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omo líder sénior, usted ha pasado meses, quizá años, aprendiendo cómo piensa su jefe o qué necesita. Él conoce sus capacidades. Puede que la relación no sea perfecta, pero funciona. Entonces su jefe cambia, y esa dinámica construida con tanto esfuerzo desaparece de la noche a la mañana. Tiene que empezar desde cero.

Las transiciones de liderazgo se están acelerando en todos los niveles, impulsadas en parte por las altas tasas de fracaso entre líderes. Cada transición trae consigo disrupción y riesgo: un cambio de prioridades que podría dejarlo al margen, una pérdida de visibilidad o una relación laboral que simplemente nunca termina de encajar. Pero también representa una oportunidad real. La forma en que usted se presente durante las primeras semanas puede definir cómo será percibido durante años, y lo que está en juego no puede ser más importante.

Sin embargo, cuando su jefe cambia, muchas personas adoptan una postura demasiado pasiva para atravesar esta transición. Puede parecer prudente esperar a ver qué pasa, o tantear el terreno, pero no lo es. He aquí dos estrategias para aprovechar al máximo este momento.

1. Comience desde cero

Saber que tendrá un nuevo jefe puede despertar una mezcla de emociones: desde alivio y entusiasmo hasta frustración, inquietud y sensación de pérdida. Una vicepresidenta sénior a la que asesoré consideraba a su jefe de toda la vida como su principal aliado intelectual, mentor y defensor. Cuando él anunció su retiro, ella se sintió profundamente triste y vulnerable. Si una transición también despierta emociones difíciles en usted, identifíquelas y póngales nombre para reducir su reactividad y evitar que esos sentimientos influyan inconscientemente en la manera en que recibe a alguien nuevo.

Cuando sepa quién será su nuevo jefe, no deje que las opiniones de los demás influyan en la suya. Las reputaciones se propagan rápido, pero suelen ser incompletas o estar desactualizadas. Un directivo del sector tecnológico al que entrevisté se había preparado para una relación complicada con su nuevo jefe basándose en comentarios de terceros, solo para descubrir después que era una persona positiva y que brindaba apoyo. Comprométase a formar su propia opinión en tiempo real.

Si no le entusiasma la transición, pregúntese deliberadamente: ¿Cuál es la oportunidad aquí? ¿Cuál sería el mejor escenario posible? Esto no se trata de optimismo forzado. Las investigaciones sobre la aversión a la pérdida muestran que sentimos las pérdidas con más intensidad que las ganancias equivalentes, lo que significa que es más probable que usted se enfoque en lo que podría perder que en lo que podría ganar. Buscar oportunidades de forma intencional puede ayudarle a identificar y aprovechar posibilidades que, de otro modo, permanecerían ocultas.

2. Aproveche el periodo de transición

Cuando un directivo deja la empresa, suele haber un vacío hasta que llega el siguiente, y en puestos sénior ese lapso puede extenderse durante meses. Muchas personas consideran este periodo como tiempo perdido, pero eso significa desperdiciar una oportunidad.

Si se designa a un líder interino, invierta en esa relación, aunque sea temporal. Tenga claridad sobre sus expectativas y prioridades. Comparta sus aspiraciones profesionales y cualquier proyecto ambicioso en el que le gustaría participar. Esa persona aporta una perspectiva y una red de contactos distintas a las de su jefe anterior, y podría abrirle puertas a las que antes no tenía acceso. Si actualmente está trabajando en un objetivo de desarrollo profesional, pídale su opinión. Puede tener ideas nuevas e incluso ofrecerse a ayudar.

Si se acerca un ciclo de evaluación de desempeño, proporcione de manera proactiva a su jefe interino todo lo necesario para evaluarlo de forma justa. Un cliente llevaba cuatro meses reportando a un jefe interino cuando llegó la temporada de evaluaciones. Recuperó sus evaluaciones de desempeño anteriores, resumió sus principales contribuciones y le facilitó el trabajo. El resultado fue el aumento salarial y el bono en acciones más generosos que había recibido en más de cinco años.

Por último, aproveche esta ventana para ampliar su red interna de contactos. Sin un jefe permanente en funciones, tiene más libertad de la habitual para relacionarse con otras áreas de la organización.

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e lunes a viernes, en nuestro boletín Management Tip of the Day, HBR ofrece consejos para ayudarle a gestionar mejor a su equipo (y a sí mismo). A continuación, le presentamos una selección de nuestros consejos favoritos sobre cómo dar retroalimentación.

Cómo dar retroalimentación crítica sin “cruzar la línea”

Dar retroalimentación crítica puede ayudar a las personas a crecer, pero solo cuando se maneja con cuidado. Si sus comentarios cruzan la línea y se sienten como un ataque, pueden resultar contraproducentes, ya que atacan a la persona en lugar de centrarse en la mejora. Utilice las siguientes prácticas para mantener la retroalimentación constructiva y enfocada en el aprendizaje.

— Establezca límites claros para la retroalimentación. Defina qué es lo que no se debe hacer. Deje claro que los comentarios no deben avergonzar, humillar ni atacar el carácter de una persona. Cuando estos límites son explícitos, se elimina la excusa de que un comportamiento agresivo es sinónimo de “honestidad” o “rendición de cuentas”.

— Utilice una estructura simple de tres partes. Enfóquese en un comportamiento específico, explique por qué es importante y describa el siguiente paso. Cuando omite alguno de estos elementos, la retroalimentación puede sonar como un juicio. Una guía clara ayuda a las personas a comprender qué cambiar y cómo mejorar.

— Reduzca la velocidad en el momento. Muchos comentarios negativos surgen en momentos de frustración o presión. Haga una pausa antes de responder. Pregúntese si está reaccionando ante la persona o abordando un comportamiento, y si el colaborador terminará la conversación sabiendo qué debe hacer a continuación.

— Actúe rápidamente si algo sale mal. Si su retroalimentación causa algún tipo de daño, haga un seguimiento. Reconozca el valor del empleado, aclare su intención y reconstruya la confianza antes de que el problema se convierta en una ruptura duradera.

— Detecte posibles sesgos en la retroalimentación. Revise regularmente a quién le brinda retroalimentación crítica y cómo se entrega. Básela en comportamientos observables y estándares compartidos, de modo que sus comentarios se centren en el desempeño, no en impresiones personales.

Este consejo es una adaptación de “When Feedback Crosses the Line”, de Bin Zhao y otros autores.

Construya una cultura que invite a la retroalimentación

Si a su equipo le cuesta dar retroalimentación honesta, puede que el problema no sea la falta de valor o habilidad; muchas veces, se debe a la incertidumbre sobre si esas opiniones son realmente bienvenidas. Incluso los colaboradores con más experiencia dudarán si creen que sus comentarios no serán bien recibidos. La mejor forma de cambiar esta dinámica es crear una cultura en la que sean los propios empleados quienes pidan retroalimentación primero. He aquí cómo hacerlo.

— Enseñe a las personas a pedir retroalimentación. Las preguntas simples como “¿Algún comentario?” rara vez dan lugar a aportaciones útiles. Muestre a su equipo cómo hacer preguntas concretas y específicas, relacionadas con los objetivos de aprendizaje; por ejemplo: “¿Qué podría mejorar en esa presentación?” o “¿En qué aspectos mi enfoque ha generado fricciones?”. Integre esta habilidad en los procesos de onboarding, capacitación y flujos de trabajo diarios.

— Predique con el ejemplo desde el liderazgo. Los líderes deben buscar retroalimentación de manera constante y responder de manera constructiva. Cuando los colaboradores ven que sus líderes preguntan desde el principio y con frecuencia (y que además actúan con base en lo que escuchan), se normaliza la curiosidad y disminuye el riesgo percibido para los demás.

— Reconozca y premie el hecho de pedir retroalimentación. Destaque ejemplos de personas que buscan la opinión de otros de forma reflexiva. Celébrelo en reuniones de retroalimentación, evaluaciones de desempeño y ascensos. Cuando pedir retroalimentación se percibe como una señal de fortaleza y no de debilidad, se convierte en algo contagioso.

— Integre la retroalimentación en las rutinas. Cree momentos estructurados para la retroalimentación dentro de los hábitos regulares de su equipo. Utilice dinámicas recurrentes, rituales o espacios de seguimiento que hagan que pedir comentarios forme parte del proceso de trabajo.

Este consejo es una adaptación de “Building a Company Culture That Encourages Feedback”, de Jeff Wetzler.

Utilice la retroalimentación para dar a las personas un sentido de propósito

Dar retroalimentación constructiva puede ser incómodo, pero evitarla no solo perjudica el desempeño: también priva a los empleados de un sentido de propósito. Una vez que las necesidades básicas del trabajo están cubiertas, las personas buscan significado. Su retroalimentación puede proporcionarlo al reforzar el crecimiento, el impacto y el reconocimiento. He aquí cómo hacerlo.

— Enfóquese en el dominio y la mejora. Las personas encuentran significado en el proceso de volverse mejores en algo. Ofrezca retroalimentación que ayude a los colaboradores a desarrollar habilidades, no solo a corregir errores. Asigne desafíos, brinde apoyo y permita que enfrenten ciertas dificultades antes de intervenir para ayudar. El crecimiento ocurre a través del esfuerzo, no de las victorias fáciles.

— Vincule el trabajo con el impacto. El trabajo se siente más significativo cuando los empleados ven la diferencia que hacen. No se limite a decir “buen trabajo”. Explique cómo su trabajo influyó en un proyecto, un cliente o en la empresa. Las personas encuentran propósito cuando ven los efectos reales de sus contribuciones.

— Haga que los colaboradores se sientan vistos. Las personas quieren saber que su trabajo es reconocido. La retroalimentación no consiste solo en evaluar el rendimiento, sino en crear conexiones. Haga preguntas, escuche y ofrezca pasos prácticos a seguir.  Demuéstreles que usted está comprometido con su desarrollo, no solo con sus resultados.

Este consejo es una adaptación de “Why Feedback Can Make Work More Meaningful”, de Rachel Pacheco.

Replantee la forma en que entrega retroalimentación negativa

Las evaluaciones de desempeño están diseñadas para mejorar la rendición de cuentas y el desempeño. Pero cuando las personas se sienten criticadas, evaluadas injustamente o penalizadas financieramente, la frustración puede convertirse en desconexión, resentimiento o incluso represalias sutiles que terminan afectando al equipo en general. He aquí cómo equilibrar la honestidad en la retroalimentación con la confianza y la moral del equipo.

— Deje pasar los errores menores. No todos los problemas merecen una crítica formal. Si alguien está apenas por debajo de las expectativas, considere si escalar el asunto generará más fricción que mejora. Reserve los comentarios más severos para patrones o problemas que realmente afecten al equipo.

— Separe la retroalimentación de la compensación. Es más probable que los empleados acepten los comentarios cuando los perciben como una oportunidad de desarrollo y no como un castigo. En las conversaciones sobre desempeño, enfóquese en la mejora y el crecimiento en lugar de vincular cada crítica directamente con el salario o las recompensas. Cuando la retroalimentación amenaza de inmediato la compensación, las personas suelen ponerse a la defensiva en lugar de mostrarse receptivas.

— Explique los motivos que hay detrás de las evaluaciones. La percepción de injusticia alimenta el resentimiento. Sea claro sobre cómo se mide el rendimiento, según qué criterios se evalúa a los colaboradores y por qué se está dando cierta retroalimentación. La transparencia ayuda a las personas a entender las decisiones, reduce las reacciones emocionales y genera confianza en el proceso.

Este consejo es una adaptación de “Why Leaders Should Let Minor Mistakes Slide”, de Avery Forman.

Elija el estilo de coaching adecuado para cada persona

El coaching es mucho más que dar instrucciones: se trata de desarrollar a otros, adaptando su enfoque a sus necesidades. He aquí cómo elegir el estilo de coaching adecuado para liberar el potencial, fortalecer la confianza e impulsar el desempeño de su equipo.

— Instructivo. Este estilo es directivo por naturaleza y se enfoca en proporcionar indicaciones claras y transmitir conocimientos con base en su experiencia. Funciona mejor con empleados nuevos y con personas que realizan tareas repetitivas o gestionan situaciones urgentes. Tenga cuidado de no depender demasiado de este estilo, ya que puede dar lugar a la microgestión.

— Con autonomía. Este enfoque les da autonomía a los colaboradores capaces, ofreciendo herramientas y apoyo solo cuando es necesario. Es ideal para miembros experimentados del equipo que pueden gestionar su trabajo de manera independiente y con supervisión mínima.

— Preguntar y escuchar. Este estilo fomenta la autorreflexión y la resolución de problemas mediante preguntas abiertas. Ayuda a las personas a desarrollar el pensamiento crítico, asumir responsabilidad sobre sus decisiones y convertirse en contribuyentes más independientes.

— Colaborativo. Este enfoque combina orientación con asesoría estratégica, permitiéndole trabajar en conjunto para encontrar soluciones. Logra un equilibrio entre coaching y mentoría, fomentando tanto el crecimiento como las habilidades para la toma de decisiones.

Este consejo es una adaptación de “4 Styles of Coaching — and When to Use Them”, de Ruchira Chaudhary.

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irigir una empresa internacional supone un reto de coordinación; en la práctica, también implica un desequilibrio de poder. En muchas organizaciones multinacionales, el factor más importante que da forma a la estrategia no es el conocimiento del mercado ni la experiencia, sino la cercanía con la sede central. Las decisiones se plantean, debaten y, a menudo, se aprueban por las personas que casualmente están despiertas y presentes en la sala, mientras que otros líderes del mismo nivel, en otras regiones, despiertan encontrándose con resultados sobre los que nunca tuvieron oportunidad de influir. Con el tiempo, esta dinámica entre la sede central y las sucursales distorsiona silenciosamente las prioridades, relega la experiencia regional y obliga a los directivos globales a gestionar las consecuencias de decisiones en cuya toma no participaron.

Aunque los líderes que operan de forma remota pueden fortalecer su posición construyendo relaciones sólidas y de confianza con sus colegas en la sede corporativa, este tipo de construcción de relaciones improvisada resulta insuficiente. Las empresas internacionales necesitan soluciones sistémicas que garanticen que las prioridades y decisiones de la organización reflejen toda la amplitud de su alcance global.

Durante un período de 15 meses, mis colegas y yo estudiamos la efectividad del liderazgo internacional mediante entrevistas, grupos focales y mesas redondas ejecutivas con más de 150 directivos de Estados Unidos, Europa, Asia y Medio Oriente. Esto forma parte de un estudio más amplio y continuo que estamos realizando sobre cómo los líderes culturalmente inteligentes navegan las crecientes tensiones geopolíticas, económicas y culturales. Los hallazgos revelaron dos estrategias empresariales que reducen consistentemente el desequilibrio de poder entre la sede central y el resto.

1. Invertir el proceso de toma de decisiones

En la mayoría de las organizaciones globales, las decisiones de alto impacto se centralizan para que los altos directivos puedan mantener la alineación entre mercados, gestionar riesgos y garantizar consistencia en toda la compañía. Se anima a los líderes de los niveles inferiores a que expresen sus opiniones de forma proactiva y expongan sus argumentos, pero eso supone que, para empezar, sepan siquiera que una decisión está siendo considerada. A menudo, se encuentran en una situación de desventaja y solo exponen sus argumentos una vez que las deliberaciones han concluido.

El punto de partida de la toma de decisiones en muchas empresas internacionales también está determinado por la realidad de las zonas horarias. Las decisiones clave se plantean y debaten mientras los directivos de otras regiones están dormidos. Para cuando los líderes del otro lado del mundo pueden involucrarse, la dirección ya fue definida. Esta sensación se planteó repetidamente en nuestras entrevistas y grupos focales. Un ejecutivo dijo: “Despierta, revisa 200 mensajes y descubre que ya se tomó una decisión sin usted”. Para ese momento, la conversación ya no se trata de definir el rumbo, sino de gestionar esa decisión para su región.

Una forma en que una organización puede abordar eficazmente el impacto de la cercanía física en la toma de decisiones es cambiando intencionalmente el lugar donde comienzan las decisiones. En lugar de plantear la decisión desde la sede central y luego pedir retroalimentación a los directivos regionales, pueden rediseñar el proceso para que las decisiones se originen más cerca de la fuente de experiencia. En la práctica, esto significa que los líderes regionales y funcionales definen el problema y establecen la dirección inicial identificando las opciones que deben considerarse. Este cambio no elimina el papel de la sede central, pero sí modifica cuándo interviene.

Las empresas pueden exigir que cualquier decisión importante comience con un breve informe de la región o función más cercana al problema. En lugar de solicitar opiniones después de que ya se propuso una dirección, la sede central puede requerir que el primer planteamiento del problema, las suposiciones clave y la recomendación inicial provengan de quienes tienen la exposición más directa al tema. Este simple cambio modifica no solo quién contribuye, sino también cuándo influye su perspectiva en el resultado.

Invertir la dirección de la toma de decisiones no significa abandonar el control centralizado. Siempre existirá cierto grado de toma de decisiones centrada en la sede central, particularmente en organizaciones con modelos de franquicia altamente estandarizados o en negocios donde la consistencia de marca, el cumplimiento regulatorio o el riesgo empresarial necesitan gestionarse de manera estricta. Existen varias preguntas que las organizaciones pueden hacerse al determinar cuánto poder debe ejercer la sede central en una decisión, incluyendo:

— ¿Es más importante ofrecer una experiencia consistente al cliente en todos los mercados que adaptarse a las variaciones locales?

— ¿Permitir que distintos mercados ejecuten esta decisión de formas diferentes podría generar responsabilidad legal, riesgos de seguridad o deterioro de la marca?

— ¿Esta decisión compromete capital que compite con otras prioridades empresariales globales?

— ¿La experiencia necesaria para tomar esta decisión se concentra en la sede central o en los mercados locales?

Responder estas preguntas aclara en qué casos funciona mejor el control centralizado, una lógica que debería compartirse con los responsables de toda la organización para que estén alineados.

2. Asegurar que la información fluya en ambos sentidos

Una de las partes más difíciles de la toma de decisiones internacional es responder a la complejidad y la velocidad con información incompleta. Se espera que los directivos globales respondan a riesgos cambiantes, disrupciones del mercado y desarrollos geopolíticos sin conocer completamente lo que está ocurriendo. Las empresas necesitan mecanismos que garanticen que la información se mueva de manera predecible a través del sistema, en lugar de depender de redes personales o conversaciones casuales. En organizaciones que abarcan zonas horarias muy distintas, el desafío se intensifica porque la información rara vez llega a todos los responsables de la toma de decisiones al mismo tiempo. A lo largo de las entrevistas y grupos focales, los líderes describieron con frecuencia ser los últimos en enterarse de información crítica que, de haberla conocido antes, habría cambiado una decisión ya tomada.

En muchas empresas, el flujo de información, al igual que la toma de decisiones, ocurre de manera desigual. Los directivos en mercados y regiones disponen de datos en tiempo real provenientes de distribuidores y clientes, información que puede llegar a la sede central solo de forma irregular. El resultado puede ser la pérdida de grandes oportunidades.

Las organizaciones recomiendan a los líderes que trabajan en múltiples zonas horarias que programen las reuniones durante los horarios de trabajo coincidentes, que se turnen para cubrir los horarios menos convenientes y que recurran en mayor medida a herramientas asincrónicas. Y lo que quedó más que claro en nuestras entrevistas fue la expectativa de que los directivos que no se encuentran en la sede central deben comunicarse con mayor frecuencia y aumentar su visibilidad para mantenerse conectados.

Existen varias maneras en que las empresas pueden fortalecer el flujo de información hacia y desde el centro de la organización:

— En lugar de poner la carga principal sobre los líderes regionales para que hablen más, las empresas pueden crear mecanismos de baja fricción que faciliten que los conocimientos regionales lleguen a la sede central y reciban reconocimiento oportuno. Las encuestas rápidas, los recordatorios semanales y los canales de ideas pueden reducir la barrera de participación mientras garantizan visibilidad.

— Las organizaciones pueden establecer pequeños grupos de trabajo interregionales que se reúnan en horarios predecibles para intercambiar actualizaciones en ambas direcciones.

— Las empresas pueden diseñar flujos de información asincrónicos, algo particularmente importante para organizaciones que abarcan zonas horarias, contextos sociodemográficos y realidades locales muy diferentes.

Liderar juntos

El liderazgo distribuido es una realidad inevitable para cualquier empresa internacional. Sin embargo, si no se controla, la cercanía física (más que el conocimiento o la capacidad) determina el grado en que un directivo puede influir en la estrategia, las prioridades y los procesos cotidianos. Cuando las organizaciones desarrollan rutinas sistémicas para cerrar la brecha entre la sede central y el resto, se generan mejores decisiones, mayor flujo de información y menos frustración derivada de trabajar alrededor del mundo. Estas mismas prácticas sistémicas pueden ayudar a cualquier empresa, incluso a aquellas que operan únicamente en un contexto nacional. Mientras los líderes organizacionales de todo el mundo navegan en un entorno de volatilidad geopolítica, presión económica y rápidos avances en IA, las prácticas sistémicas que conectan al liderazgo a través de geografías y zonas horarias garantizan que la empresa se beneficie de la experiencia y los conocimientos de todos sus directivos.

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xisten innumerables situaciones en las que lo ponen en aprietos y un ejecutivo le hace una pregunta inesperada. Tal vez sea un miembro de la junta directiva que lo aborda aparte o un líder de un nivel superior al de su jefe contactándolo para pedirle una evaluación rápida sobre una situación. Quieren una respuesta rápida. Su respuesta puede determinar si su equipo obtiene financiamiento, si un proyecto avanza o si usted consigue un ascenso.

Su impulso natural en esos momentos puede ser apegarse a los hechos y tratar de cubrir todos los frentes. Pero incluso las respuestas más detalladas pueden salir mal cuando no abordan la verdadera razón por la que un ejecutivo está preguntando en primer lugar. Los responsables de la toma de decisiones quieren que usted responda a las motivaciones y preocupaciones más profundas que tienen en mente, no que simplemente les arroje información. Con base en mis años de experiencia como coach ejecutiva, he comprobado que normalmente hay tres necesidades subyacentes que impulsan las preguntas de los ejecutivos:

1. Tranquilidad: “¿Esto está bajo control?”

Muchas veces, lo que parece ser una solicitud de actualización de estatus en realidad es una búsqueda de tranquilidad y confianza. El ejecutivo quiere saber que no necesita preocuparse y que no habrá sorpresas. Por ejemplo, podría recibir una llamada inesperada después de que surjan noticias sobre un competidor o un cambio regulatorio en su industria. Un “¿cómo va todo?” aparentemente casual al inicio de un nuevo trimestre puede ser una forma de evaluar la situación antes de reportar a sus propios líderes.

Cuando lo que se necesita es tranquilidad, comparta primero la conclusión principal, ofrezca una evidencia concreta y mencione que avisará si surge alguna actualización adicional. Esto puede sonar así: “Los números se ven bien. Vamos 10% por encima de nuestro objetivo. Le enviaré un resumen si algo cambia antes de la próxima reunión de ventas.”

2. Orientación: “¿Cómo debería enfocar esto?”

Con este tipo de preguntas, un ejecutivo está tratando de entender mejor la situación. Quiere comprender un riesgo, una oportunidad o un cambio, y conocer su perspectiva al respecto. En una reunión de staff, su vicepresidente podría preguntar a cada líder cómo abordaría una prioridad próxima. O quizás un colega de otra área se detenga y diga: “¿Qué le dice su instinto sobre esto?”

Cuando lo que se necesita es orientación, destaque la información más importante y comparta qué haría usted. Por ejemplo: “Yo lo veo así: aunque estamos retrasados en dos hitos, el equipo tiene un plan realista para recuperarse. Mantendría el calendario por ahora y volvería a evaluarlo a fin de mes.”

3. Acción: “¿Qué necesito hacer?”

Estas preguntas pueden sonar como si solo buscaran información, pero en realidad el ejecutivo está tratando de averiguar si personalmente necesita hacer algo. ¿Debe involucrar al área legal? ¿Retrasar el cronograma? ¿Reajustar expectativas con los clientes? A veces esta necesidad es evidente, como cuando un tomador de decisiones dice: “¿Qué necesita para poder seguir adelante?” Otras veces es menos directa, por ejemplo, cuando dicen: “Bien, ¿cuál es el siguiente paso?”

Su trabajo es explicar qué necesita y para cuándo lo necesita. Puede decir algo como: “Lo más útil sería que usted participara en los primeros 15 minutos de la reunión del comité directivo de la próxima semana. Su presencia demostrará que esto debe tomarse en serio.”

Una vez que aprenda a identificar cuál de estas tres necesidades está detrás de una pregunta, podrá interpretar casi cualquier solicitud de un ejecutivo en cuestión de segundos y asegurarse de que la forma en que responde lo haga parecer más influyente en todo momento.

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uando la confianza en una organización o en su liderazgo es frágil, las entrevistas con los medios de comunicación se convierten en una prueba de solidez, no de brillantez. Los líderes pueden utilizarlas para proyectar estabilidad, mantener una narrativa clara y coherente, y tranquilizar a las partes interesadas sin alimentar las especulaciones.

Una de mis clientas, líder en una firma de servicios profesionales, asumió el cargo de socia directora después de que varios socios sénior se marcharan para fundar una boutique rival. Estas salidas sacudieron a la empresa: los clientes se preguntaban si debían quedarse, los asociados estaban preocupados por el futuro y las publicaciones especializadas cuestionaban la estabilidad de la organización. Su primera entrevista con una importante publicación de negocios marcaría la pauta.

El objetivo de mi clienta era demostrar que la firma tenía un rumbo claro hacia el futuro y que la transición de liderazgo no interrumpiría el servicio a los clientes ni el impulso de la organización.

Nos enfocamos en tres pasos:

1. Reconozca lo que sienten las partes interesadas.

La confianza comienza por nombrar lo que las personas están sintiendo antes de intentar redirigir la conversación. Identifique los vacíos emocionales e informativos que puedan tener las partes interesadas haciéndose algunas preguntas:

— ¿Qué es lo que más preocupa a las personas?

— ¿En qué puntos están surgiendo rumores?

— ¿Qué diría una parte interesada escéptica que aún no ha abordado?

Reconocer la incertidumbre, la confusión o el cansancio transmite tranquilidad a empleados, clientes, socios y miembros de la junta directiva, porque les demuestra que el liderazgo está atento y conectado con la realidad en la que viven.

En el caso de mi clienta, esto significó escuchar con atención antes de la entrevista. Esas conversaciones revelaron un patrón que la llevó a una comprensión más profunda: el cambio es tolerable y puede gestionarse, pero la confusión desestabiliza a las organizaciones. Esta claridad le permitió hablar con autoridad y centrarse en lo que más necesitaban las partes interesadas: una explicación coherente y creíble sobre el cambio, así como una comprensión compartida de lo que ocurriría después.

2. Aclare los hechos y mantenga la disciplina.

Si la confusión desestabiliza a las organizaciones, el trabajo del líder en una crisis es eliminar la mayor ambigüedad posible. Eso significa pasar del “control de la narrativa” a la “disciplina narrativa”. Comience alineándose con su equipo directivo o con los responsables de comunicación en torno a una base clara de hechos: qué ocurrió y qué es apropiado comunicar públicamente. Después, comprométase a expresar esos hechos con un lenguaje preciso y neutral. En este escenario, la precisión y la mesura transmiten más confianza que los mensajes elaborados: diga qué cambió sin interpretarlo, defenderlo ni especular sobre los motivos.

Antes de su entrevista, mi clienta trabajó con los equipos legales, de recursos humanos y con un comité directivo para desarrollar una versión compartida y factual de la transición de liderazgo. También preparó una declaración breve y clara que describía el cambio de manera directa. Esa combinación le ayudó a responder preguntas con precisión y coherencia, y marcó el tono para los demás dentro de la firma. A pesar de que surgieron versiones contradictorias en otros ámbitos, su actitud serena contribuyó a reducir las especulaciones. Y lo que es más importante, tranquilizó a las partes interesadas.

3. Refuerce la continuidad y señale los próximos pasos.

Cuando cualquier tipo de cambio altera el funcionamiento de una organización, la continuidad aporta estabilidad. Destacar los compromisos vigentes, los logros del equipo y los valores compartidos tranquiliza a las partes interesadas, porque les confirma que el negocio se mantiene estable, incluso mientras se adapta. Al mismo tiempo, las personas estarán muy atentas a lo que viene después. Usted puede generar confianza al explicar los logros actuales, las prioridades a corto plazo o los criterios que orientan sus decisiones, sin prometer de más ni anticipar resultados que todavía no puede controlar.

Mi clienta preparó mensajes clave que destacaban las relaciones a largo plazo con los clientes, la continuidad en la prestación de los servicios y el respeto por los líderes que se marchaban. También se comprometió con un pequeño conjunto de acciones inmediatas: hablar directamente con los clientes clave y mantener en marcha los proyectos activos. En conjunto, estas señales transmitieron tanto firmeza como avance: la organización estaba bien anclada y avanzaba con propósito.

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a IA generativa está disolviendo la lógica económica que convirtió al software empresarial estandarizado en la única opción viable para la mayoría de las empresas. Lo que lo sustituya no estará determinado únicamente por las capacidades en rápida evolución de esta nueva tecnología, sino también por líderes dispuestos a plantearse una pregunta más exigente: ¿Qué flujos de trabajo necesitamos realmente controlar?

Hasta hace poco, las organizaciones adaptaban sus flujos de trabajo a soluciones de software estandarizadas. Las convenciones de flujo de trabajo de un proveedor se convertían, por defecto, en las convenciones de flujo de trabajo de la empresa. Ahora, las compañías necesitan decidir estratégicamente qué flujos de trabajo quieren controlar por sí mismas.

Cuatro modelos que empiezan a tomar forma

Comienzan a surgir un pequeño número de enfoques claramente diferenciados. Cada uno refleja una respuesta distinta a una misma pregunta de fondo: ¿Dónde debe situarse el límite entre lo que una organización desarrolla por sí misma y aquello que depende de terceros para obtenerlo?

1. Desarrollar

Algunas empresas optarán por construir sus propios sistemas directamente sobre modelos fundacionales. Estos sistemas no se organizan en función de las convenciones de flujo de trabajo del proveedor, sino en torno a las tareas específicas que la organización pretende llevar a cabo.

Una buena forma de comprobarlo es ver si el sistema incorpora datos o una lógica de decisión verdaderamente distintivos. De no ser así, su desarrollo (aunque en un principio parezca sencillo) podría ser una apuesta excesiva, y la integración o la colaboración podrían aportar un valor similar con mucha menos complejidad.

2. Integrar

Está surgiendo una segunda vía para las organizaciones que buscan flexibilidad sin asumir una propiedad total. En este modelo, los proveedores ofrecen una estructura base, plantillas y componentes fundamentales que los usuarios de negocio pueden configurar según sus necesidades.

Los equipos deben estar atentos a señales de que la diferenciación crítica no esté siendo limitada por los márgenes de la plataforma. Cuando la personalización se siente forzada o engorrosa, puede ser señal de que es necesario desarrollar soluciones de forma más directa o colaborar de manera más profunda.

3. Colaborar

Un tercer modelo implica pasar de comprar software empresarial a colaborar con proveedores para construir soluciones a medida. Los proveedores trabajan con los clientes (con ingenieros integrados en el proyecto) para definir con claridad la tarea, y después desarrollar sistemas personalizados diseñados en función de ese resultado.

La ventaja es la rapidez y la alineación; el riesgo es la dependencia de experiencia externa. Con el tiempo, las empresas deberían evaluar si la dependencia recurrente de socios externos está ocultando una oportunidad para internalizar una capacidad estratégicamente importante o, por el contrario, si aquello que se está construyendo carece de singularidad y podría adquirirse directamente como producto final.

4. Adquirir un producto final

El modelo más radical va más allá del software. En lugar de adquirir herramientas, las empresas contratan el producto final en sí mismo. Una organización podría dejar de adquirir licencias de software de contabilidad y gestionarlo internamente, y en su lugar contratar servicios de información financiera precisa, cumplimiento normativo y presentación de informes.

En este modelo, los proveedores no proporcionan herramientas, sino que asumen la responsabilidad por los resultados. Esto puede simplificar significativamente las operaciones, pero también traslada el control y requiere un alto grado de confianza en el proveedor.

Lo que viene después

Las empresas de software empresarial se enfrentan a una pregunta importante: ¿Cómo replantear sus flujos de trabajo y decidir cuáles desarrollar, integrar, colaborar o adquirir?

Las organizaciones que aborden esta pregunta con claridad descubrirán que ofrece algo más valioso que una estrategia de software. Les proporciona una comprensión más precisa de dónde crean valor y por qué ese valor es difícil de replicar.

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a mayoría de las empresas, especialmente las pequeñas y medianas, aún tratan la energía como un alquiler: algo esencial, predecible y, en gran medida, fuera del control de la gestión. Esa era está llegando a su fin, ya que la volatilidad de los precios y el suministro de la energía ha pasado de ser una cuestión marginal de costos operativos a convertirse en un tema de resiliencia, estrategia y competitividad que se aborda a nivel directivo.

La volatilidad no está impulsada por un solo factor, sino por una convergencia: la rápida electrificación, el clima extremo, la geopolítica y, cada vez más, las demandas de energía de los centros de datos y el rápido crecimiento de las cargas de trabajo de IA, que están superando la expansión de la capacidad de la red eléctrica. Las recientes tensiones geopolíticas, incluida la creciente crisis petrolera relacionada con Irán, han puesto de manifiesto lo rápido que los mercados energéticos pueden desestabilizarse a escala global. Para los líderes empresariales, esto no es solo otro aumento de precios, sino una prueba más de que la estrategia energética debe tratarse como una capacidad central, no como un simple ejercicio de adquisición periódica.

El manual estándar de gestión de las materias primas no es suficiente. La respuesta más eficaz es construir una “pila de capacidades energéticas” que abarque datos, operaciones, contratación y gobernanza. El objetivo no es predecir los precios con exactitud, sino crear la capacidad de adaptarse. Los componentes clave son:

Construcción de inteligencia energética

Lo primero es sumergirse en los datos. Desglose su exposición sitio por sitio. Comience por mapear cómo la energía afecta el flujo de efectivo, la continuidad operativa y los compromisos con los clientes en todo su portafolio. A continuación, desglose la factura energética en sus componentes. Identifique la parte correspondiente al consumo de energía, la demanda máxima, los cargos de red y otros conceptos tarifarios. Muchas empresas descubren que una gran parte de sus costos está impulsada por unos pocos intervalos de máxima demanda o por cargos de demanda que pueden reducirse sin disminuir su producción total.

Para ello, probablemente será necesario invertir en sistemas de medición y acceso a los datos. Si no se pueden identificar los picos y las tendencias, no podrá gestionar las tarifas por demanda ni aprovechar el valor de la respuesta a la demanda. Estos datos energéticos deben constituir una única fuente de información confiable. En muchas empresas, los datos energéticos se encuentran dispersos entre los departamentos de compras, instalaciones, finanzas y sostenibilidad. Es necesario consolidar todos los datos para que los responsables puedan ver en un solo lugar los costos, los parámetros de emisiones y los riesgos contractuales.

Diseño para la flexibilidad operativa

Los líderes pueden potenciar la flexibilidad si la tratan como una capacidad gestionable. El primer paso consiste en identificar las cargas “desplazables”. Trabaje con los equipos operativos para clasificar los procesos según su nivel de criticidad, las restricciones de seguridad y los márgenes de flexibilidad (minutos, horas, días).

El segundo paso implica reestructurar las rutinas operativas. Si se pueden predecir los picos de precios (por ejemplo, al final de la tarde o al inicio de la noche, cuando la demanda es alta pero la generación solar disminuye), rediseñe los horarios, las ventanas de mantenimiento y los procesos por lotes en consecuencia.

El tercer paso es adaptar las políticas de personal. La flexibilidad suele requerir cambios en los turnos, las normas sobre horas extras o los esquemas de trabajo remoto.

Coberturas y contratación con realismo

He aquí algunas preguntas clave que debe hacerse sobre sus contratos de cobertura:

— ¿Qué es lo que se está cubriendo exactamente? Si la cobertura está vinculada a un índice mayorista, pero la factura está impulsada por cargos de demanda y componentes de red, es posible que se esté cubriendo lo que no se debe.

— ¿Cómo se manejan el volumen y el perfil de consumo? Muchas empresas se exceden o se quedan cortas en sus coberturas porque el consumo varía en función del clima, los ciclos de producción o los proyectos de electrificación. El riesgo asociado al perfil de consumo puede ser más relevante que el precio promedio.

La oportunidad estratégica

Tratar la energía como un mercado dinámico (uno que se gestiona activamente) le permitirá construir una ventaja que a sus competidores les resultará difícil de replicar.

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xiste una paradoja que he observado en los niveles más altos de las organizaciones: cuanto más ascienden los líderes en la jerarquía, menos retroalimentación honesta reciben. A medida que aumentan la visibilidad y las responsabilidades, también pueden aumentar los puntos ciegos. Sus pares dudan en cuestionarlos. Sus subordinados directos suavizan sus comentarios. Las juntas directivas se enfocan en los resultados, no en el comportamiento. Con el tiempo, incluso los CEOs altamente capaces pueden quedar aislados.

Sugerirle a su jefe, o a cualquier directivo con amplia experiencia, que podría beneficiarse de contar con un coach puede parecer un movimiento que perjudicará su carrera profesional. Sin embargo, con demasiada frecuencia, mis clientes se dan cuenta de que no son los únicos que pueden beneficiarse del coaching.

El objetivo es crear las condiciones para que el líder que necesita coaching lo elija por sí mismo, como si hubiera sido su idea desde el principio. He aquí cinco pasos para enmarcar la conversación con estrategia, empatía y prudencia, diseñados para ser tanto políticamente seguros como psicológicamente efectivos.

1. Comprenda cuál es el verdadero obstáculo

Antes de plantear la idea del coaching, identifique el obstáculo y anticipe dónde es probable que encuentre resistencia. La resistencia al coaching suele caer en tres categorías:

— Protección del ego o de la identidad.

— Ideas erróneas sobre el coaching.

— Falta de tiempo y sobrecarga.

Si malinterpreta el obstáculo, su esfuerzo podría resultar contraproducente. Por eso es tan importante escuchar primero, observar los patrones y adaptar su enfoque.

2. Comience con los puntos débiles del directivo, no con sus brechas

La forma más rápida de desviar la conversación es plantear el coaching en función de lo que usted cree que esa persona necesita mejorar, según su propia experiencia. En cambio, ancle la sugerencia en lo que esa persona ha señalado como difícil. Por ejemplo, preste atención a frustraciones recurrentes, como:

— “El equipo directivo no está alineado.”

— “No logro avanzar con esta transformación.”

— “La junta directiva sigue presionando por resultados más rápidos.”

— “Estoy agotado y nunca hay suficiente capacidad.”

—“Mis pares de otras áreas están ralentizando todo.”

Este tipo de afirmaciones, que surgen en conversaciones casuales sobre el trabajo o el entorno, son puntos de partida. En lugar de insinuar que necesitan mejorar, vincule el coaching con un desafío específico que ya haya sido expresado.

3. Normalice el coaching como un símbolo de estatus

No puede vender el coaching como una solución correctiva a un directivo con poder, pero sí puede posicionarlo como un sello distintivo del desempeño de élite. He aquí cómo replantear el coaching como parte de un ecosistema de alto rendimiento:

— “Muchos de los directivos con los que he trabajado en nuestra industria recurren a un coach cuando están escalando o preparándose para una transformación importante.”

— “Parece que los líderes más efectivos que conozco ven el coaching como un espacio de pensamiento estratégico, no como algo correctivo.”

Cuando sea apropiado, agregue referencias comparativas o datos externos para reducir la personalización de la sugerencia.

Lo más importante: enfatice el control y la confidencialidad.

4. Elija al mensajero adecuado

En ocasiones, la forma más segura de influir en sus superiores no es ser el único mensajero. Si el directivo es sensible a las críticas de sus subordinados directos, plantear el coaching por su cuenta podría ser arriesgado. En esos casos, su papel puede ser sembrar la idea y apoyarse en otros individuos que tengan mayor credibilidad o neutralidad.

Al involucrar a otra persona influyente, céntrese en los patrones y en el riesgo para el negocio. Comparta datos observables. Enmarque la conversación en torno a proteger la reputación y el impacto del directivo.

5. Ofrezca una prueba de duración limitada

Incluso cuando un directivo se muestra receptivo, comprometerse con el coaching ejecutivo puede resultar abrumador. Reduzca el nivel de riesgo proponiendo una prueba breve. Sugiera sesiones de coaching centradas en una iniciativa específica o en la planificación estratégica durante un máximo de ocho semanas, de modo que no se perciba como un compromiso a largo plazo.

Esto permite mantener la autonomía y reduce la presión psicológica de tener que decir que sí y quedar atado a un compromiso.

L

a IA está provocando un ajuste profundo en el mundo corporativo. Aunque la mayoría de los líderes probablemente coincida en que sus organizaciones deberán adaptarse, muy pocos están dispuestos a admitir que esto implica abandonar uno de los principios de gestión más extendidos del último medio siglo: la toma de decisiones por consenso. Las empresas que sobrevivan a la próxima década serán aquellas que tengan el valor de cambiar la forma en que se toman las decisiones.

En su momento, la gestión por consenso fue una respuesta racional a la complejidad. A medida que las organizaciones crecían, se globalizaban y se volvían multidisciplinares, y que el trabajo intelectual sustituía al trabajo físico, las estructuras de mando y control de la gestión industrial inicial dieron paso a la toma de decisiones distribuida, la coordinación entre las partes interesadas y la elección “socializada”. El consenso se convirtió en el sello distintivo de las empresas modernas. Sin embargo, este enfoque tiene dos debilidades importantes.

La primera es la velocidad. Las decisiones pasan por un sinfín de abogados, equipos de marketing, relaciones públicas, relaciones con los inversionistas, gestores de riesgos y departamentos de cumplimiento normativo, cada uno de los cuales tiene incentivos para mitigar el riesgo personal y organizacional. Las iniciativas audaces pierden su carácter innovador, el tiempo de reacción se ralentiza y la empresa optimiza la capacidad de defender sus decisiones en lugar de la rapidez. La gestión por consenso es la cultura de las aguas tranquilas: colaborativa, adversa al riesgo y orientada a la estabilidad más que a la velocidad.

La segunda es que distorsiona la información. En cada etapa del proceso de consenso, los intermediarios filtran e interpretan la información, y las señales se degradan. Para cuando llega a la alta dirección, la información ha sido curada, suavizada y despojada de las señales débiles que a menudo contienen pistas críticas para definir la estrategia óptima. Después, el liderazgo comete el grave error de confiar en ese resultado.

La IA nos empuja a aguas más turbulentas y convierte ambas debilidades en riesgos críticos. En el primer caso, porque acelera rápidamente la velocidad a la que las organizaciones pueden (y deben) operar. En el segundo, porque cuanto más acelera la IA los ciclos de decisión, el hecho de trabajar con más información filtrada y degradada (el tipo de distorsión que genera el consenso) se convierte en una desventaja crítica. En conjunto, esto crea una empresa lenta y ciega: una combinación peligrosa en cualquier época, pero fatal en la era de la IA.

De cara al futuro, el éxito dependerá de la agilidad organizacional: la velocidad con la que las empresas identifican señales, toman decisiones y las ejecutan. Esto es lo que recomendamos a los líderes hacer ahora mismo.

La arquitectura de la velocidad

Los líderes deben rediseñar sus organizaciones en torno a una arquitectura distinta de toma de decisiones e invertir en sistemas de información avanzados habilitados por IA. Proponemos dos cambios estructurales que las juntas directivas y los CEOs pueden implementar de inmediato.

— El “scrum autónomo”. La mayoría de las empresas permite que los equipos pequeños hagan recomendaciones. Las organizaciones de alta velocidad les permiten actuar. Esto, por supuesto, requiere reajustar las prioridades, además de modificar la estructura de toma de decisiones. El liderazgo debe estar dispuesto a tolerar errores más frecuentes a cambio de velocidad e innovación, y a valorar las estrategias bien pensadas incluso cuando fracasan. También exige que los líderes cedan poder.

Desde nuestra perspectiva, estos intercambios son esenciales. Aunque los sensores avanzados y los sistemas de información sólidos aportan gran parte de la solución, los equipos compactos con objetivos claramente definidos generan mejores resultados. Por ello, los scrums de entre seis y ocho personas (interdisciplinarios, con autonomía y libres de las cadenas burocráticas de aprobación) deberían convertirse en la norma empresarial, no en la excepción. Los equipos scrum tradicionales recomiendan y escalan; el scrum autónomo se hace responsable de los resultados. El cambio de un rol consultivo a uno con autoridad de decisión es crítico, porque cada nivel de aprobación introduce fricción. El papel del liderazgo es proporcionar el entorno de datos y las herramientas que permitan a los equipos scrum tomar buenas decisiones, así como exigir que cualquier veto se base en argumentos fundamentados y con plazos concretos.

Los riesgos de que esta arquitectura produzca una decisión subóptima son menores frente a la parálisis de una deliberación interminable. Los agentes de IA equipan al scrum autónomo con un “ejército” de especialistas, conocimiento profundo en distintas materias y retroalimentación casi instantánea sobre qué acciones están generando resultados positivos.

— El marco OVIS para los derechos de decisión. Cuando las decisiones son resultado del consenso, la rendición de cuentas se vuelve difusa. En el marco OVIS, una persona es la responsable (Owner) de la decisión. Dos o tres personas pueden vetarla (Veto) o influir en ella (Influence). Todos los demás apoyan (Support) el resultado. OVIS elimina la ambigüedad sobre quién decide, que es el principal mecanismo por el que se perpetúa la cultura del consenso. Cuando la rendición de cuentas se difumina, la velocidad es imposible.

En la práctica, la autoridad de veto corresponde a uno o dos tomadores de decisión que pueden bloquear formalmente una elección. La influencia pertenece a quienes deben ser considerados por el responsable, pero cuya aprobación no es necesaria. El responsable es quien rinde cuentas por el resultado, y esa responsabilidad es lo que hace que el sistema funcione. Este marco OVIS aclara roles, acelera la toma de decisiones y elimina (o al menos reduce significativamente) el “veto silencioso”, que algunos colegas ejercen a partir de la creencia individual de que “esto debe parar”.

Somos partidarios del aforismo de gestión generalmente atribuido a Jeff Bezos: “Discrepe y comprométase”. El marco OVIS proporciona una estructura (con funciones y responsabilidades bien definidas) para disentir. Y luego otorga el poder de decisión al “responsable”, obligando a todos los demás a comprometerse con esa decisión. La IA no tomará la decisión, pero puede organizar la información, simular resultados y cuestionar supuestos.

Lo que las juntas directivas deben exigir

Si bien el CEO y su equipo directivo deben ejecutar estos cambios, es poco probable que ocurra sin una junta directiva formada por personas que crean firmemente en ellos, sin el recelo que suelen generar los mandatos radicales. La mayoría de los CEOs actuales son reacios a cambiar de rumbo de forma abrupta, a confrontar al equipo que han construido con tanto esfuerzo o a destituir a quienes no pueden adaptarse. La IA no tolerará nada de esto, y los competidores serán implacables al momento de capturar participación de mercado.

Si las juntas directivas se basan en informes filtrados y aprobados por comités que proceden de la alta dirección, no están ejerciendo su función de gobernanza, sino que están perpetuando el campo de distorsión. El deber fiduciario de supervisión ahora exige un acceso sin filtros a señales en tiempo real que eludan los resúmenes ejecutivos, como experimentos breves y acotados con métricas de éxito claras y una rendición de cuentas definida.

Tener más información no es una invitación a intervenir en exceso. La postura por defecto debería ser empoderar al scrum autónomo y no interferir, reservando las deliberaciones de la junta directiva para adquisiciones relevantes, contrataciones que definan la cultura empresarial y dilemas éticos.

Sin embargo, el nivel de riesgo en estas decisiones es extraordinariamente alto en este momento. En periodos de transformación industrial (y la IA puede ser la más trascendental en una generación), estas decisiones redefinen la trayectoria de la organización durante años, transformando simultáneamente la estrategia, la fuerza laboral y las operaciones. Si se acierta, en retrospectiva parece genialidad. Si se falla, y sin señales tempranas y sin filtrar, las correcciones pueden llegar demasiado tarde para tener importancia.

Lo que las juntas directivas deben preguntarse es: ¿Contamos con un equipo directivo capaz de decidir y ejecutar a esta velocidad? Los ejecutivos que prosperen en este entorno se sentirán cómodos (incluso entusiasmados) tomando decisiones relevantes con información incompleta. Confiarán más en las señales que en la intuición, en la velocidad más que en el proceso, y en equipos pequeños más que en el consenso. Exigirán un entorno de retroalimentación continua y entenderán que el mayor error no es tomar una decisión equivocada, sino no tomar ninguna.

La gran reorganización impulsada por la IA será ganada por quienes tengan la claridad para entender lo que exige este nuevo entorno y el valor para construirlo.

E

n tiempos inciertos y marcados por la disrupción, los patrones tradicionales de debate en las salas de juntas deben evolucionar. Pero hay una paradoja en juego. Las juntas directivas están formadas por personas con una gran experiencia empresarial, sabiduría y criterio; a pesar de ello, muchos CEOs se sienten desorientados. Según la encuesta del AlixPartners Disruption Index: el 72% de los CEOs afirma que les resulta cada vez más difícil establecer prioridades en medio de una tormenta de fuerzas disruptivas. Sin embargo, casi 9 de cada 10 (87%) señalan que sus juntas directivas y grupos de inversionistas cuentan con las personas y los conocimientos adecuados para ayudarles a hacer frente a esas fuerzas.

Si las juntas directivas poseen el conocimiento que los CEOs necesitan, ¿por qué muchos de ellos afirman sentirse desorientados?

La razón es que demasiadas de las estructuras, procesos y costumbres tradicionales de debate en las salas de juntas no fueron diseñados para funcionar bien en momentos como estos. Existen varias prácticas recomendadas que pueden ayudar. Algunas representan cambios significativos y otras son ajustes puntuales. Pero, en conjunto, transforman la agenda de las reuniones de las juntas directivas y el tono de las conversaciones, de manera que ayudan a los CEOs a analizar las opciones a las que se enfrentan y a tomar mejores decisiones sobre cómo identificar, crear, incrementar y proteger el valor en un entorno particularmente desafiante.

He aquí algunas sugerencias:

1. Evite el pensamiento lineal.

La incertidumbre hace que la planeación tradicional sea más difícil y menos confiable. En su lugar, los directores deben hacer un seguimiento del progreso y el ritmo para alcanzar los objetivos estratégicos, reconociendo que no se trata de un camino lineal. Deben prever correcciones de rumbo y no poner a la dirección en una posición defensiva por ello. También deben plantear distintos escenarios, discutir qué condiciones deben cumplirse para que cada uno se materialice y considerar cómo debería prepararse la empresa para futuros alternativos.

2. Genere opciones estratégicas, no solo planes.

Los directores pueden ayudar a los CEOs a establecer prioridades en torno a la creación y expansión del valor adoptando un enfoque más parecido a un portafolio en estrategias, inversiones y rendimientos. En el entorno actual, las inversiones tradicionales, a largo plazo y de gran escala (como la construcción de una nueva planta), son más riesgosas. Por lo tanto, tiene sentido que las empresas diversifiquen sus apuestas, generando opciones en caso de que algunas no funcionen.

Si las juntas directivas reconocen que están ayudando al CEO a gestionar un portafolio de inversiones y oportunidades estratégicas, todos pueden aprovechar la diversidad de experiencias, ideas y conocimientos que posee la junta. Esto también permite que las juntas directivas tengan discusiones de análisis retrospectivo, en las que se evalúan tanto las inversiones que generaron valor como aquellas que no dieron los resultados esperados.

3. Fortalezca el núcleo del negocio.

Las juntas directivas deben respaldar el enfoque del CEO en los pilares estratégicos que marcan el rumbo de la organización, incluyendo:

— Clientes. Los miembros de la junta directiva deben preguntar al CEO cuáles son los principales puntos de dolor de los clientes y formular otras preguntas que permitan obtener información cualitativa y cuantitativa. De este modo, pueden apoyar al CEO en la definición de prioridades para crear y hacer crecer el valor desde una perspectiva centrada en el cliente.

— Tecnología. Los CEOs deben asegurarse de que sus organizaciones reconozcan el valor de los datos subyacentes mientras buscan aprovechar oportunidades disruptivas provenientes de la inteligencia artificial y otras tecnologías. Invertir en la calidad y gestión de los datos es una forma clave de asegurar que sus inversiones e innovaciones tecnológicas generen rendimientos atractivos.

— Riesgo. La gestión de riesgos es, por excelencia, un tema de las juntas directivas. Tradicionalmente, se ha enfocado en catalogar amenazas y cumplir con los requisitos regulatorios de divulgación de riesgos, lo cual es importante, pero no necesariamente cubre todos los aspectos para abordar eficazmente las preguntas estratégicas del tipo “¿qué pasaría si…?”.

Un enfoque más creativo y productivo pone el énfasis en la capacidad de respuesta, en lugar de construir defensas rígidas frente a amenazas conocidas o previsibles. Cada vez más juntas directivas, comités de riesgo y auditoría, y equipos directivos están adoptando conversaciones basadas en escenarios, utilizando datos en tiempo real y formas de participación más dinámicas.