El poder estratégico de la esperanza
C
entrarse en lo que podría salir mal puede ayudar a las organizaciones a mantenerse seguras, por supuesto. Pero adoptar una postura permanentemente defensiva puede disminuir su potencial. Piense en lo que ocurre en los deportes: si usted juega un partido con miedo y se enfoca simplemente en no perder, reducirá su enfoque, lo que a su vez disminuirá su creatividad y le dificultará reconocer las oportunidades. Tal vez evite perder, pero probablemente no ganará mucho.
La esperanza proporciona un baluarte contra este comportamiento autodestructivo y, si se aprovecha adecuadamente, puede ser una fuerza poderosa para ayudar a las organizaciones a prosperar.
¿Qué es la esperanza?
La ciencia del comportamiento ha demostrado que la esperanza puede impulsar resultados positivos tanto para las personas como para las organizaciones. He aquí por qué:
— La esperanza es más activa que el optimismo. Si usted es optimista, cree que el futuro saldrá bien. En cambio, las personas que tienen esperanza creen que las cosas podrían salir bien, pero también creen que, en ese contexto de incertidumbre, las acciones importan.
Las personas que tienen esperanza hacen planes y trabajan para alcanzar el futuro que desean, por lo que son más eficaces que los optimistas. En un estudio, la esperanza (no el optimismo) predijo el rendimiento entre los estudiantes de derecho.
— La esperanza desencadena ciclos virtuosos en el trabajo. Las personas que tienen esperanza trabajan duro y piensan de manera amplia. Un metaanálisis reciente de más de 11,000 empleados reveló que la esperanza estaba correlacionada con el bienestar y la moral positiva en el trabajo. La esperanza también fomenta ciclos virtuosos entre colegas.
En muchos lugares de trabajo, estos ciclos de amabilidad pueden parecer muy lejanos, especialmente cuando el sesgo negativo impulsa la conversación.
— La esperanza es una habilidad que se puede aprender. En algunas culturas, la esperanza puede sentirse como nadar contra la corriente, pero también es una habilidad que cualquiera puede aprender mediante la práctica. Nuestra cultura la ha estereotipado como ingenua, privilegiada e incluso peligrosa, pero en realidad puede ser una herramienta útil para producir ideas innovadoras y encontrar formas de llevarlas a cabo. Las organizaciones que la aprovechan, alineando la imaginación y la voluntad de su gente, pueden ejecutar mejor sus estrategias más ambiciosas.
La esperanza como estrategia
Los investigadores a menudo se han centrado en fomentar la esperanza entre personas que enfrentan adversidades, como estudiantes desfavorecidos o pacientes que padecen enfermedades crónicas. Pero las ideas de este trabajo también pueden ayudar a las organizaciones. Yo recurro a ellas, por ejemplo, cuando trabajo con líderes para crear culturas esperanzadoras. En particular, pido a los líderes que tomen estos tres pasos:
1. Establezca objetivos basados en valores compartidos. Si la esperanza requiere una meta, la esperanza organizacional requiere objetivos compartidos. Los líderes pueden aprovechar esto recordando a las personas lo que tienen en común. Por ejemplo, la simple pero profunda declaración de misión de Patagonia: “Estamos en el negocio para salvar nuestro hogar, el planeta”, se centra en los valores que resuenan con sus empleados.
2. Encuentre formas de empoderar a su gente. La esperanza florece solo cuando las personas sienten que tienen agencia sobre su futuro. Eso es algo en lo que usted puede ayudarlos, por ejemplo, delegando tareas importantes y aflojando las riendas de la gestión. En el trabajo, eso podría ser entregar un producto a tiempo, desarrollar una habilidad técnica o conectar más profundamente con su equipo.
3. Celebre el progreso. La desesperanza puede crecer como una bola de nieve. Cuando las cosas van mal, nuestro pesimismo crece y se endurece. Pero en las manos adecuadas, la esperanza también puede fortalecerse. Una manera de consolidar un sentido de eficacia y voluntad es prestar mucha atención al progreso y celebrarlo. Enfocar a las personas en sus logros, y en cómo han logrado tomar el control de sus vidas laborales, hace que sea más probable que sientan que tienen capacidad de acción en el futuro.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Focusing on what might go wrong can help organizations stay safe, of course. But adopting a permanently defensive posture can diminish you. Think of what happens in sports: If you play a game fearfully and focus simply on not losing, you’ll narrow your focus, which in turn will reduce your creativity and make it hard for you to recognize opportunities. You may avoid losing, but you probably won’t win much.
Hope provides a bulwark against this self-defeating behavior — and if leveraged appropriately, it can be a powerful force in helping organizations thrive.
WHAT HOPE IS
Behavioral science has shown that hope can power positive outcomes for both people and organizations. Here’s why:
HOPE IS MORE ACTIVE THAN OPTIMISM. If you’re optimistic, you believe that the future will turn out well. Hopeful people, on the other hand, believe that things might turn out well — but they also believe that in that context of uncertainty, actions matter.
Because hopeful people make plans for and work toward the future they want, they’re more effective than optimists. In one study, hope, but not optimism, predicted performance among law students.
HOPE IGNITES VIRTUOUS CYCLES AT WORK. Hopeful individuals work hard and think broadly. A recent meta-study of more than 11,000 employees found that hope was correlated with wellbeing and positive morale at work. Hope also encourages virtuous cycles among colleagues.
In many workplaces, these cycles of kindness can feel miles away, especially when negative bias drives conversation.
HOPE IS A LEARNABLE SKILL. In some cultures, hope might feel like a swim upstream, but it’s also a skill that anyone can learn through practice. Our culture has stereotyped it as naïve, privileged and even dangerous, but in fact it can be a useful tool for producing innovative ideas and finding ways to deliver on them. Organizations that tap into it, aligning their people’s imagination and will, can better execute their most ambitious strategies.
HOPE AS A STRATEGY
Researchers have often focused on building hope among people facing adversity, such as disadvantaged students or patients suffering from chronic illness. But insights from this work can also help organizations. I draw from them, for example, when I work with leaders to create hopeful cultures. In particular, I ask leaders to take these three steps:
1. SET GOALS GROUNDED IN SHARED VALUES. If hope requires a goal, organizational hope requires shared goals. Leaders can tap into this by reminding people of what they have in common. For instance, Patagonia’s simple but profound mission statement, “We are in business to save our home planet,” centers values that resonate with its employees.
2. FIND WAYS TO EMPOWER YOUR PEOPLE. Hope blooms only when people feel agency over their future. That’s something that you can help them with — for example, by delegating important tasks and loosening the managerial reins. At work, that might be delivering a product on time, building a technical skill or connecting more deeply with your team.
3. CELEBRATE PROGRESS. Hopelessness can snowball. When things go badly, our pessimism grows and hardens. But in the right hands hope can also build on itself. One way to lock in a sense of efficacy and will is to pay close attention to progress and celebrate it. Focusing people on their wins, and how they have managed to take control of their work lives, makes them more likely to feel agency in the future.
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