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lo largo de las industrias, el perfil de lo que se necesita para tener éxito en las ventas está cambiando. Para obtener más información, recopilamos datos web de más de 20,000 ofertas de trabajo de ventas publicadas entre 2019 y 2022. Hay dimensiones clásicas que perduran en cuanto a lo que buscan las empresas al contratar vendedores: atributos y habilidades como experiencia en ventas, habilidades de comunicación, curiosidad y motivación.

Al mismo tiempo, las siguientes cinco competencias prospectivas están emergiendo consistentemente en las publicaciones para trabajos de ventas:

1. Propensión a anticipar el futuro del cliente: De acuerdo con la descripción del puesto, los gerentes de cuentas del distribuidor industrial W.W. Grainger deben “demostrar conocimiento de los datos del mercado y acceso a recursos para responder rápidamente a los nuevos desarrollos en el negocio del cliente”. Microsoft va un paso más allá. Esta empresa busca que los ejecutivos de cuenta que vendan servicios en la nube a clientes de startups nativas digitales “comprendan cómo las empresas emergentes crecen y maduran sus modelos comerciales”. De esa manera, los ejecutivos de cuenta pueden obtener un asiento en la mesa del comprador para establecer la agenda.

2. Disposición a colaborar: Los gerentes de clientes privados del Bank of Americadeben “comunicarse con especialistas, funcionarios y otros recursos para garantizar la entrega integrada de soluciones de inversión, fiduciarias, crediticias y bancarias”. Aunque muchas fuerzas de ventas ya tienen el trabajo en equipo en su ADN, es un cambio tectónico para otros que se han alejado de un enfoque personalizado con los clientes. Los vendedores también deben impulsar la colaboración dentro de organizaciones de compras complejas, donde diversos tomadores de decisiones se unen para acordar una compra.

3. Capacidad para aprovechar los canales digitales y virtuales: Los representantes de ventas de Pfizer deben “utilizar las herramientas digitales actuales de manera eficaz (por ejemplo, Veeva Engage, Zoom y Microsoft Office), así como adaptarse rápidamente a las nuevas herramientas beta (por ejemplo, una aplicación de clasificación digital) para un involucramiento exitoso con el cliente”. Es más probable que los clientes tengan una experiencia satisfactoria cuando los vendedores saben cómo y cuándo usar o coexistir con canales de venta digitales, virtuales y en persona.

4. Capacidad para analizar datos: Los gestores de cuentas nacionales clave de 3M necesitan “habilidades de Excel altamente desarrolladas y competencia en el manejo de análisis de datos complejos”. Aunque esta publicación de 3M está un poco al límite, los vendedores necesitan una mayor inclinación y aptitud para usar análisis en las interacciones con los clientes. Esto incluye la capacidad de trabajar con resultados algorítmicos, como recomendaciones de acción, y tener voluntad de compartir retroalimentación para entrenar modelos de inteligencia artificial.

5. Capacidad para adaptarse: Los ejecutivos de cuentas del canal empresarial de Apple deben “adaptarse al cambio y encontrar el camino correcto sin tener necesariamente todas las piezas del rompecabezas”. Los vendedores son a menudo agentes de cambio del cliente. Sin embargo, también deben adaptarse a las nuevas dinámicas de su propio mundo, mientras un enfoque más ágil de la planificación de ventas reemplaza los métodos de trabajo tradicionales.

Un claro tema general aparece en las ofertas de trabajo. Las organizaciones de ventas buscan experiencia y capacidades orientadas al futuro. Muchas nuevas contrataciones provendrán de empresas con diferentes culturas y estilos de trabajo. Esto significa que el proceso de incorporación de nuevos vendedores necesitará una gran dosis de aculturación.

Usando estas y otras estrategias para alinear la contratación, desarrollo, soporte y aprendizaje de ventas con las cinco competencias con visión de futuro, las organizaciones de ventas pueden posicionarse para el éxito en la era digital.

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as reuniones en persona entre clientes y vendedores fueron alguna vez el corazón de la compra y venta entre empresas. Ahora la comunicación digital se está integrando en todos los aspectos del negocio. Esto ha llevado a algunas organizaciones a mirar al futuro y hacer una simple pregunta: ¿Seguiremos necesitando vendedores?

Dos fuerzas poderosas están remodelando la respuesta. En primer lugar, la pericia digital personal y organizativa se está disparando. En segundo lugar, la evolución de las tecnologías permite a las empresas involucrar a los clientes en experiencias cada vez más ricas, tanto digitalmente (por ejemplo, sitios web, aplicaciones móviles) como virtualmente (por ejemplo, videollamadas en vivo).

¿Dónde encajan los vendedores en el mundo digital?

Los papeles críticos que desempeñan.

Incluso mientras los consumidores pasan más tiempo interactuando a través de canales digitales, los vendedores aportan valor tanto a los clientes nuevos como a los existentes, mientras ayudan a alinear las organizaciones compradoras y vendedoras en torno a una solución mutuamente valiosa.

— Atraen nuevos clientes. Por sí solas, las conexiones digitales no pueden igualar la capacidad de los vendedores para superar las brechas de conocimiento mutuo con nuevos clientes. Los vendedores pueden aprender sobre las necesidades de los clientes y descubrir necesidades latentes. Pueden dar forma a la oferta y destacar las fuentes de valor para el cliente. Esto es especialmente importante cuando las soluciones no están completamente definidas (por ejemplo, los servicios) o tienen dimensiones inciertas (por ejemplo, los requisitos logísticos).

— Aportan valor a los clientes existentes. Conforme las ventas cruzadas y las ventas adicionales se desplazan hacia canales digitales de autoservicio, las empresas están añadiendo roles de ventas para ayudar a los clientes a obtener valor, especialmente cuando los productos o servicios están basados en suscripciones (por ejemplo, SaaS) o en consumo (por ejemplo, servicios en la nube y consumibles).

— Alinean a las organizaciones compradora y vendedora en torno a una solución mutuamente valiosa. Cuando una organización compradora tiene múltiples influenciadores para una decisión, los vendedores se esfuerzan por crear consenso.

Encontrando el equilibrio para la conexión virtual.

A medida que los compromisos simples entre compradores y vendedores se orientan decididamente hacia lo digital, los clientes siguen recurriendo a los vendedores para obtener ayuda a la hora de abordar la complejidad. Los roles de ventas internos y los roles híbridos (por ejemplo, donde los vendedores interactúan con los clientes de forma virtual y ocasionalmente en persona) están reemplazando rápidamente los tradicionales roles de ventas en campo.

— Lo virtual funciona cuando vendedores y compradores tienen una relación de confianza. En estos casos, casi cualquier actividad de venta puede realizarse de forma virtual.

— Lo virtual funciona para compradores motivados y ofertas diferenciadas. En estos casos, la venta virtual puede funcionar para nuevos clientes y productos, no sólo para ventas repetidas.

Aprovechando el poder de la venta virtual y evitando los escollos.

Los vendedores están aprendiendo rápidamente que la venta virtual efectiva requiere algo más que simplemente mover a una interacción de video o teléfono lo que una vez se hizo en persona. El verdadero poder de lo virtual se realiza aprovechando sus ventajas únicas. Tanto los compradores como los vendedores pueden reunir partes interesadas y expertos de múltiples ubicaciones. Los mensajes digitales y basados en IA pueden guiar las discusiones.

Aún así, la venta virtual no funciona para algunas actividades prácticas, como demostrar aspectos físicos de los productos. Y lo virtual es menos efectivo con clientes que usualmente no pasan tiempo en la computadora.

Adaptándose a compradores cambiantes y tecnología en evolución.

La personalización de las ofertas a las necesidades del cliente siempre ha sido parte de un manual de ventas exitoso. Ahora también se trata de personalizar los modos de comunicación, encontrando la combinación adecuada de venta personal presencial y virtual, junto con la divulgación digital y el autoservicio del cliente. El éxito requiere adaptar las conexiones de cada paso de la compra/venta a las preferencias de los compradores.

La pregunta ya no es: ¿Lo digital sustituirá a los vendedores? En cambio, la pregunta está cambiando a: ¿Cómo pueden los vendedores y el personal digital trabajar juntos para crear valor y una confianza inigualables para el cliente?

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as ventas de empresa a empresa implican una multitud de opciones sobre cómo relacionarse con los clientes. Las organizaciones de ventas y los vendedores dedican gran cantidad de tiempo a planificar a qué clientes y prospectos dedicar su tiempo y en qué mensajes enfocarse. Normalmente, un plan anual de alto nivel sirve de base a planes trimestrales más detallados, que se desglosan en periodos aún más pequeños. Los vendedores utilizan los planes para establecer tácticas para clientes específicos en las actividades de venta diarias. Sin embargo, este paradigma está cambiando conforme surge un modelo de involucramiento con el cliente más ágil, centrado en “planificar mientras se avanza”.

Hay dos tendencias en el corazón de este cambio. Primero, los compradores informados y autosuficientes están asumiendo un mayor control sobre cómo y a través de qué canales (digital, virtual, en persona) compran. En consecuencia, los planes de venta elaborados con meses de antelación se vuelven rutinariamente obsoletos. Segundo, los datos en continua expansión y los análisis que avanzan rápidamente pueden proporcionar a los vendedores información en tiempo real sobre los clientes y sus necesidades, preferencias y propensión a comprar.

Ante los datos y análisis que mejoran la visibilidad de las inmediatas y cambiantes necesidades de los clientes, ¿cómo pueden las organizaciones responder a este cambio de paradigma en la planificación de las ventas?

De la asistencia de ventas específica a la asistencia de ventas continua

Tradicionalmente, los grupos de ventas y apoyo pasaban meses creando planes anuales que definían las prioridades de clientes, productos y actividades para la organización de ventas. Estos planes guiaban muchas decisiones anuales, incluyendo el tamaño y el despliegue de la fuerza de ventas, los objetivos y el diseño del plan de incentivos de ventas. Los grupos de apoyo a las ventas orquestaban y facilitaban todo el proceso de planificación. Para estos grupos, lo digital está alterando el resultado, el ritmo de funcionamiento y los tipos de especialistas del equipo.

El nuevo enfoque cambia los resultados del apoyo de ventas. Ahora, en lugar de generar planes específicos para los vendedores, el área de apoyo de ventas crea activos y recursos digitales (por ejemplo, algoritmos, reglas de decisión, herramientas de software) para ayudar a los vendedores a “planificar sobre la marcha”. La planificación se convierte en un proceso casi ininterrumpido. El apoyo a las ventas implica crear y mejorar continuamente los activos y procesos subyacentes conforme evolucionan las propias tecnologías. Las actividades incluyen mejorar la adopción del sistema por parte del personal de ventas, actualizar los datos, mejorar los algoritmos y perfeccionar los procesos de implementación (por ejemplo, la gestión del cambio, la formación y los bucles de retroalimentación de los usuarios).

Con los activos digitales jugando un papel central en el nuevo mundo de la planificación, los equipos de apoyo a las ventas deben integrar a más especialistas, incluyendo científicos de datos, ingenieros de software y expertos en procesos ágiles, para aumentar el conocimiento en negocios y operaciones de procesos. Un líder de equipo que entienda tanto de ventas como de tecnología es también fundamental para conectar los esfuerzos de los especialistas con las necesidades empresariales más amplias.

De gestionar con base en el plan a gestionar a partir de la agilidad

La transición a una planificación más ágil puede ser especialmente difícil para los directores de ventas. La mayoría creció en un entorno donde las reuniones de ventas periódicas propagaban una transferencia de responsabilidad de arriba hacia abajo. Hoy en día, en lugar de gestionar con base en un plan táctico estático, los directores de ventas se enfrentan a un paisaje que cambia casi constantemente. Los directores exitosos tienen pericia digital para ayudar a los vendedores a utilizar datos y tecnología para adaptar las tácticas a las necesidades de los clientes, además de apoyar a los vendedores para que acepten el cambio.

Entonces, ¿este es el fin de la planificación de las ventas? No. Más bien se trata de una mezcla de planificación y ejecución de ventas. Para que las organizaciones de ventas realicen la transición, es esencial contar con nuevas capacidades y una nueva mentalidad. En última instancia, el éxito se traduce en vendedores más eficaces, una mejor experiencia del cliente y resultados superiores.

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as organizaciones de todo el mundo están cosechando los beneficios de adoptar tecnologías digitales e IA en sus equipos de ventas. Al hacerlo, están optimizando procesos, mejorando la experiencia y los resultados para los clientes; y haciendo que sus organizaciones sean más ágiles, se basen en los datos y estén preparadas para el crecimiento futuro. Sin embargo, estos beneficios del apalancamiento digital no son universales. En nuestro trabajo con líderes de ventas en programas de formación ejecutiva, nos encontramos con numerosos líderes que temen y lamentan que su fuerza de ventas se esté quedando atrás en lo digital.

Si le preocupa que su equipo de ventas se esté quedando atrás en el ámbito digital, no está solo. Hemos identificado tres obstáculos clave que muchos líderes de ventas enfrentan cuando intentan mejorar las capacidades digitales de sus organizaciones:

1. Brechas de conocimiento: El progreso se ve frenado por la falta de comprensión sobre qué herramientas y soluciones están disponibles, y cómo implementarlas.
2. Complejidad y riesgos percibidos: Implementar soluciones digitales parece abrumador y costoso, con un retorno de la inversión incierto.
3. Inercia: Muchas organizaciones y equipos de ventas, especialmente aquellos que actualmente tienen éxito, sufren de una mentalidad de “si no está roto, no lo arregle”.

Los líderes de ventas pueden tener que abordar uno, dos o los tres obstáculos. Afortunadamente, cada uno tiene un manual de estrategias probado para superarlo.

Cómo abordar las brechas de conocimiento

Las brechas de conocimiento no solo existen en las organizaciones comerciales, sino también dentro de los equipos digitales, que a menudo luchan por traducir las capacidades técnicas en beneficios comerciales tangibles. Diversas estrategias pueden ayudar a las organizaciones a ser más inteligentes y obtener la ayuda necesaria para superar esta brecha:

— Aproveche el poder de la experiencia externa: Las conferencias y talleres de la industria son excelentes oportunidades para establecer contactos y aprender de proveedores de tecnología y colegas. Los consultores especializados también pueden ofrecer asesoría personalizada y perspectivas estratégicas sobre posibilidades, plazos, beneficios, costos y desafíos.

— Aprenda de quienes ya han recorrido este camino: A medida que aproveche los recursos externos, enfóquese en empresas con experiencia reciente en implementación digital que puedan ofrecerle las perspectivas más relevantes sobre los éxitos y los desafíos.

— Reclute a “personas que superen los límites”: Un factor clave en cualquier iniciativa de digitalización de ventas es el perfil de la persona que lidera el esfuerzo. El éxito es mucho más probable cuando esta persona cierra la brecha entre las ventas y la tecnología, comprende su entorno y tiene un historial comprobado de liderar el cambio digital en situaciones similares.

Cómo enfrentar la complejidad y riesgos percibidos

Las organizaciones con presupuestos ajustados (o preocupadas por los resultados financieros a corto plazo) a menudo tienen dificultades para justificar los gastos. Estas estrategias pueden ayudar a demostrar el valor comercial y racionalizar la inversión necesaria:

— Personalice y coordine la interacción con los clientes para lograr un impacto rápido: Las herramientas digitales que ayudan a los equipos de ventas a adaptar su enfoque a las necesidades y preferencias de los compradores aumentan las tasas de conversión y la satisfacción del cliente.

— Comience poco a poco y escale gradualmente: Céntrese en las victorias rápidas para generar impulso. Opte por comprar (no construir) soluciones. Priorice el progreso sobre la perfección con un enfoque ágil que le permita perfeccionar las estrategias de manera iterativa y mejorar continuamente.

Cómo superar la inercia

El temor a cambiar lo que funciona prevalece en muchas organizaciones, especialmente cuando están alcanzando sus objetivos de ventas.

Las plataformas digitales pueden abrir nuevos canales para la interacción con los clientes y las ventas, mientras que los análisis predictivos impulsados por la IA pueden revelar segmentos de mercado inexplorados o nuevos casos de uso para productos existentes.

Sea cual sea el obstáculo al que se enfrente, el progreso en su camino requerirá un enfoque sostenido no solo en la tecnología, sino también en las personas. Priorice los esfuerzos digitales que generen beneficios mutuos para los clientes y la empresa.