consiste en obtener información de las personas. Un “facilitador” hace una pregunta y da a la otra persona tiempo para responder. Luego, parafrasea lo que ha escuchado y continúa con una frase como: “¿Eso es correcto?” o “¿Qué más me estoy perdiendo?”

Despeje su mente y replantee sus objetivos.

Especialmente si usted se encuentra en una posición de influencia o liderazgo, intente replantear su rol. En lugar de intentar dar respuestas, piense en las mejores preguntas que puede hacer. O haga aún menos y simplemente ponga toda su energía en estar presente. Escuchar puede parecer pasivo, pero piénselo de nuevo. En un estudio, pares de amigos desempeñaron el rol de hablante y oyente. Mientras los hablantes compartían historias, a algunos oyentes se les indicó que prestaran mucha atención y a otros se les dio una segunda tarea que los distrajo. Cuando los oyentes estaban distraídos, los hablantes contaron historias menos fluidas y tenían más probabilidades de olvidar lo que habían dicho.

Haga una auditoría post-conversación.

Después de hablar con alguien, pregúntese: ¿Qué aprendí de esta persona? ¿En qué estaba equivocado antes y ahora estoy un poco menos equivocado? Si su respuesta es que antes estaba perfectamente en lo correcto, y aún lo está, es posible que no esté escuchando tan bien como cree, y esta podría ser una gran oportunidad para volver a probar el bucle.

Con demasiada frecuencia, tratamos la empatía como una actuación. Al intentar mostrar cuán bien comprendemos a las personas, terminamos perdiendo las señales que podrían ayudarnos a conectar realmente. La obtención de perspectiva se apoya en otra idea: Cada conversación es un proyecto conjunto, que se realiza mejor cuando damos espacio para aprender unos de otros.

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os cínicos creen que los seres humanos son fundamentalmente egoístas. Esto también significa que las interacciones entre las personas son, en esencia, una lucha despiadada y darwiniana por la supervivencia, en la que el camino hacia el éxito exige pasar por encima de las personas que nos rodean.

Muchos de nosotros seguimos esta lógica sombría. Más de la mitad de los padres creen que, para tener éxito, sus hijos deben pensar que el mundo es cruel y peligroso. En Silicon Valley, donde trabajo, líderes brillantes pero tóxicos como Steve Jobs son celebrados y, con demasiada frecuencia, emulados.

El cinismo puede drenar la creatividad, la apertura, la moral y los resultados de los lugares de trabajo. La buena noticia es que el cinismo no es una cadena perpetua. Las investigaciones sugieren que apenas una cuarta parte es genética, lo que significa que el entorno social moldea significativamente nuestra disposición a dar y ganar confianza. Con los hábitos adecuados, los cínicos pueden desarrollar nuevas mentalidades e inclinarse hacia la conexión.

Como psicólogo investigador y autor, llevo años estudiando la ciencia del cinismo. También trabajo con organizaciones y líderes para ayudarlos a combatir el cinismo y llevar la ventaja cooperativa a sus equipos. He aquí algunos puntos para empezar.

Hacer de la confianza la norma.

Hace 10 años, unos economistas estudiaron dos pueblos pesqueros en el sudeste de Brasil. Uno estaba ubicado junto al océano, donde la pesca requiere grandes embarcaciones, equipo pesado y trabajo en equipo. El otro bordeaba un lago, donde los pescadores salen en pequeñas embarcaciones y compiten entre sí por los mejores lugares. Los investigadores evaluaron los niveles de cooperación, confianza y generosidad de ambas comunidades.

Los pescadores que trabajaban en el mar y en el lago empezaron con perfiles sociales similares. Pero cuanto más tiempo pescaban en el lago, más desconfiados y egoístas se volvían, incluso fuera del trabajo.

Muchos lugares de trabajo funcionan como ciudades lacustres. Los estudios revelan que esta mentalidad erosiona la confianza y encierra a las personas en una lucha competitiva que puede perjudicar a muchas de ellas a largo plazo.

Pero los líderes pueden crear “aldeas oceánicas”, que conecten a las personas con formas de poder comunitario.

Combatir las normas fantasma.

Cuando las empresas me piden que las ayude a generar empatía y confianza, suelo empezar con una encuesta anónima a todos los empleados. Les pregunto: ¿En qué medida quieren un lugar de trabajo definido por la colaboración en lugar de la competencia? ¿Y cómo creen que respondería su colega promedio a esta misma pregunta? La mayoría de los empleados desean profundamente una cultura de colaboración, pero piensan que sus colegas están de acuerdo con la competencia.

Los psicólogos lo llaman “ignorancia pluralista”, y está en todas partes. Las voces fuertes, extremas y tóxicas dominan las conversaciones públicas. Estudio tras estudio, demuestra que mostrar a las personas lo que la mayoría realmente quiere las orienta a perseguir sus objetivos compartidos.

Los líderes pueden aprovechar esto, mostrando a los empleados la verdad. Las empresas encuestan constantemente a sus empleados. Si preguntan sobre sus valores, es probable que descubran que una gran mayoría cree en el apoyo mutuo. Si los líderes preguntan qué quiere la gente, la mayoría dirá que anhela una cultura más conectada. En una reunión de todos los empleados, un líder puede revelar estos datos y mostrárselos a los empleados. Las personas pueden verse unas a otras bajo una nueva luz, darse cuenta de cuán populares son realmente los valores cooperativos y sentirse más seguras en la búsqueda del éxito colectivo.