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e lunes a viernes, en nuestro boletín Management Tip of the Day, HBR ofrece consejos para ayudarle a gestionar mejor a su equipo (y a sí mismo). A continuación, le presentamos una selección de nuestros consejos de gestión favoritos para liderar el cambio organizacional.

Evite los falsos comienzos al liderar el cambio

Las grandes iniciativas de cambio rara vez fracasan por malas ideas. Fracasan porque la adopción se estanca. Para evitar un falso comienzo, necesita preparar a su organización antes de lanzar un cambio importante. Céntrese en estas cuatro acciones.

— Realice el difícil triaje. Reduzca su agenda, decidiendo qué debe ocurrir ahora y qué puede esperar.

— Haga un análisis de “no hacer nada”. Antes de avanzar, pregúntese: ¿Realmente necesitamos cambiar o deberíamos no hacer nada? Reúna a las partes interesadas clave y examine el costo real de la inacción.

— Construya una coalición rectora desde el principio. Identifique líderes, expertos y gerentes respetados que puedan influir en otros. Involúcrelos en la definición de la hoja de ruta, no solo en su ejecución.

— Planifique y genere los primeros éxitos. Divida la iniciativa en hitos visibles y concretos.

(Este consejo es una adaptación de “How to Avoid a False Start When You’re Leading a Big Change”, de Timothy R. Clark).

Durante un cambio organizacional, pregunte a los empleados qué les preocupa

Para liderar con éxito un cambio organizacional, debe comunicarse con empatía. Omitir este paso implica el riesgo de alejar a sus empleados, quienes pueden ya sentirse nerviosos o escépticos. He aquí cómo aumentar sus probabilidades de éxito asegurándose de que todos se sientan incluidos y escuchados.

— Hable con los miembros de su equipo sobre lo que está ocurriendo y por qué.

— Escuche con atención y luego utilice sus habilidades de comunicación para abordar lo que ha escuchado.

— Sea lo más transparente posible.

(Este consejo es una adaptación de “The Secret to Leading Organizational Change Is Empathy”, de Patti Sanchez).

Cómo liderar una reunión general después de dar malas noticias

Cuando los grandes cambios sacuden a su organización, los empleados necesitan claridad, empatía y dirección. Una reunión general no es solo una actualización de estatus: es una oportunidad para reconstruir la confianza y ayudar a su equipo a reorientarse. He aquí cómo hacerlo bien.

— Alinee a todos en el mismo contexto.

— Reconozca lo difícil sin caer en dramatismos.

— Replantee el futuro con acción y propósito.

— Genere espacio para preguntas y conexión.

(Este consejo es una adaptación de “How to Lead an All-Hands After Delivering Bad News”, de Rebecca Knight).

Alinee a su equipo de liderazgo cuando las prioridades cambien

Cuando la presión aumenta, la toma de decisiones puede desalinearse rápidamente dentro de su equipo de liderazgo. Las prioridades suelen cambiar en la alta dirección, pero su equipo puede seguir actuando con base en supuestos del pasado. Para mantener la ejecución alineada, necesita reajustar cómo se interpretan y se toman las decisiones.

— Comprenda las señales que está enviando. Antes de corregir el comportamiento de alguien, examine cómo pueden haber cambiado sus propias prioridades. ¿Ha cambiado su tolerancia al riesgo?

— Reajuste al equipo en conjunto. Si la confusión aparece en varios líderes, trátelo como un problema sistémico. Reúna al equipo de liderazgo para reconstruir un entendimiento compartido. Analicen qué supuestos han cambiado, en qué casos resultan ambiguos los derechos de decisión y qué riesgos requieren coordinación en estos momentos.

— Aclare permisos de decisión y plazos. Especifique qué decisiones requieren escalamiento, dónde se mantiene la autonomía y durante cuánto tiempo se aplicarán las nuevas reglas. Al vincular los derechos de decisión con un horizonte temporal claro, reduce la incertidumbre y ayuda a su equipo a actuar con confianza.

(Este consejo es una adaptación de “Your Risk Tolerance Has Changed. Does Your Leadership Team Know That?”, de Kathryn Landis y Jenny Fernandez).

Cómo mantener la motivación de su equipo cuando la empresa atraviesa momentos difíciles

Puede fomentar un entorno atractivo y de apoyo que mantenga a su equipo enfocado en momentos difíciles. He aquí cómo.

— Demuestre que puede hablar de temas difíciles. Vale la pena afrontar juntos las situaciones complicadas.

— Sea creativo al motivar a las personas. Pregunte directamente a sus empleados: ¿Qué los motivaría durante el próximo año? ¿Y cómo puedo apoyarlos?

— Ayude a su equipo a mantenerse enfocado. Dedicar más tiempo a su gente, de forma semanal e incluso diaria, les ayudará a sentirse más conectados.

— Tenga cuidado con el agotamiento. Hacer más con menos puede pasarle factura a usted y a su equipo, provocando sobrecarga y cansancio.

(Este consejo es una adaptación de “Keep Your Team on Track Amid Cost-Cutting, Layoffs, and Uncertainty”, de Rebecca Knight).

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e lunes a viernes, en nuestro boletín Management Tip of the Day, HBR ofrece consejos para ayudarle a gestionar mejor a su equipo (y a sí mismo). A continuación, le presentamos una selección de nuestros consejos de gestión favoritos para liderar el cambio organizacional.

Evite los falsos comienzos al liderar el cambio

Las grandes iniciativas de cambio rara vez fracasan por malas ideas. Fracasan porque la adopción se estanca. Para evitar un falso comienzo, necesita preparar a su organización antes de lanzar un cambio importante. Céntrese en estas cuatro acciones.

— Realice el difícil triaje. Reduzca su agenda, decidiendo qué debe ocurrir ahora y qué puede esperar.

— Haga un análisis de “no hacer nada”. Antes de avanzar, pregúntese: ¿Realmente necesitamos cambiar o deberíamos no hacer nada? Reúna a las partes interesadas clave y examine el costo real de la inacción.

— Construya una coalición rectora desde el principio. Identifique líderes, expertos y gerentes respetados que puedan influir en otros. Involúcrelos en la definición de la hoja de ruta, no solo en su ejecución.

— Planifique y genere los primeros éxitos. Divida la iniciativa en hitos visibles y concretos.

(Este consejo es una adaptación de “How to Avoid a False Start When You’re Leading a Big Change”, de Timothy R. Clark).

Durante un cambio organizacional, pregunte a los empleados qué les preocupa

Para liderar con éxito un cambio organizacional, debe comunicarse con empatía. Omitir este paso implica el riesgo de alejar a sus empleados, quienes pueden ya sentirse nerviosos o escépticos. He aquí cómo aumentar sus probabilidades de éxito asegurándose de que todos se sientan incluidos y escuchados.

— Hable con los miembros de su equipo sobre lo que está ocurriendo y por qué.

— Escuche con atención y luego utilice sus habilidades de comunicación para abordar lo que ha escuchado.

— Sea lo más transparente posible.

(Este consejo es una adaptación de “The Secret to Leading Organizational Change Is Empathy”, de Patti Sanchez).

Mantenga su autenticidad bajo presión

El liderazgo actual exige navegar por incertidumbre, escrutinio y expectativas en conflicto. Estas tres prácticas le ayudarán a mantenerse efectivo y auténtico, incluso cuando las condiciones cambian constantemente.

— Apunte a la claridad, no a la transparencia total. Comuníquese de modo que las personas puedan asimilarlo.

— Aprenda a sostener dos verdades al mismo tiempo. Manténgase fiel a sus valores centrales mientras adapta el camino a seguir.

— Fortalezca la resiliencia colectiva para reducir el agotamiento individual. Reconozca la carga emocional que enfrenta su equipo.

(Este consejo es una adaptación de “What Authentic Leadership Looks Like Under Pressure”, de Deepa Purushothaman y Colleen Ammerman).

Cómo liderar una reunión general después de dar malas noticias

Cuando los grandes cambios sacuden a su organización, los empleados necesitan claridad, empatía y dirección. Una reunión general no es solo una actualización de estatus: es una oportunidad para reconstruir la confianza y ayudar a su equipo a reorientarse. He aquí cómo hacerlo bien.

— Alinee a todos en el mismo contexto.

— Reconozca lo difícil sin caer en dramatismos.

— Replantee el futuro con acción y propósito.

— Genere espacio para preguntas y conexión.

(Este consejo es una adaptación de “How to Lead an All-Hands After Delivering Bad News”, de Rebecca Knight).

Alinee a su equipo de liderazgo cuando las prioridades cambien

Cuando la presión aumenta, la toma de decisiones puede desalinearse rápidamente dentro de su equipo de liderazgo. Las prioridades suelen cambiar en la alta dirección, pero su equipo puede seguir actuando con base en supuestos del pasado. Para mantener la ejecución alineada, necesita reajustar cómo se interpretan y se toman las decisiones.

— Comprenda las señales que está enviando. Antes de corregir el comportamiento de alguien, examine cómo pueden haber cambiado sus propias prioridades. ¿Ha cambiado su tolerancia al riesgo?

— Reajuste al equipo en conjunto. Si la confusión aparece en varios líderes, trátelo como un problema sistémico. Reúna al equipo de liderazgo para reconstruir un entendimiento compartido. Analicen qué supuestos han cambiado, en qué casos resultan ambiguos los derechos de decisión y qué riesgos requieren coordinación en estos momentos.

— Aclare permisos de decisión y plazos. Especifique qué decisiones requieren escalamiento, dónde se mantiene la autonomía y durante cuánto tiempo se aplicarán las nuevas reglas. Al vincular los derechos de decisión con un horizonte temporal claro, reduce la incertidumbre y ayuda a su equipo a actuar con confianza.

(Este consejo es una adaptación de “Your Risk Tolerance Has Changed. Does Your Leadership Team Know That?”, de Kathryn Landis y Jenny Fernandez).

Una mejor forma de manejar las decisiones difíciles del liderazgo

Como líder, las decisiones que toma en momentos críticos tienen un peso que va mucho más allá del impacto legal u operativo: definen la confianza, la cultura y su credibilidad. Cuando todas las opciones parecen riesgosas, he aquí cómo liderar con claridad y cuidado.

— Analice las ventajas y desventajas en lugar de reaccionar por instinto. Las grandes decisiones (como reestructuraciones, despidos o cambios de políticas) implican riesgos legales, reputacionales y culturales.

— Ponga a prueba las reacciones antes de implementar la iniciativa. Incluso las buenas decisiones pueden tener una mala recepción si toman a las personas por sorpresa. Antes de comunicar, compruebe las reacciones.

— Utilice principios para guiar las decisiones complejas. Las políticas son importantes, pero los principios definen cómo experimentan el cambio las personas.

— Diga qué está pasando y por qué. No deje que las personas llenen los vacíos. Sea específico, reconozca lo difícil y comparta lo que aún es incierto.

(Este consejo es una adaptación de “How to Make a Seemingly Impossible Leadership Decision”, de Daisy Auger-Domínguez).

Capacite a los líderes para comprender mejor el sentir de los empleados

Su trabajo como líder sénior es cerrar la brecha entre percepción y realidad.

— Diagnostique la brecha desde el inicio. Evalúe con qué precisión interpretan a sus equipos los líderes que le reportan.

— Desarrolla la habilidad a través de la repetición. Sustituya la formación puntual por práctica continua.

— Rediseñe los sistemas para compensar. Si el desarrollo es demasiado lento, ajuste la forma en que la información llega a los líderes.

— Sepa cuándo reemplazar, no desarrollar. Establezca hitos claros de mejora y realice un seguimiento del progreso.

(Este consejo es una adaptación de “When Senior Leaders Lack People Skills, Transformations Fail”, de Jenny Fernandez).

Inicie un proceso de cambio reconociendo los intentos fallidos del pasado

Los empleados han visto suficientes fracasos, lo que significa que probablemente verán su enfoque con escepticismo, sin importar qué tan prometedor le parezca. He aquí cómo ganarse su confianza.

— Demuestre que entiende la frustración que sienten.

— Explique por qué el nuevo enfoque tiene una buena probabilidad de éxito.

(Este consejo es una adaptación de “Leading Change in a Company That’s Historically Bad At It”, de Ron Carucci).

Cómo mantener la motivación de su equipo cuando la empresa atraviesa momentos difíciles

Puede fomentar un entorno atractivo y de apoyo que mantenga a su equipo enfocado en momentos difíciles. He aquí cómo.

— Demuestre que puede hablar de temas difíciles. Vale la pena afrontar juntos las situaciones complicadas.

— Sea creativo al motivar a las personas. Pregunte directamente a sus empleados: ¿Qué los motivaría durante el próximo año? ¿Y cómo puedo apoyarlos?

— Ayude a su equipo a mantenerse enfocado. Dedicar más tiempo a su gente, de forma semanal e incluso diaria, les ayudará a sentirse más conectados.

— Tenga cuidado con el agotamiento. Hacer más con menos puede pasarle factura a usted y a su equipo, provocando sobrecarga y cansancio.

(Este consejo es una adaptación de “Keep Your Team on Track Amid Cost-Cutting, Layoffs, and Uncertainty”, de Rebecca Knight).

C

uando Larry Culp se convirtió en CEO de General Electric en octubre de 2018, fue la primera persona ajena a la empresa en dirigirla en sus 126 años de historia. Heredó una crisis que parecía irremediable. Las acciones de GE se habían desplomado, cayendo un 45% en 2017 y otro 58% en 2018. La deuda de la compañía superaba con creces su capitalización bursátil, y su calificación crediticia estaba deslizándose hacia grado especulativo (bono basura). La corporación que en 2020 había llegado a valer 594 mil millones de dólares en el año 2000, convirtiéndose en la empresa más valiosa del mundo, se había transformado, según la mayoría de los análisis de Wall Street, en un colapso a cámara lenta.

Culp recortó el dividendo y redujo 22 mil millones de dólares en la división de energía. Pero una de sus primeras prioridades estratégicas fue abordar un diagnóstico que parecía casi ingenuo: el problema más profundo de GE no era su cartera de negocios, sino sus creencias. La empresa había construido una cultura de culpa, en la que se ocultaban los problemas, se castigaban los errores y el señalar culpables se confundía con resolver problemas. Como dijo Culp más tarde, “una cultura de resolución de problemas es operativamente mucho más efectiva que una cultura de señalar culpables”. Esa convicción se convirtió en la base de uno de los giros corporativos más llamativos de la última década.

Hoy, GE Aerospace cuenta con una cartera de pedidos de 190 mil millones de dólares y registró un crecimiento de ingresos del 21% en 2025. El contrato de Culp ha sido extendido hasta 2027.

Lo que ocurrió en GE no fue solo una recuperación financiera. Fue una intervención en las creencias. Basándome en la investigación de mi libro Beyond Belief, denomino a esto “liderazgo de alta capacidad de acción”, es decir, la práctica de elegir e instalar deliberadamente creencias que hacen que el esfuerzo valga la pena, que la acción se sienta posible y que el progreso sea visible.

Esto va mucho más allá de los procesos de reestructuración. Cada vez que un equipo se estanca, ya sea por el fracaso del lanzamiento de un producto, una ronda de despidos, un cambio en la dirección o la creciente cautela que se va instalando en una organización madura, el problema subyacente suele ser el mismo: las personas han dejado de creer que su esfuerzo vaya a cambiar algo. El liderazgo de alta capacidad de acción es para cualquier líder que se enfrente a una brecha entre la estrategia plasmada en la pizarra y la energía que se percibe en la sala.

Cómo superar la respuesta predeterminada del cerebro

Durante décadas, los psicólogos, siguiendo el ejemplo de Martin Seligman, asumieron que la indefensión era un comportamiento aprendido. Sin embargo, Steven F. Maier y Seligman refutaron esa conclusión en un artículo publicado en 2016, utilizando técnicas de imagen cerebral que no estaban disponibles en la década de 1960. Demostraron que la pasividad es la respuesta predeterminada del cerebro ante la adversidad sostenida. Lo que debe aprenderse no es la pasividad, sino la creencia de que el esfuerzo importa. Maier identificó una vía neuronal clave para ese aprendizaje; Seligman la llama “optimismo”. Este debe construirse a través de la experiencia.

Las implicaciones para los líderes son inmediatas. Cuando los equipos parecen paralizados ante los cambios provocados por la inteligencia artificial, una reestructuración o la incertidumbre del mercado, el instinto es diagnosticar un problema de motivación o una brecha de talento. En realidad, el optimismo se ha desvanecido. Ni las presentaciones estratégicas ni las reuniones generales lograrán reactivarlo. Lo que sí lo hará es la evidencia directa de que la acción produce resultados.

Tres mecanismos de creencia que utilizan los líderes de alta capacidad de acción

Estos mecanismos (atención, anticipación y capacidad de acción) forman en conjunto una especie de sistema operativo para el liderazgo. Los líderes de alta capacidad de acción logran que los tres funcionen correctamente.

1. Cambian lo que la organización ve.

Las personas ven lo que esperan ver, ya sean sus expectativas positivas o negativas. La investigación de Richard Wiseman sobre la suerte, llevada a cabo durante una década en la Universidad de Hertfordshire, confirmó este patrón: las personas que creían que existían oportunidades, las detectaban con mayor frecuencia. Una organización predispuesta a buscar disfunciones seguirá encontrándolas, incluso después de que las cosas mejoren. Culp utilizó esta idea a la inversa: al replantear la premisa operativa de “los problemas significan que alguien cometió un error” a “los problemas son oportunidades para mejorar”, cambió aquello a lo que los filtros perceptivos de las personas estaban atentos. En lugar de ocultar los problemas, comenzaron a sacarlos a la luz.

2. Moldean lo que las personas esperan.

El neurocientífico Anil Seth describe la percepción como una “alucinación controlada”. El cerebro no recibe la realidad de forma pasiva; genera predicciones y las compara con los datos que recibe.

Para los líderes, esto significa que la forma en que enmarca una iniciativa de cambio influye en algo más que en la aceptación. Influye en la experiencia real que vive el equipo. Decir “la IA va a transformar su rol” activa una percepción de amenaza. Decir “ahora cuenta con un recurso que se encargará de las partes que menos le gustan de su trabajo” activa una percepción de oportunidad. Los hechos son idénticos; la respuesta neurológica no lo es. Culp lo entendió implícitamente en GE: presentó el enfoque lean como una filosofía de respeto por las personas (una forma para que los trabajadores de primera línea tomaran en serio su inteligencia) y no como un ejercicio de reducción de costos.

3. Concentran el esfuerzo donde tiene mayor impacto.

El liderazgo de alta capacidad de acción no consiste en creer que se puede controlar todo. Las investigaciones realizadas con enfermeras de cuidados intensivos sometidas a una presión constante revelaron que la flexibilidad cognitiva (la capacidad de distinguir entre lo que se puede controlar, lo que solo se puede influir y lo que está fuera de nuestro alcance) era uno de los principales predictores del compromiso sostenido y la satisfacción laboral. Se trata de la disciplina de dirigir la energía hacia aquello que influye en los resultados.

Cómo construir un liderazgo de alta capacidad de acción

He aquí cómo desarrollar la capacidad de acción en sí mismo y en sus equipos.

— Diseñe experiencias de dominio. El optimismo se activa cuando el cerebro encuentra pruebas directas de que el esfuerzo produce resultados. Los psicólogos denominan a estas condiciones “desafíos óptimos”, es decir, problemas que superan ligeramente la capacidad actual, pero que se pueden alcanzar con esfuerzo. Para los equipos que han atravesado un largo periodo de turbulencias, esto significa establecer hitos iniciales y alcanzables antes de abordar retos más ambiciosos. Las victorias no tienen por qué ser estratégicamente significativas; deben ser una experiencia real.

— Audite y sustituya sus creencias instaladas. La mayoría de los líderes nunca ha examinado las creencias centrales que impulsan sus decisiones más importantes. Escríbalas (“no podemos competir por talento” o “este mercado no recompensa la innovación”) y luego aplique lo que llamo la prueba de utilidad: esta creencia puede parecer cierta, pero ¿está produciendo el comportamiento que necesita?

— Reescriba la historia explicativa. La investigación sobre estilos explicativos muestra que la forma en que las personas explican los contratiempos determina si se recuperan o se estancan. La variable crítica es si un fracaso se interpreta como permanente o temporal, global o específico. “No somos una empresa innovadora” es permanente y global. “Calculamos mal el momento de lanzamiento de este producto” es temporal y específico. Ambas pueden ser defendibles, pero solo una preserva la capacidad de acción.

— Construya sistemas que hagan de la capacidad de acción el estándar. La capacidad de acción se sostiene con estructura, no solo con fuerza de voluntad. Culp no le pidió a la gente de GE que cambiara su forma de pensar y luego esperar lo mejor. Implementó el enfoque lean como sistema operativo (gestión diaria, visitas al lugar real, resolución estructurada de problemas) para que el comportamiento de alta capacidad de acción se volviera parte de la rutina. La metodología lean de Culp ahorró 1,000 millones de dólares en costos fijos solo en el negocio de energía a gas de GE. El sistema generó evidencia, la evidencia reforzó la creencia y la creencia impulsó la siguiente acción. La capacidad de acción se acumula.

Actualice el sistema operativo

En una era en la que la IA, la inestabilidad geopolítica y la reorganización constante hacen tentador concluir que nada de lo que haga cambiará lo que suceda después, los líderes de alta capacidad de acción tratan esa conclusión como lo que es: un software obsoleto. Se hacen la única pregunta que importa: ¿lo que creo en este momento está produciendo el liderazgo que necesito? Y cuando la respuesta es no, tienen la disciplina necesaria para actualizarse.

L

a pandemia del coronavirus ha sido una fuente constante de privaciones. Una de las cosas de las que nos hemos visto privados son los encuentros fortuitos en el trabajo. Para muchas personas, encontrarse con compañeros en el pasillo y escuchar a los jefes decir “buen trabajo” después de un día difícil eran los momentos más destacados en la vida de oficina. Sin las interacciones casuales con nuestros colegas, puede ser mucho más difícil encontrar alegría en nuestro trabajo. Entonces, ¿qué podemos hacer al respecto?

Ofrecemos una humilde sugerencia: la amabilidad.

El compromiso de ser amables puede aportar muchos beneficios. Por ejemplo, practicar la amabilidad puede tener un efecto positivo en los compañeros de trabajo. Ser reconocido en el trabajo ayuda a reducir el agotamiento y el ausentismo de los empleados, además de mejorar su bienestar, según reafirma Gallup año tras año en sus encuestas a trabajadores estadounidenses. Recibir elogios puede ayudar a las personas a sentirse más realizadas, aumentar su autoestima, mejorar su autoevaluación y desencadenar emociones positivas, como lo han demostrado décadas de investigación.

La amabilidad también puede ayudarnos a sentir que nuestra vida tiene más sentido. Sacamos conclusiones sobre quiénes somos al observar nuestro propio comportamiento, y nuestros actos de amabilidad nos hacen creer que tenemos lo necesario para ser buenas personas.

Por último, como hemos descubierto en una nueva serie de estudios, hacer cumplidos puede hacernos incluso más felices que recibirlos, y tiene un efecto bola de nieve. Cuando las personas reciben un acto de amabilidad, lo devuelven, a menudo a alguien completamente nuevo. Esto conduce a una cultura de generosidad dentro de la organización.

Los efectos de la amabilidad en los resultados financieros también están bien documentados. En un estudio emblemático que analizó más de 3,500 unidades de negocio con más de 50,000 personas, los investigadores descubrieron que los actos de cortesía, ayuda y reconocimiento estaban relacionados con los objetivos centrales de las organizaciones. Una mayor frecuencia de estos comportamientos permitía predecir mayores niveles de productividad y eficiencia, así como tasas más bajas de rotación de personal.

En primer lugar, usted puede liderar con el ejemplo. Al ofrecer cumplidos y elogios a sus empleados, es probable que los líderes motiven a los miembros del equipo para que repliquen dicho comportamiento, creando normas de amabilidad dentro de los equipos.

En segundo lugar, los líderes pueden reservar tiempo durante las reuniones en Zoom para una “ronda de amabilidad”, en la que los miembros del equipo tengan la libertad de reconocer el trabajo de los demás. Esto no tiene que tomar mucho tiempo: incluso unos pocos minutos a la semana serán suficientes.

En tercer lugar, considere entregar pequeños bonos de reconocimiento inmediato. Empresas como Google han utilizado sistemas de “bonos entre pares” para incentivar a los empleados a enviarse pequeñas cantidades de dinero (provenientes de un fondo de la organización) entre ellos, como muestra de agradecimiento por un trabajo particularmente eficaz. Incluso unos pocos dólares pueden tener un efecto positivo. Las investigaciones demuestran que las personas valoran tanto los pequeños actos de amabilidad como los grandes.

El poder de la amabilidad puede mitigar los efectos negativos de nuestro mundo social cada vez más digital. Se trata de una habilidad de liderazgo esencial que puede propagarse entre las personas y transformar la cultura del lugar de trabajo.

E

l comportamiento es el núcleo de casi todos los desafíos que se plantean en el lugar de trabajo, desde el liderazgo y la toma de decisiones justas hasta un alto rendimiento y la adopción de la IA. Pero, ¿cómo deben actuar las organizaciones para influir en el comportamiento?

Durante los últimos cinco años, hemos estado diseñando y probando un modelo alternativo en una colaboración entre MoreThanNow, una empresa dedicada a la ciencia del comportamiento (fundada por James), y un colectivo de académicos. A continuación, compartimos los componentes de este enfoque, al que llamamos el modelo 4T.

El modelo 4T

Nuestro modelo científico de cambio de comportamiento consta de cuatro pasos. En primer lugar, se elige un comportamiento, decisión o resultado específico como objetivo; en segundo lugar, se desarrolla una teoría del cambio; en tercer lugar, se diseña una intervención oportuna; y, en cuarto lugar, se comprueba rigurosamente su efecto.

1. Elegir un comportamiento, decisión o resultado específico

La segmentación por comportamiento es la parte más fácil y difícil de nuestro modelo. Es fácil porque habrá decenas, tal vez incluso cientos, de comportamientos relacionados con una aspiración cultural (como la innovación, la inclusión o un alto rendimiento) entre los que podrá elegir. Es difícil porque debe priorizar de manera implacable aquellos que tendrán el mayor impacto, idealmente utilizando su infraestructura de datos para extraer información y desarrollar hipótesis. Este trabajo suele realizarse mejor mediante la colaboración entre científicos del comportamiento y equipos de análisis de personas, que a menudo han desempeñado un papel importante en nuestras asociaciones con equipos de recursos humanos.

2. Desarrollar una teoría del cambio

Una vez que haya identificado el comportamiento específico que desea cambiar, desarrolle una teoría sobre cómo va a cambiar ese comportamiento. A menudo, este es un proceso iterativo que implica hablar con las partes interesadas y con los empleados para identificar las barreras que les impiden cambiar, así como revisar la literatura científica sobre el cambio de comportamiento en busca de ideas o inspiración. Existen algunos atajos aquí: al igual que un médico, usted debe hacer su propio diagnóstico.

3. Diseñar una intervención oportuna

La oportunidad es un principio obvio y, sin embargo, muy infrautilizado en nuestro modelo. Una vez que haya identificado su comportamiento objetivo y la teoría del cambio, debe diseñar y llevar a cabo su intervención en el momento oportuno, es decir, cuando las personas tengan la oportunidad de actuar. Esto puede significar motivar a las personas a utilizar la IA cuando tienen delante una herramienta que pueden probar; cambiar la forma en que los gerentes piensan sobre el rendimiento cuando revisan las evaluaciones; o desarrollar directrices sencillas que los directivos utilicen realmente para orientar sus conversaciones diarias con sus subordinados directos.

4. Poner a prueba su trabajo

Ahora es el momento de comprobar si su intervención (o cuál de las múltiples alternativas) realmente conducirá a una mejora. Ahora es el momento de comprobar si su intervención (o cuál de las múltiples alternativas) realmente conducirá a una mejora. Recomendamos utilizar ensayos controlados aleatorios, cuando sea posible, para estimar con precisión el impacto causal de su intervención en los resultados que le interesan.

Finalmente, por supuesto, debe poner a prueba su impacto. Demostrar que su intervención ha funcionado según lo previsto le permitirá escalar el modelo 4T para abordar otros desafíos en el lugar de trabajo o corregir el rumbo a tiempo. Así podrá influir en un cambio significativo entre miles de empleados y equipos, y demostrarlo a sus partes interesadas. Este último paso es el que hará que todo cuente.

T

odo líder, en algún momento, se integra a una cultura laboral que no creó. Se espera que aporte nuevas ideas y energía, todo mientras intenta aprender las reglas no escritas y obtener el respaldo de sus colegas. El desafío está en integrarse sin perder la perspectiva fresca por la que fue contratado.

Tanto a través de mi propia experiencia como de mi trabajo con altos ejecutivos que atraviesan transiciones profesionales de alta presión, he aprendido que tener éxito como alguien externo suele depender de qué tan rápido pueda adaptarse y ganarse la confianza. Aquí le comparto cómo fortalecer esa capacidad y prosperar dentro de una cultura heredada.

1. Comprenda a qué se está enfrentando

Las culturas heredadas se forman de manera natural con el tiempo, a medida que se consolidan tradiciones, normas y un lenguaje organizacional compartido. Usted lo notará en los acrónimos que nadie explica, lo verá en los rituales que se repiten año tras año y lo sentirá en el orgullo que las personas muestran por “la forma en que hacemos las cosas aquí”.

Su primer trabajo es observar. En una cultura heredada, se construye credibilidad más rápido a través de la curiosidad que impulsando cambios de inmediato. Dedique tiempo a observar cómo se toman las decisiones, quién tiene influencia y cómo interactúan las personas.

Escuche el lenguaje interno, las señales sutiles sobre reglas no escritas y las historias que la gente repite sobre el pasado de la empresa.

2. Encuentre un propósito compartido, no un pasado compartido

En las culturas heredadas, las personas suelen sentirse conectadas por una historia en común: universidades similares, décadas de antigüedad en la organización o raíces institucionales profundas. Como alguien externo, es posible que usted nunca comparta esos elementos, pero puede generar confianza a través de algo más poderoso: un propósito compartido.

En lugar de intentar reflejar las trayectorias de otros, céntrese en el “por qué” detrás del trabajo. Las organizaciones con historia suelen estar ancladas a una misión. Tómese el tiempo para entender qué representa la organización. Pregunte a los líderes cómo se tomaron las decisiones en el pasado, escuche los valores que se repiten en las conversaciones y observe cuáles prioridades reciben inversión constante a lo largo del tiempo.

Luego, busque oportunidades para alinearse con la misión de manera visible y auténtica, y conecte con sus colegas más allá de sus credenciales profesionales.

3. Utilice su mirada externa como una ventaja estratégica

Una vez que haya dedicado tiempo a observar y comprender la cultura, el siguiente reto es saber cómo usar su voz sin debilitarla. Como un ejecutivo que ingresa a una organización con una cultura heredada, recuerde que su rol es altamente visible. Usted fue contratado por su experiencia, y sus observaciones tienen peso. Incluso pueden interpretarse como señales de la dirección futura. Se espera que aporte valor desde el inicio, pero no tan pronto como para que se perciba como despectivo. Aquí es donde su mirada externa puede ser poderosa, cuando se utiliza con intención.

Como usted no ha hecho las cosas “siempre de esta manera”, está en una posición ideal para notar ineficiencias, supuestos u oportunidades que otros ya no ven: procesos duplicados que se acumularon con el tiempo, responsabilidades poco claras entre equipos o iniciativas que tenían sentido en otra época pero que ya no respaldan la estrategia actual.

No cometa el error de convertir esas observaciones en prescripciones. Un enfoque más efectivo es compartir lo que está viendo sin promover cambios inmediatos.

A

nimar a sus empleados a pedir retroalimentación tiene sus ventajas.

Para empezar, el acto de pedir transforma la retroalimentación en una conversación conjunta, y no en una evaluación de desempeño unilateral. Como explican Sheila Heen y Douglas Stone en “Thanks for the Feedback”, la retroalimentación funciona mejor cuando quienes la reciben están al volante. De hecho, argumentan que el receptor siempre tiene más control del que creemos porque es quien decide qué escuchar, cómo interpretarlo y si lo usará o no. Las investigaciones sobre el comportamiento de búsqueda de retroalimentación muestran que las personas que piden comentarios reciben ideas más prácticas y mejoran sus relaciones.

Cuando alguien busca activamente una opinión, reduce la duda de quien la da. Confía en que la retroalimentación será recibida como un regalo, no como un juicio inoportuno.

Cómo crear una cultura en la que prevalezca el diálogo

Crear una cultura donde las personas busquen hábilmente retroalimentación no es algo que suceda por casualidad. Requiere desarrollar capacidades, modelar y recompensar el comportamiento, e integrarlo en la forma en que se realiza el trabajo. He aquí cuatro estrategias prácticas para lograrlo:

1. Enseñe a las personas cómo pedir retroalimentación

Pedir de manera eficaz no es una habilidad innata. Sin orientación, las personas tienden a usar preguntas vagas, cerradas o meramente performativas (“¿Algún comentario?”), que rara vez generan respuestas útiles.

Ayude a su equipo a desarrollar este músculo ofreciendo ejemplos concretos y práctica estructurada. Por ejemplo:

— Sea específico: “¿Qué podría mejorar en mi forma de gestionar la objeción de ese cliente?”

— Defina su objetivo de aprendizaje: “Estoy trabajando en ser más conciso en las presentaciones, ¿podría señalar algo que haya parecido demasiado prolijo?”

— Invite a la matización: “¿En qué parte funcionó bien mi enfoque, y dónde podría haber generado fricción?”

— Use seguimientos: “¿Puede decirme más?”

2. Modele el acto de pedir retroalimentación desde los niveles superiores

Los líderes marcan la pauta. Cuando los altos mandos piden retroalimentación con frecuencia y desde el inicio, hacen que la curiosidad sea contagiosa. Y tan importante como pedir es lo que viene después: cómo responden, qué comparten y cómo actúan al respecto.

3. Reconozca y recompense el acto de pedir retroalimentación

Si quiere que la gente pida retroalimentación, celebre cuando lo hagan. Plantee preguntas reflexivas durante las reuniones. Mencione que la búsqueda de comentarios es un mérito para las promociones. Trate el acto de pedir no como una debilidad, sino como una muestra de excelencia. En un mundo donde el conocimiento se ha convertido en un bien común, las mejores preguntas (no solo las mejores respuestas) marcan la diferencia.

4. Integre el acto de pedir retroalimentación en las rutinas

No espere a la temporada de evaluaciones. Incorpore recordatorios de “pedir primero” en los ritmos cotidianos. En Transcend, la organización que cofundé, utilizamos una práctica llamada “dos por dos”: dos veces al año, cada empleado pide a sus colegas que compartan dos cosas que hace bien y dos que podría mejorar, con ejemplos en ambos casos. Este ritual normaliza la retroalimentación y revela detalles que mejoran el rendimiento y fortalecen las relaciones.

En una cultura que pide primero, las personas no esperan a que otros reúnan el valor para dar retroalimentación. Fomentan la franqueza a través de las preguntas que hacen. Pedir convierte la retroalimentación de un evento poco frecuente en un hábito diario, de una fuente de tensión a una fuente de ventaja. Las culturas que dominan este cambio obtienen un superpoder competitivo. Porque, al final, las organizaciones que aprenden más rápido no son las que dan más retroalimentación, sino las que la piden primero.

A

partir de nuestro trabajo con empresas familiares de larga trayectoria, identificamos cuatro patrones recurrentes que sirven como base del apoyo:

1. Conexión emocional

En las empresas familiares, el camino para convertirse en un accionista comprometido suele comenzar mucho antes de cualquier transferencia formal de propiedad. La exposición temprana (escuchar historias familiares durante la cena, visitar oficinas o fábricas, asistir a reuniones relacionadas con la empresa) crea una identidad familiar compartida al despertar la curiosidad y forjar lazos emocionales.

Este principio va mucho más allá de las empresas familiares. Ya sea a través de programas de legado, relatos de los fundadores o experiencias compartidas en hitos importantes, brindar a los accionistas una conexión temprana con la empresa genera un sentido de identidad duradero que permite a las organizaciones en su conjunto afrontar los desafíos futuros.

2. Percepción de equidad

Nada erosiona la confianza más rápido que una percepción rota de equidad en torno a la distribución de dividendos y la reinversión. Incluso las inconsistencias más pequeñas pueden generar frustración, especialmente entre los accionistas que no participan en las operaciones diarias, para quienes los dividendos suelen ser el signo más visible de su conexión con el negocio.

La equidad tiene dos dimensiones. La equidad distributiva se refiere a cómo se comparten los beneficios. La equidad procesal se refiere a cómo se toman las decisiones. Cuando ambas se respetan, los accionistas desarrollan un sentido duradero de justicia que mantiene la confianza, incluso cuando aumentan las tensiones o se requiere tomar decisiones difíciles.

3. Claridad de roles

Un grupo manufacturero de quinta generación en Normandía, con una facturación de 250 millones de euros y 21 accionistas, ilustra el riesgo de una preparación deficiente. Dieciséis de los accionistas pertenecen a la generación más joven, que ingresó mediante una transferencia gradual de acciones, pero recibió poca preparación para asumir la propiedad. Uno de ellos recordó: “Nuestro padre intentó involucrarnos en el negocio familiar. Siempre nos llamaba para compartir actualizaciones. Pero más allá de las reuniones navideñas, no había muchos momentos juntos. Todos fuimos enviados a internados, así que realmente no existe un sentimiento de fraternidad.” Esa base tan frágil dejó a la generación más joven sin la familiaridad que sus padres alguna vez tuvieron.

Los pactos de accionistas están vigentes y se renovaron hace dos años, pero no existe una ruta progresiva que permita a los nuevos accionistas comprender claramente sus roles. La familia organizó recientemente su primer seminario para reunir a los 16 miembros de la generación más joven, divididos por grupos de edad, en un intento de crear alineación entre los accionistas. Hasta entonces, no había una estrategia clara para ayudarlos a encontrar su lugar. La consecuencia, como lo expresó con franqueza un miembro de la cuarta generación, fue: “La cuarta generación conoce muy bien la empresa. La quinta generación, en absoluto.”

Los líderes, tanto en empresas familiares como no familiares, deben diseñar formas estructuradas y cuidadosas de incorporar a los nuevos accionistas (seminarios, mentorías o incluso boletines informativos ligeros, y sesiones de preguntas y respuestas) para ayudar a los nuevos miembros a conectar desde el principio y desarrollarse en sus funciones. Sin claridad de roles, la propiedad corre el riesgo de volverse simbólica en el papel, pero desvinculada en la práctica.

4. Comunicación consistente

Las actualizaciones regulares y los espacios seguros para el diálogo pueden evitar que las tensiones se intensifiquen. A medida que la propiedad se fragmenta y las generaciones se multiplican, las prioridades de los accionistas suelen divergir: algunos se enfocan en los rendimientos inmediatos, otros en la reinversión a largo plazo o en el impacto social. Sin un contexto compartido, la participación se vuelve errática, impulsada por la emoción, el derecho o el malentendido.

Un gran grupo familiar, ahora en su cuarta generación, cuenta con más de 600 accionistas familiares distribuidos en múltiples países y sucursales. Para evitar la fragmentación, la familia invirtió fuertemente en una comunicación estructurada. Establecieron una academia dedicada a capacitar a los jóvenes accionistas en finanzas y gobierno corporativo, crearon una fundación filantrópica y una división de inversión como “puntos de entrada” alternativos para la participación, y organizaron reuniones familiares regulares de alta calidad.

Ya sea en una empresa familiar, una compañía privada con múltiples socios o una startup en expansión respaldada por inversionistas ángeles y de capital de riesgo, la comunicación consistente, multicanal y con reglas compartidas de participación es el pegamento que mantiene la cohesión.

L

iderar un equipo en una organización donde la comunicación y la confianza se han deteriorado puede hacer que se sienta impotente. La mala energía tiende a filtrarse en todo. Pero, como líder de equipo, “usted tiene más control e influencia de lo que cree”, según Jennifer Chatman, decana de la Haas School of Business de la Universidad de California, Berkeley.

No finja que todo está bien, dice Natasha Kehimkar, CEO de Malida Advisors, una firma de consultoría especializada en eficacia organizacional. “Reconozca la realidad y, en lugar de intentar esconderse de lo que está sucediendo, céntrese en empoderar a su equipo y mantener una conexión sólida”, afirma.

Establezca sus propios estándares

No necesita aceptar pasivamente un lugar de trabajo disfuncional. Puede construir algo mejor. La clave es ser deliberado con la cultura de su equipo e involucrar a todos en su creación, dice Chatman. “Imagine cómo se ve la cultura ideal y trabaje con su equipo para identificar las prácticas que los lleven ahí”, aconseja. El objetivo es dar más voz a los miembros de su equipo para que se sientan más en control.

Refuerce los buenos hábitos

Una vez que su equipo haya acordado cómo trabajarán juntos, debe reforzar esto en sus interacciones diarias. “Cuando las personas se sienten amenazadas respecto a su futuro, su trabajo es disipar esa ansiedad y restaurar la confianza que necesitan para rendir al máximo”, dice Chatman. Ella sugiere “crear oportunidades de socialización y seleccionar historias de éxito que modelen los nuevos comportamientos que desea ver”.

Asegúrese de no ser parte del problema

Su equipo observa para ver si usted realmente quiere hacer las cosas de manera diferente o si caerá en los mismos patrones. “La forma en que se comporta como líder parece obvia, pero no lo es”, dice Chatman. “Los líderes deben estar muy atentos y no solo decir que quieren ciertos cambios, sino también modelarlos y demostrar que están dando el ejemplo”.

Sea el pararrayos

Los desafíos significativos, como los despidos y el aumento de la competencia, son evidentes, pero no es necesario dar una actualización pesimista que afecte el trabajo diario de su equipo, agrega Kehimkar. “Mantenga a las personas informadas y no endulce la situación, pero ayúdeles a enfocarse en el ámbito que sí pueden controlar”.

Ponga las contribuciones de su equipo en primer plano

Su equipo siempre necesita ver cómo sus contribuciones importan y hacen avanzar la misión, pero en una cultura poco saludable, usted debe dejar muy clara esa conexión, dice Chatman. Ella recomienda ayudar a los miembros de su equipo a ver el panorama completo en múltiples niveles, mostrando cómo su trabajo impulsa los objetivos del equipo, los objetivos de la división y los resultados de toda la empresa.

Construya una comunidad para llenar el vacío

Hay un costo psicológico al dejar que el cinismo y la disfunción dominen su jornada laboral. Usted y su equipo necesitan algo que contrarreste la negatividad constante, dice Chatman. Esto significa construir relaciones genuinas que ayuden a las personas a verse como algo más que colegas que soportan el mismo caos. Las actividades de trabajo en equipo son un buen comienzo.

No espere a las entrevistas de salida

Las personas en lugares de trabajo hostiles constantemente se preguntan: “¿Por qué sigo aquí?” A menudo, todo se reduce a la relación con su jefe, dice Kehimkar. “Cuando siente que importa, eso es un ancla”. Ella recomienda realizar entrevistas de permanencia periódicas e informales para “volver a reclutar a los miembros de su equipo”.

Las oportunidades de aprendizaje son otra consideración. Cuando no hay presupuesto para capacitación, trabaje con su equipo para encontrar formas alternativas de desarrollar habilidades y experiencia. “Una de las cosas que dicen los líderes es ‘Estoy demasiado ocupado’. Pero si sabe que las cosas van cuesta abajo, haga tiempo para estas conversaciones. No se retiene a las personas por casualidad”.

L

a cultura es una de las prioridades más comentadas en el liderazgo, pero también una de las menos comprendidas. Los ejecutivos suelen declarar que es un imperativo estratégico. Lanzan campañas de valores, presentan programas de bienestar, revisan las declaraciones de misión y ofrecen discursos apasionados sobre la confianza y el propósito. Pero a pesar de toda esta actividad, hay algo que no funciona: en muchas organizaciones, hemos observado que cuanto más hablan los líderes sobre la cultura, más artificial parece.

Para comprender cómo se manifiesta la cultura en tiempo real, realizamos un estudio multinacional. Nuestro objetivo era explorar cómo los altos directivos definen, expresan y ponen en práctica la cultura, y cómo esos esfuerzos son interpretados por los miembros de la organización.

Detectamos un patrón consistente: muchos líderes tratan la cultura como una estrategia de comunicación. Creen que reside en los mensajes: en la articulación del propósito, la implementación de los valores y el tono de las campañas internas. Pero la cultura no cambia al introducir una nueva narrativa. Cambia cuando los sistemas se transforman, cuando los líderes asumen riesgos personales y cuando las normas no solo se declaran, sino que se demuestran.

La cultura no fracasa porque se olvida. Fracasa porque se malinterpreta. Se trata como una marca, no como un comportamiento; como un resultado, no como una infraestructura. Y cuando eso sucede, incluso los esfuerzos mejor intencionados pueden erosionar la misma confianza que pretenden generar. Esto es lo que hemos aprendido.

La cultura no es una campaña

En muchas organizaciones, el trabajo sobre la cultura comienza con gestos visibles. Los equipos de liderazgo presentan valores renovados, encargan carteles, lanzan paquetes de emojis en Slack o programan talleres de empatía. Aunque la intención suele ser genuina, cuando estos esfuerzos simbólicos no van acompañados de un cambio en el comportamiento del liderazgo, los empleados no se sienten inspirados, se desvinculan.

Nuestra investigación reveló que, entre las empresas que habían puesto en marcha iniciativas culturales formales desde 2022, el 72% no mostraba ninguna mejora significativa en la confianza, el compromiso o la retención de los empleados un año después. A pesar de la visibilidad y la inversión, los empleados percibían estos esfuerzos como superficiales, es decir, más aparentes que reales.

Lo contrario también era cierto. En las empresas donde los altos directivos cambiaron su forma de liderar (cómo dirigían reuniones, daban retroalimentación, tomaban decisiones y respondían a los desafíos) los índices de confianza aumentaron en promedio un 26%, incluso sin una campaña de marca. Como nos dijo un ejecutivo: “No escribimos nuestros valores, los diseñamos a partir de cómo queremos comportarnos”. Otro líder sénior lo expresó de forma sencilla: “No anunciamos un cambio cultural. Solo empezamos a actuar como si fuera importante”.

El problema no es la intención, es el enfoque. La cultura sigue tratándose con demasiada frecuencia como un proyecto: algo que lanzar, marcar o asignar a Recursos Humanos. Mientras tanto, las dinámicas de poder subyacentes, los hábitos de comunicación y las normas de toma de decisiones permanecen intactos, y el sistema operativo más profundo sigue igual.

Los valores no cuentan hasta que le cuestan algo

Los ejecutivos suelen promover valores como empatía, inclusión e integridad, pero los empleados rara vez juzgan los valores por la frecuencia con que se mencionan. Los juzgan por lo que los líderes están dispuestos a sacrificar para defenderlos.

En un banco global, la equidad se describía como un pilar cultural fundamental. El lenguaje era fuerte y visible. Sin embargo, la remuneración de los ejecutivos seguía estando vinculada casi al 100% al rendimiento de los ingresos. Durante el año siguiente, los índices de confianza interna cayeron un 12%, con las mayores disminuciones entre los grupos de empleados subrepresentados. La señal era clara: el rendimiento seguía pesando más que los valores.

En contraste, una empresa de telecomunicaciones en América Latina vinculó el 13% de los bonos de los altos directivos a la calidad del liderazgo, el desarrollo del equipo y la cultura de retroalimentación. En 12 meses, la retención de empleados mejoró un 18% y aumentaron las tasas de promoción interna, particularmente en los equipos liderados por gerentes que se comprometieron directamente con las nuevas expectativas.

Las señales culturales más fuertes son aquellas que implican un riesgo personal visible. Sin ese costo, los valores siguen siendo meramente performativos, es decir, se perciben como teatro, no como verdad.

El silencio no es alineación

Los líderes suelen dar por sentado que están escuchando la verdad. Pero no es así. En entornos con culturas ejecutivas de alto estatus, el silencio puede disfrazarse de alineación. Sin embargo, bajo la superficie, los empleados suelen ocultar sus preocupaciones, su escepticismo y su desacuerdo.

Nuestra investigación encontró que, en estos entornos, el 69% de los empleados suele ocultar sus comentarios o inquietudes a la alta dirección. ¿Las principales razones? Futilidad y miedo. Muchos afirmaron que ya habían expresado su opinión anteriormente y nada había cambiado. Otros temían que los tacharan de difíciles, desleales o de alto riesgo.

Con demasiada frecuencia, el silencio se malinterpreta como consenso. Pero en las culturas con una gran distancia de poder, el silencio suele indicar desinterés, miedo o indefensión aprendida. La verdadera alineación comienza por reconocer que las personas no plantearán los temas difíciles a menos que usted les dé espacio para ello y las proteja cuando lo hagan.

La ilusión de los beneficios

Cuando la cultura se siente tensa, muchos ejecutivos recurren a beneficios. Ofrecimientos como aplicaciones de salud mental, almuerzos gratuitos, días de descanso o estipendios de bienestar se presentan como pruebas de una cultura de apoyo. Pero cuando los beneficios se introducen en lugar de un cambio operativo real, no solo fallan: se vuelven contraproducentes.

En las organizaciones que estudiamos, el 57% de los empleados afirmó sentirse peor después de que se introdujeron beneficios “para mejorar la cultura”. ¿La razón más común? Reforzó la percepción de que el liderazgo no era consciente de los problemas más profundos, o no estaban dispuestos a enfrentarlos. En lugar de abordar la baja seguridad psicológica, la gestión inconsistente o la sobrecarga crónica, las empresas ofrecían una barra de batidos.

En cambio, las organizaciones que eliminaron los beneficios superficiales y reinvirtieron en mejoras estructurales (como la capacitación de gerentes, la resolución de conflictos y la clarificación de los límites laborales) lograron avances reales. Los índices de agotamiento cayeron un 22%, y la percepción de equidad y atención por parte del liderazgo aumentaron significativamente.

¿La lección? La cultura no mejora dándole más a la gente. Mejora cuando usted elimina las cosas que les hacen perder tiempo, agotan su energía o nublan sus prioridades. Los beneficios no son cultura. Las normas operativas sí lo son.

Los gerentes intermedios no pueden cargar con lo que los ejecutivos no modelan

En la mayoría de las organizaciones, la cultura fluye hacia abajo, al menos en teoría. Los altos directivos anuncian un conjunto de valores o lanzan una nueva iniciativa, y luego se retiran. Se espera que los gerentes intermedios traduzcan la intención en acción, a menudo sin la capacitación, autoridad o consistencia necesarias para tener éxito.

El problema no es la falta de creencia en la cultura. Es la falta de alineación modelada desde arriba. Cuando los ejecutivos tratan la cultura como algo que delegar en lugar de algo que vivir, crean confusión, cinismo y tensión en los niveles intermedios.

Si la cultura no se modela de manera consistente en los niveles más altos, no se arraigará en ningún otro lugar. Los gerentes intermedios no pueden imponer lo que los altos directivos no encarnan. La cultura no es un mensaje que se transmite hacia abajo: es un comportamiento que se practica de cerca.

En todos los sectores y regiones que estudiamos, la cultura solo cambió cuando los líderes cambiaron primero. No en tono, sino en estructura; no en valores, sino en poder. Los equipos más efectivos no seguían una campaña, sino un patrón. En esos entornos, la cultura se configuraba en torno a tres ejes:

1. Poder: quién toma decisiones y quién es escuchado.

2. Riesgo: lo que los líderes están dispuestos a perder para vivir sus valores.

3. Modelado: qué comportamientos se demuestran, y no solo se exigen.

Si eso no cambia, nada más lo hará.