¿Qué tan ágil es su planificación de ventas?
L
as ventas de empresa a empresa implican una multitud de opciones sobre cómo relacionarse con los clientes. Las organizaciones de ventas y los vendedores dedican gran cantidad de tiempo a planificar a qué clientes y prospectos dedicar su tiempo y en qué mensajes enfocarse. Normalmente, un plan anual de alto nivel sirve de base a planes trimestrales más detallados, que se desglosan en periodos aún más pequeños. Los vendedores utilizan los planes para establecer tácticas para clientes específicos en las actividades de venta diarias. Sin embargo, este paradigma está cambiando conforme surge un modelo de involucramiento con el cliente más ágil, centrado en “planificar mientras se avanza”.
Hay dos tendencias en el corazón de este cambio. Primero, los compradores informados y autosuficientes están asumiendo un mayor control sobre cómo y a través de qué canales (digital, virtual, en persona) compran. En consecuencia, los planes de venta elaborados con meses de antelación se vuelven rutinariamente obsoletos. Segundo, los datos en continua expansión y los análisis que avanzan rápidamente pueden proporcionar a los vendedores información en tiempo real sobre los clientes y sus necesidades, preferencias y propensión a comprar.
Ante los datos y análisis que mejoran la visibilidad de las inmediatas y cambiantes necesidades de los clientes, ¿cómo pueden las organizaciones responder a este cambio de paradigma en la planificación de las ventas?
De la asistencia de ventas específica a la asistencia de ventas continua
Tradicionalmente, los grupos de ventas y apoyo pasaban meses creando planes anuales que definían las prioridades de clientes, productos y actividades para la organización de ventas. Estos planes guiaban muchas decisiones anuales, incluyendo el tamaño y el despliegue de la fuerza de ventas, los objetivos y el diseño del plan de incentivos de ventas. Los grupos de apoyo a las ventas orquestaban y facilitaban todo el proceso de planificación. Para estos grupos, lo digital está alterando el resultado, el ritmo de funcionamiento y los tipos de especialistas del equipo.
El nuevo enfoque cambia los resultados del apoyo de ventas. Ahora, en lugar de generar planes específicos para los vendedores, el área de apoyo de ventas crea activos y recursos digitales (por ejemplo, algoritmos, reglas de decisión, herramientas de software) para ayudar a los vendedores a “planificar sobre la marcha”. La planificación se convierte en un proceso casi ininterrumpido. El apoyo a las ventas implica crear y mejorar continuamente los activos y procesos subyacentes conforme evolucionan las propias tecnologías. Las actividades incluyen mejorar la adopción del sistema por parte del personal de ventas, actualizar los datos, mejorar los algoritmos y perfeccionar los procesos de implementación (por ejemplo, la gestión del cambio, la formación y los bucles de retroalimentación de los usuarios).
Con los activos digitales jugando un papel central en el nuevo mundo de la planificación, los equipos de apoyo a las ventas deben integrar a más especialistas, incluyendo científicos de datos, ingenieros de software y expertos en procesos ágiles, para aumentar el conocimiento en negocios y operaciones de procesos. Un líder de equipo que entienda tanto de ventas como de tecnología es también fundamental para conectar los esfuerzos de los especialistas con las necesidades empresariales más amplias.
De gestionar con base en el plan a gestionar a partir de la agilidad
La transición a una planificación más ágil puede ser especialmente difícil para los directores de ventas. La mayoría creció en un entorno donde las reuniones de ventas periódicas propagaban una transferencia de responsabilidad de arriba hacia abajo. Hoy en día, en lugar de gestionar con base en un plan táctico estático, los directores de ventas se enfrentan a un paisaje que cambia casi constantemente. Los directores exitosos tienen pericia digital para ayudar a los vendedores a utilizar datos y tecnología para adaptar las tácticas a las necesidades de los clientes, además de apoyar a los vendedores para que acepten el cambio.
Entonces, ¿este es el fin de la planificación de las ventas? No. Más bien se trata de una mezcla de planificación y ejecución de ventas. Para que las organizaciones de ventas realicen la transición, es esencial contar con nuevas capacidades y una nueva mentalidad. En última instancia, el éxito se traduce en vendedores más eficaces, una mejor experiencia del cliente y resultados superiores.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Business-to-business selling involves a myriad of choices about how to engage with customers. Sales organizations and salespeople spend an enormous amount of time planning which customers and prospects to spend time with and what messages to focus on. Typically, a high-level annual plan anchors more detailed quarterly plans, which get broken down into even more granular periods. Salespeople use the plans to cascade tactics for specific customers into daily sales activities. But this paradigm is changing as a nimbler customer engagement model of “planning while doing” emerges.
Two trends are at the heart of this shift. First, informed and self-sufficient buyers are taking more control of how they buy and from which channels (digital, virtual, in-person). Consequently, sales plans made months in advance routinely become obsolete. Second, continuously expanding data and rapidly advancing analytics can provide salespeople with real-time insights about customers and their needs, preferences and propensity to buy.
With data and analytics improving visibility into the immediate and evolving needs of customers, how can organizations respond to this sales planning paradigm shift?
From Discrete to Continuous Sales Support
Traditionally, sales and support groups spent months creating annual plans defining customer, product and activity priorities for the sales organization. These plans guided many annual decisions, including sales force size and deployment, sales goals and sales incentive plan design. Sales support groups orchestrated and enabled the entire planning process. For such groups, digital is disrupting the output, the operating rhythm and the types of specialists on the team.
The new approach changes the sales support outputs. Instead of generating discrete plans for salespeople, sales support now creates digital assets and resources (e.g., algorithms, decision rules, software tools) to help salespeople “plan on the go.” Planning becomes an almost nonstop process. Sales support involves creating and continuously improving the underlying assets and processes as the technologies themselves evolve. Activities include enhancing sales force adoption of the system, upgrading the data, improving the algorithms and refining implementation processes (e.g., change management, training and user feedback loops).
With digital assets playing a central role in the new planning world, sales support teams need to include more specialists such as data scientists, software engineers and agile process experts to augment business and process-operations expertise. A team leader who understands both sales and technology is also critical for connecting the specialists’ efforts to broader business needs.
From Managing Against the Plan to Managing for Agility
The transition to nimbler planning can be especially difficult for sales managers. Most grew up in an environment where regular sales meetings propagated a top-down transfer of accountability. Today, instead of managing against a static tactical plan, sales managers face an almost constantly shifting landscape. Successful managers have digital savvy for helping salespeople use data and technology to adapt tactics to customer needs, while supporting salespeople in embracing change.
So, is this the end of sales planning? No. Rather, it’s a blending of sales planning and execution. For sales organizations to make the transition, new capabilities and a fresh mindset are essential. Ultimately, success leads to more effective salespeople, a better customer experience and superior results.
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