La toma de decisiones por consenso no funciona en la era de la IA
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a IA está provocando un ajuste profundo en el mundo corporativo. Aunque la mayoría de los líderes probablemente coincida en que sus organizaciones deberán adaptarse, muy pocos están dispuestos a admitir que esto implica abandonar uno de los principios de gestión más extendidos del último medio siglo: la toma de decisiones por consenso. Las empresas que sobrevivan a la próxima década serán aquellas que tengan el valor de cambiar la forma en que se toman las decisiones.
En su momento, la gestión por consenso fue una respuesta racional a la complejidad. A medida que las organizaciones crecían, se globalizaban y se volvían multidisciplinares, y que el trabajo intelectual sustituía al trabajo físico, las estructuras de mando y control de la gestión industrial inicial dieron paso a la toma de decisiones distribuida, la coordinación entre las partes interesadas y la elección “socializada”. El consenso se convirtió en el sello distintivo de las empresas modernas. Sin embargo, este enfoque tiene dos debilidades importantes.
La primera es la velocidad. Las decisiones pasan por un sinfín de abogados, equipos de marketing, relaciones públicas, relaciones con los inversionistas, gestores de riesgos y departamentos de cumplimiento normativo, cada uno de los cuales tiene incentivos para mitigar el riesgo personal y organizacional. Las iniciativas audaces pierden su carácter innovador, el tiempo de reacción se ralentiza y la empresa optimiza la capacidad de defender sus decisiones en lugar de la rapidez. La gestión por consenso es la cultura de las aguas tranquilas: colaborativa, adversa al riesgo y orientada a la estabilidad más que a la velocidad.
La segunda es que distorsiona la información. En cada etapa del proceso de consenso, los intermediarios filtran e interpretan la información, y las señales se degradan. Para cuando llega a la alta dirección, la información ha sido curada, suavizada y despojada de las señales débiles que a menudo contienen pistas críticas para definir la estrategia óptima. Después, el liderazgo comete el grave error de confiar en ese resultado.
La IA nos empuja a aguas más turbulentas y convierte ambas debilidades en riesgos críticos. En el primer caso, porque acelera rápidamente la velocidad a la que las organizaciones pueden (y deben) operar. En el segundo, porque cuanto más acelera la IA los ciclos de decisión, el hecho de trabajar con más información filtrada y degradada (el tipo de distorsión que genera el consenso) se convierte en una desventaja crítica. En conjunto, esto crea una empresa lenta y ciega: una combinación peligrosa en cualquier época, pero fatal en la era de la IA.
De cara al futuro, el éxito dependerá de la agilidad organizacional: la velocidad con la que las empresas identifican señales, toman decisiones y las ejecutan. Esto es lo que recomendamos a los líderes hacer ahora mismo.
La arquitectura de la velocidad
Los líderes deben rediseñar sus organizaciones en torno a una arquitectura distinta de toma de decisiones e invertir en sistemas de información avanzados habilitados por IA. Proponemos dos cambios estructurales que las juntas directivas y los CEOs pueden implementar de inmediato.
— El “scrum autónomo”. La mayoría de las empresas permite que los equipos pequeños hagan recomendaciones. Las organizaciones de alta velocidad les permiten actuar. Esto, por supuesto, requiere reajustar las prioridades, además de modificar la estructura de toma de decisiones. El liderazgo debe estar dispuesto a tolerar errores más frecuentes a cambio de velocidad e innovación, y a valorar las estrategias bien pensadas incluso cuando fracasan. También exige que los líderes cedan poder.
Desde nuestra perspectiva, estos intercambios son esenciales. Aunque los sensores avanzados y los sistemas de información sólidos aportan gran parte de la solución, los equipos compactos con objetivos claramente definidos generan mejores resultados. Por ello, los scrums de entre seis y ocho personas (interdisciplinarios, con autonomía y libres de las cadenas burocráticas de aprobación) deberían convertirse en la norma empresarial, no en la excepción. Los equipos scrum tradicionales recomiendan y escalan; el scrum autónomo se hace responsable de los resultados. El cambio de un rol consultivo a uno con autoridad de decisión es crítico, porque cada nivel de aprobación introduce fricción. El papel del liderazgo es proporcionar el entorno de datos y las herramientas que permitan a los equipos scrum tomar buenas decisiones, así como exigir que cualquier veto se base en argumentos fundamentados y con plazos concretos.
Los riesgos de que esta arquitectura produzca una decisión subóptima son menores frente a la parálisis de una deliberación interminable. Los agentes de IA equipan al scrum autónomo con un “ejército” de especialistas, conocimiento profundo en distintas materias y retroalimentación casi instantánea sobre qué acciones están generando resultados positivos.
— El marco OVIS para los derechos de decisión. Cuando las decisiones son resultado del consenso, la rendición de cuentas se vuelve difusa. En el marco OVIS, una persona es la responsable (Owner) de la decisión. Dos o tres personas pueden vetarla (Veto) o influir en ella (Influence). Todos los demás apoyan (Support) el resultado. OVIS elimina la ambigüedad sobre quién decide, que es el principal mecanismo por el que se perpetúa la cultura del consenso. Cuando la rendición de cuentas se difumina, la velocidad es imposible.
En la práctica, la autoridad de veto corresponde a uno o dos tomadores de decisión que pueden bloquear formalmente una elección. La influencia pertenece a quienes deben ser considerados por el responsable, pero cuya aprobación no es necesaria. El responsable es quien rinde cuentas por el resultado, y esa responsabilidad es lo que hace que el sistema funcione. Este marco OVIS aclara roles, acelera la toma de decisiones y elimina (o al menos reduce significativamente) el “veto silencioso”, que algunos colegas ejercen a partir de la creencia individual de que “esto debe parar”.
Somos partidarios del aforismo de gestión generalmente atribuido a Jeff Bezos: “Discrepe y comprométase”. El marco OVIS proporciona una estructura (con funciones y responsabilidades bien definidas) para disentir. Y luego otorga el poder de decisión al “responsable”, obligando a todos los demás a comprometerse con esa decisión. La IA no tomará la decisión, pero puede organizar la información, simular resultados y cuestionar supuestos.
Lo que las juntas directivas deben exigir
Si bien el CEO y su equipo directivo deben ejecutar estos cambios, es poco probable que ocurra sin una junta directiva formada por personas que crean firmemente en ellos, sin el recelo que suelen generar los mandatos radicales. La mayoría de los CEOs actuales son reacios a cambiar de rumbo de forma abrupta, a confrontar al equipo que han construido con tanto esfuerzo o a destituir a quienes no pueden adaptarse. La IA no tolerará nada de esto, y los competidores serán implacables al momento de capturar participación de mercado.
Si las juntas directivas se basan en informes filtrados y aprobados por comités que proceden de la alta dirección, no están ejerciendo su función de gobernanza, sino que están perpetuando el campo de distorsión. El deber fiduciario de supervisión ahora exige un acceso sin filtros a señales en tiempo real que eludan los resúmenes ejecutivos, como experimentos breves y acotados con métricas de éxito claras y una rendición de cuentas definida.
Tener más información no es una invitación a intervenir en exceso. La postura por defecto debería ser empoderar al scrum autónomo y no interferir, reservando las deliberaciones de la junta directiva para adquisiciones relevantes, contrataciones que definan la cultura empresarial y dilemas éticos.
Sin embargo, el nivel de riesgo en estas decisiones es extraordinariamente alto en este momento. En periodos de transformación industrial (y la IA puede ser la más trascendental en una generación), estas decisiones redefinen la trayectoria de la organización durante años, transformando simultáneamente la estrategia, la fuerza laboral y las operaciones. Si se acierta, en retrospectiva parece genialidad. Si se falla, y sin señales tempranas y sin filtrar, las correcciones pueden llegar demasiado tarde para tener importancia.
Lo que las juntas directivas deben preguntarse es: ¿Contamos con un equipo directivo capaz de decidir y ejecutar a esta velocidad? Los ejecutivos que prosperen en este entorno se sentirán cómodos (incluso entusiasmados) tomando decisiones relevantes con información incompleta. Confiarán más en las señales que en la intuición, en la velocidad más que en el proceso, y en equipos pequeños más que en el consenso. Exigirán un entorno de retroalimentación continua y entenderán que el mayor error no es tomar una decisión equivocada, sino no tomar ninguna.
La gran reorganización impulsada por la IA será ganada por quienes tengan la claridad para entender lo que exige este nuevo entorno y el valor para construirlo.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Artificial intelligence is bringing about an organizational reckoning. While most leaders probably agree that their organizations will need to adapt, too few are willing to admit that this will require them to abandon one of the most pervasive management principles of the past half-century: decision-making by consensus. The companies that survive the next decade will be those that have the courage to abandon how decisions get made.
Consensus management was, in its time, a rational response to complexity. As organizations grew larger, became global and multidisciplinary, and as knowledge work displaced physical labor, the command-and-control structures of early industrial management gave way to distributed decision-making, stakeholder alignment and “socialized” choice. Consensus became the hallmark of modern organizations.
There are two important weaknesses to this approach, however.
The first is speed. Decisions pass through gaggles of lawyers, marketing teams, public relations, investor relations, risk managers and compliance, each of whom is incentivized to mitigate personal and organizational risk. Audacious initiatives get their edges smoothed, reaction time slows and the organization optimizes for defensibility rather than speed. Consensus management is the culture of calmer waters: collegial, risk-averse and optimized for stability rather than speed.
The second is that it distorts information. At each stage of the consensus process, gatekeepers filter and interpret information, and signals degrade. By the time it reaches the C-suite, information has been curated, smoothed and stripped of the weak signals that often harbor critical clues to the optimal strategy. Leadership then makes the compounding mistake of trusting the output.
AI pushes us into rougher waters and turns both weaknesses into critical liabilities. On the first, because it rapidly accelerates the speed at which companies can — and must — operate. And on the second, because the more AI accelerates decision cycles, the more working from filtered, degraded information — the kinds of distortions consensus management creates —turns into a critical liability. Together, they create an organization that is both slow and blind — a dangerous combination in any era, but fatal post-AI.
Looking ahead, success will depend on organizational agility: the speed at which companies identify signals, make decisions and execute. Here’s what we’d recommend leaders do now.
THE ARCHITECTURE OF SPEED
Leaders need to redesign their organizations around a different decision-making architecture, and to invest in advanced AI-enabled information systems. We propose two structural changes that boards and CEOs can implement immediately.
THE “AUTONOMOUS SCRUM” — Most organizations give small teams permission to recommend. High-velocity organizations give them permission to act. This, of course, requires rebalancing priorities in addition to changing the decision-making architecture. Leadership needs to be willing to tolerate more frequent missteps in favor of speed and innovation, and celebrate thoughtful strategies even when they fail. It also demands that leadership cede power.
In our view, these tradeoffs are essential. While forward sensors and solid information systems provide much of the solution, tight teams with narrowly defined objectives produce better outcomes. As such, scrums of six to eight people — interdisciplinary, empowered and unshackled by bureaucratic approval chains — should become the organizational default, not the exception. Traditional scrum teams recommend and escalate; the Autonomous Scrum owns outcomes. The shift from advisory to decision authority is critical, because every layer of approval is a form of impedance. Leadership’s role is to provide the data environment and tools in which scrums can make good decisions, and to require a time-bound, evidence-backed case for any veto.
The risks of this architecture producing a suboptimal decision pale against the paralysis of endless deliberation. AI agents equip the Autonomous Scrum with an army of savants, deep subject matter expertise and almost instantaneous feedback on what actions are producing positive results.
THE OVIS FRAMEWORK FOR DECISION RIGHTS — When decisions are the result of consensus, accountability is illusive. In the OVIS framework, one person Owns the decision. Two or three people Veto or Influence it. Everyone else Supports the outcome. OVIS eliminates the ambiguity about who decides, which is the primary mechanism by which consensus culture perpetuates itself. When accountability is diffused, speed is impossible.
In practice, Veto authority belongs to one or two decision-makers who can formally block a choice. Influence belongs to those whose input the Owner must consider but whose approval is not required. The Owner is accountable for the outcome and that accountability is what makes the system work. This OVIS framework clarifies roles, accelerates decision-making and eliminates — or at least materially reduces — the pocket veto, which some colleague employs out of an individual belief that “this must stop.”
We are fans of the management aphorism usually attributed to Jeff Bezos: “Disagree and Commit.” The OVIS framework gives a structure — defined roles and responsibilities — to disagreeing. And then hands the decision power to the “O,” compelling everyone else to commit to that decision. AI will not produce the decision, but it can marshal the information, simulate the outcome and challenge assumptions.
WHAT BOARDS MUST DEMAND
While the CEO and her management team must execute these changes, it is unlikely to happen without a board of true believers — devoid of the discomfort of radical mandates. Most incumbent CEOs are loath to pivot abruptly, to take on the team they painstakingly built or to remove those who can’t adapt. AI will tolerate none of this and competitors will be ruthless in seizing market share.
If boards are working off filtered, committee-approved reports from the C-suite they are not exercising governance, they are perpetuating the distortion field. The fiduciary duty of oversight now requires unfiltered access to real-time signals that bypass executive summary, such as short, bounded experiments with clear success metrics and accountability.
More information isn’t an invitation to meddle. The default position should be to empower the Autonomous Scrum and get out of the way, and reserve full board deliberation for major acquisitions, culture-defining hires and ethical dilemmas. But the stakes of these decisions are incredibly high right now. At moments of industrial transformation — and AI may be the most consequential in a generation — these decisions reset organizational trajectory for years, reshaping strategy, workforce and operations simultaneously. Get it right and it looks like genius in hindsight. Get it wrong, and without early, unfiltered signals, course corrections can come too late to matter.
What boards need to ask is: Do we have a leadership team capable of deciding and executing at this pace? The executives who thrive in this environment will be comfortable — even excited — making consequential decisions on incomplete information. They will trust signals over instinct, speed over process and small teams over consensus. They will demand a world of continuous feedback loops and recognize that the greatest sin is not making the wrong call but making no call at all.
The Great AI Reorganization will be won by those with the clarity to see what the new environment demands, and the courage to build it.
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