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ctuar con base en la retroalimentación de los empleados es un medio clave para que los líderes crezcan y mejoren. Sin embargo, saber qué hacer con esa retroalimentación puede ser complicado: ¿Debería implementar cambios de inmediato para que los empleados sientan que fueron escuchados? ¿Debería reconocer estos cambios, o eso lo hará parecer débil?

En un artículo de investigación reciente publicado en el Academy of Management Journal, examinamos la forma en que los empleados evalúan los cambios realizados por sus líderes en respuesta a la retroalimentación. Comprobamos que no todos los cambios son recibidos con agrado. Por el contrario, algunos se interpretan como una señal de que el líder carece de autenticidad, es decir, que sus esfuerzos por mejorar son a medias y poco sinceros.

La percepción de autenticidad es fundamental para un liderazgo eficaz, ya que los líderes auténticos transmiten confianza, generan compromiso y fomentan la colaboración. Nuestro trabajo identifica un factor crítico que explica estos juicios: la rapidez con la que ocurre el cambio. Este hallazgo tiene implicaciones significativas para los líderes que buscan abordar la retroalimentación de los empleados: la forma en que decidan responder puede determinar si los demás valoran la sinceridad de sus esfuerzos. Después de todo, ¿quién quiere esforzarse en mejorar si las personas no creen que el cambio es genuino?

¿Cómo responder a la retroalimentación?

¿Cómo deberían los líderes cambiar su comportamiento en respuesta a la retroalimentación de los empleados? Aunque nuestra investigación sugiere que depende del contexto, existen varias estrategias que pueden ayudar a los líderes a garantizar que se aprecien sus esfuerzos sinceros, independientemente de si un problema requiere una solución rápida o un cambio más complejo.

Tómese un momento para hacer una pausa y reflexionar.

Los líderes tienden a estar orientados a la acción. Para muchos de ellos, adoptar un enfoque más metódico implicará paciencia y disciplina. Pero esto puede ser precisamente lo que se necesita para transmitir a los empleados que el líder realmente está respondiendo y no solo reaccionando.

Practicar la conciencia y la regulación emocional durante el proceso de retroalimentación debería formar parte de su ecuación. En Netflix, se anima a los empleados a compartir sus inquietudes directamente con los líderes y, a su vez, se anima a los líderes a mostrar apertura a la retroalimentación (no actitud defensiva). Esto significa responder primero a la retroalimentación desde una postura de atención plena. Pregúntese: si la retroalimentación contiene información clave sobre aspectos en los que estoy fallando, ¿cómo puedo recibirla sin ego? ¿Cómo puedo honrar el valor que implica compartir esta retroalimentación? ¿Qué puntos ciegos revela? ¿Cómo pueden estos aprendizajes ayudarme a mejorar como líder y qué necesitaría hacer para transmitirlos a mi equipo? Aunque es un reto, los líderes que se toman el tiempo para hacer una pausa, reflexionar y responder con cuidado a lo largo del proceso de cambio pueden ser percibidos por sus empleados como más auténticos.

Explique su razonamiento.

En algunos casos, es posible que los líderes no puedan cambiar su comportamiento al ritmo que sus empleados considerarían más auténtico. Si cree que la retroalimentación exige una respuesta inmediata, intente acompañar el cambio de comportamiento con una explicación clara de por qué se está produciendo tan rápidamente.

Los investigadores han descubierto que cuando los supervisores explican por qué decidieron no respaldar una sugerencia de un empleado, es más probable que los empleados vuelvan a expresar sus ideas, fomentando así un ciclo continuo de retroalimentación. Del mismo modo, los líderes pueden ajustar la autenticidad percibida de sus esfuerzos de cambio al explicar cómo dicho cambio puede requerir menos tiempo del que los empleados suponen. Compartir esta información de manera proactiva puede ayudar a los líderes a implementar estos cambios con mayor rapidez, maximizando tanto su capacidad de respuesta percibida como su sinceridad.

Proporcionar una explicación sobre el ritmo del cambio también puede ayudar a cultivar una cultura de recopilación de retroalimentación constructiva. En Adobe, se anima a los empleados a dar y recibir retroalimentación en tiempo real para mejorar la capacidad de respuesta de líderes y miembros del equipo. Herramientas como las encuestas rápidas ayudan a sistematizar estos procesos, asegurando que los líderes tengan oportunidades regulares para responder a las inquietudes con sus explicaciones y los cambios correspondientes.

Además, algunos cambios pueden ser más o menos visibles que otros. Recomendamos que los líderes compartan información detallada sobre por qué y cómo están decidiendo adoptar un nuevo comportamiento: qué pretenden hacer, por qué es importante, y cómo planean implementar y mantener los cambios a largo plazo. Dado que investigaciones recientes muestran que los líderes tienden a comunicar menos de lo necesario, informar a los empleados sobre la lógica que sustenta la decisión de cambiar o articular claramente que la idea de un cambio similar ya “estaba en proceso” puede satisfacer su creencia de que “un cambio verdadero lleva tiempo”.

Sea consciente de sus respuestas verbales y no verbales ante la retroalimentación.

Una salvedad de los hallazgos de nuestra investigación es que se basan en la percepción de los empleados. Por supuesto, los líderes pueden creer que los cambios que realizan en respuesta a la retroalimentación son auténticos (¡y puede que efectivamente lo sean!). Sin embargo, las señales en las que los líderes confían para demostrar su autenticidad pueden no corresponder a las señales en las que los seguidores se basan para juzgar la autenticidad de un líder.

Como parte de nuestro estudio, también realizamos una breve encuesta con un panel de ejecutivos. Les pedimos que recurrieran a sus propias experiencias como líderes y empleados para describir un cambio auténtico o inauténtico. Los ejecutivos señalaron que los cambios parecen más auténticos cuando los líderes prestan mucha atención tanto a sus respuestas verbales como no verbales ante las inquietudes de los empleados. Por ejemplo, los líderes que hacen preguntas de seguimiento para aclarar la retroalimentación antes de actuar transmiten un interés genuino. Buscar más información envía a los empleados la señal de que el líder planea cambiar su comportamiento porque “quiere hacerlo” y no porque “tiene que hacerlo”. Además, los ejecutivos sugirieron que el tono y el lenguaje corporal con los que los líderes responden a la retroalimentación son cruciales. Como señaló uno de los ejecutivos, la retroalimentación es un “regalo”. Los líderes deberían evitar actuar como si quisieran devolver ese regalo. En su lugar, tomarse el tiempo para expresar gratitud puede contribuir en gran medida a convencer a los empleados de que la solicitud de cambio será atendida con seriedad y honestidad.

El objetivo, entonces, no es ralentizar indefinidamente el proceso de cambio de comportamiento, sino tomarse el tiempo necesario para resaltar la propia intención y establecer claramente las expectativas de los empleados. Cuando los líderes aclaran y comunican que un cambio (ya sea rápido o gradual) ha sido considerado de forma reflexiva y surge de una motivación sincera, envían la señal de que su nuevo patrón de comportamiento está alineado con sus valores fundamentales y su sentido de identidad. Esto puede reforzar una cultura de mejora continua, que se traduce en un mayor compromiso y mejor desempeño por parte de los empleados.

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l cierre de 2023, la empresa californiana de chips Nvidia anunció otro trimestre de ventas récord. La compañía, cuyo éxito ha sido impulsado por el auge de la IA, ahora posee aproximadamente el 80% de la cuota de mercado global de chips semiconductores GPU.

Sin embargo, su competidora Intel, también fabricante de semiconductores, no tuvo la misma suerte. Aunque al momento de escribir esto ha experimentado un aumento inesperado en sus ganancias trimestrales, la compañía ha tenido dificultades durante años. Intentó un cambio de dirección con un nuevo CEO en 2021 y, en los primeros tres meses de 2023, registró la mayor pérdida trimestral de su historia.

Hasta hace relativamente poco, Intel estaba muy por delante de rivales como Nvidia en la carrera de los semiconductores. Hace cinco años, el valor empresarial (EV, por sus siglas en inglés) de la compañía, de 226 mil millones de dólares, eclipsaba los 76 mil millones de Nvidia, según el análisis de mi equipo basado en datos de Value Line. Desde entonces, Nvidia ha cuadruplicado su valor hasta alcanzar los 315 mil millones, mientras que el EV de Intel se ha reducido a 218 mil millones. Esto significa que Nvidia ha registrado un crecimiento promedio anual de ingresos superior al 20%, mientras que los ingresos de Intel se han mantenido estables.

Entonces, ¿cómo ha logrado Nvidia superar de manera tan contundente a su competidor? Por supuesto, hay una combinación de factores en juego, pero la investigación sugiere que el uso por parte de Nvidia de uno de los seis conceptos estratégicos emergentes (que en conjunto están cambiando radicalmente la manera en que las compañías de diversas industrias aseguran su ventaja competitiva) podría ser un factor significativo en su éxito.

1. Aproveche la vía de acceso de alguien más

La asociación de Nvidia con la empresa británica de diseño de software ARM Holdings es un gran ejemplo de esta estrategia. La colaboración es una relación simbiótica centrada en integrar las capacidades de aprendizaje profundo e IA de Nvidia con los diseños de procesadores energéticamente eficientes de ARM. Esto permite a Nvidia aprovechar el amplio alcance de ARM en diversos sectores tecnológicos, como la informática móvil y los vehículos autónomos, donde la eficiencia energética y la movilidad son clave.

Las organizaciones también pueden crear valor convirtiéndose en la vía de acceso. Amazon, por ejemplo, construyó su oferta Alexa para que fuera un canal para otros proveedores. Como señala el profesor de estrategia Mohan Subramanium en su artículo “How Smart Products Create Connected Customers”, el valor de ser la vía de acceso se amplía a medida que se multiplica el valor de los datos procedentes de las interacciones digitales con los clientes.

2. Asóciese con un tercero

Microsoft decidió hacer que Office estuviera disponible en los dispositivos iOS de Apple en 2014. Esta asociación con Apple, que antes era un rival, significó más que una nueva oferta de producto: representó la culminación de un cambio de paradigma en el enfoque estratégico de Microsoft, alineándose con las tendencias emergentes destacadas en nuestro análisis. Bob Muglia, expresidente de la división de servidores y herramientas de Microsoft, describió este cambio como una transición de una mentalidad “centrada en dispositivos” a una “centrada en servicios”.

Microsoft ahora aprovecha con mayor entusiasmo las oportunidades de colaborar con socios que tienen áreas de competencia superpuestas, por ejemplo, Adobe, Salesforce y Google. La inversión multimillonaria de la empresa en Open-AI es quizás el ejemplo reciente más significativo de esta mentalidad.

3. Revele su estrategia

Deere & Co adoptó estratégicamente este concepto de “revelar su estrategia” al invertir abiertamente en tecnologías de agricultura de precisión. En medio de una revolución tecnológica en el sector agrícola, Deere & Co no solo se adaptó, sino que lideró el cambio. Realizó inversiones significativas no solo en crear y adquirir tecnología de agricultura de precisión, sino también en construir un movimiento. Ya sea anunciando públicamente asociaciones con startups agrotecnológicas o con Space-X para ofrecer servicios de comunicación satelital a agricultores, lanzando colaboraciones emergentes en agrotecnología, dando conferencias en eventos de agricultura y tecnología (como el CES), publicando continuamente noticias en su página dedicada a la tecnología agrícola y a través de plataformas mediáticas desde CNBC hasta Barrons, la compañía es mucho más activa que sus competidores en comunicar su visión de agricultura inteligente.

Esta transparencia estratégica no se limita únicamente a la innovación: fue una jugada calculada por parte de Deere & Co para influir en las tendencias del mercado, guiar las expectativas de los clientes y mantener una ventaja competitiva en el cambiante panorama de la tecnología agrícola.

4. Sea bueno

La iniciativa “Beyond Cash” de Mastercard ejemplifica este concepto, marcando un cambio estratégico significativo hacia la promoción del avance socioeconómico. La iniciativa surgió cuando Mastercard se dio cuenta de que su mayor oportunidad de mercado no era quitar participación a otras empresas de pago, sino al efectivo. La campaña sentó las bases para una transformación que ha ido más allá de la simple diversificación de servicios, demostrando un compromiso por crear un mundo en el que cualquiera pueda realizar transacciones digitales, reduciendo la dependencia del efectivo y los costos sociales que las economías basadas en efectivo pueden generar.

Este enfoque tiene un impacto especial en las poblaciones con acceso limitado (o sin acceso) a servicios bancarios, y refleja la comprensión de Mastercard del papel influyente que puede desempeñar al aprovechar su red global y tecnología para fomentar un panorama económico sostenible e inclusivo. Al adoptar la estrategia de “ser bueno”, la empresa está demostrando que el éxito corporativo está cada vez más vinculado a la capacidad de generar un impacto social positivo.

5. Deje que la competencia vaya primero

Históricamente, las empresas buscaban la “ventaja del primer movimiento” por los beneficios que ofrecía (como la creación de una ventaja tecnológica, el establecimiento de un reconocimiento y una lealtad temprana hacia la marca, el control de los recursos y canales, y el aumento de los costos de cambio o las barreras de entrada). Pero el cálculo está cambiando. Gracias a una mayor accesibilidad de los datos sobre la adopción por parte de los clientes, la disminución de la fidelidad a la marca, la reducción de los costos de cambio y la disminución de los plazos de lanzamiento de los productos, ser el primero ya no supone una ventaja tan significativa. En cambio, dejar que otros prueben el mercado y la tecnología, y estar preparado para adelantarlos si se demuestra que existe una oportunidad, puede ser un mejor enfoque.

Durante un periodo considerable, Ferrari se mantuvo firme en su declaración de que no produciría un vehículo utilitario deportivo (SUV, por sus siglas en inglés). Sus rivales tradicionales, por otro lado, tomaron un camino distinto. Cuando la dinámica del mercado evolucionó, Ferrari reevaluó su posición. El fabricante italiano reconoció que el mercado de SUVs de lujo presentaba una oportunidad única de crecimiento y diversificación. Además, observaron las experiencias de sus competidores, quienes ya habían incursionado en el segmento, y aprendieron valiosas lecciones.

6. Adopte ataques a pequeña escala

Los mercados también se están volviendo más impredecibles, y las preferencias de los clientes evolucionan rápidamente, haciendo que la planificación a largo plazo sea menos precisa. El enfoque de “actuar, aprender, construir” les da a las empresas la agilidad para responder rápidamente a los cambios del mercado y adaptar su oferta en función de la retroalimentación del cliente. Experimentar a menor escala también ayuda a las compañías a gestionar el riesgo de manera efectiva, permitiéndoles probar hipótesis e identificar posibles obstáculos antes de comprometer recursos significativos.

El enfoque de Tesla para la fabricación de baterías es un caso real ejemplar. La compañía adoptó un enfoque modular para construir su fábrica de baterías de 5 mil millones de dólares en Nevada. En lugar de esperar a que toda la instalación estuviera operativa, Tesla construyó la gigafábrica en unidades discretas y funcionales o “bloques”. Cada bloque podía iniciar producción tan pronto como se completaba, reduciendo significativamente el tiempo necesario para generar ingresos. Este enfoque modular no solo aceleró el cronograma de producción, sino que también permitió a Tesla aprender y mejorar con cada bloque sucesivo, logrando ciclos de producción más rápidos y eficientes.

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urante gran parte de la última década, los empleados han tenido una influencia sin precedentes en el lugar de trabajo. Un mercado laboral ajustado, niveles récord de desempleo y un nuevo énfasis en la flexibilidad laboral obligaron a las organizaciones a competir por el talento, ofreciendo mejores salarios, beneficios y entornos de trabajo.

Esa era se está desvaneciendo, y el equilibrio de poder está regresando a los empleadores. Con una tasa de desempleo estable en un 4% y la disminución de ofertas de trabajo, algunos líderes están aprovechando el momento para endurecer las políticas de flexibilidad, reducir los esfuerzos en diversidad, equidad e inclusión (DEI) y recortar los programas de bienestar para los empleados.

En el pasado, hemos visto que cuando los empleadores abusan de su ventaja, pagan las consecuencias en forma de mayor rotación de personal, daño reputacional y declives en el desempeño a largo plazo. Ahora que el “poder ha vuelto”, los líderes deben decidir cómo ejercerlo. A continuación, presentamos tres errores que deben evitar mientras se encuentran en la posición favorable, y qué hacer en su lugar.

1. Microgestión, hipervigilancia y controles rígidos.

Uno de los primeros signos de que los empleadores se sienten nuevamente empoderados es el aumento de la microgestión y la vigilancia. Después de años de trabajo remoto e híbrido, las empresas ahora están obligando a los empleados a regresar a la oficina, a menudo con estrictas herramientas de monitoreo y rígidas políticas presenciales. La lógica detrás de esto es algo como: “Cuantas más personas tengamos en la oficina, mayor será la responsabilidad y la colaboración”.

Sin embargo, no es tan simple. Cuando los empleados se sienten vigilados (en lugar de que se confíe en ellos), su compromiso se desploma. En lugar de centrarse en su trabajo, se enfocan en evitar el escrutinio. En lugar de motivar un alto desempeño, la hipervigilancia genera una cultura de miedo y resentimiento. Y cuando el mercado cambia, los empleados que han soportado años de desconfianza lo recordarán, y se irán a empresas que los empoderen (en lugar de controlarlos).

Qué hacer en su lugar

Los mejores líderes no optan por el control, sino que crean las condiciones para el rendimiento.

Deben resistir la tentación de controlar todos los aspectos de la jornada de un empleado y, en su lugar, centrarse en los resultados, no en la actividad.

Haga de la autonomía la norma, no una recompensa.

La microgestión asume que los empleados deben demostrar que merecen autonomía. Revierta esa narrativa para que la autonomía sea la condición inicial, revocándola solo cuando sea necesario. Las investigaciones demuestran que los empleados con mayor autonomía son más productivos y tienen tasas más altas de compromiso, y que las empresas con mayores niveles de autonomía pueden ver un incremento en la rentabilidad.

Rediseñe las métricas de desempeño para medir el impacto, no la actividad.

Elimine las métricas de “tiempo cara a cara” y los rastreadores de movimiento del mouse, y reemplácelos con estructuras de responsabilidad basadas en el valor. Cree sistemas donde los equipos realicen un seguimiento de su propio progreso, presenten sus propios resultados y establezcan sus propios parámetros de desempeño.

Elimine las reuniones innecesarias antes que el trabajo remoto.

Los líderes quieren que la gente regrese a las oficinas, en parte porque las reuniones parecen ineficaces y perciben que la colaboración está rota. Sin embargo, una mala cultura de reuniones puede arruinar la colaboración, independientemente de la ubicación. Traslade la mayoría de sus actualizaciones de estado a canales asincrónicos. Reemplace las reuniones recurrentes con reuniones ágiles que aprovechen la IA: sesiones con plazos concretos, orientadas a resultados y diseñadas en torno a proyectos específicos, no sólo para llenar sillas.

2. Descuidar el bienestar de los empleados

Cuando el mercado laboral se contrae, algunos líderes creen que la seguridad financiera por sí sola es suficiente para retener a los trabajadores. Se eliminan los programas de bienestar, desaparecen las iniciativas de salud mental y la flexibilidad se desvanece de la noche a la mañana. La idea es que, debido a que los solicitantes de empleo superan en número a los puestos vacante, los trabajadores tolerarán el estrés adicional. Pero las crisis económicas no eliminan el agotamiento; lo exacerban. Las empresas que no invierten en el bienestar en tiempos difíciles suelen encontrarse luchando por reparar una fuerza laboral agotada una vez que el mercado laboral se recupera.

Qué hacer en su lugar

Las organizaciones deben reconocer que el bienestar no es un beneficio, sino una estrategia empresarial. Las empresas que priorizan la salud y la flexibilidad de los empleados retienen el talento por más tiempo y obtienen una mayor productividad.

Diseñe roles que no requieran recuperación.

El agotamiento no se soluciona con apps de yoga. Se soluciona estructurando el trabajo de manera que los empleados no necesiten recuperarse de él. Expectativas claras, prioridades que no cambien cada día y una capacitación continua para garantizar que los empleados estén equipados para cumplir con lo que se les pide son fundamentales para un trabajo que no agote a las personas.

Vincule la flexibilidad a los resultados, no a la asistencia.

Si su equipo está alcanzando sus objetivos, reconozca que el momento en que comienzan su jornada es menos relevante de lo que usted quiere creer. Según un estudio del NBER de 2022, los trabajadores híbridos son un 5% más productivos que los empleados de oficina a tiempo completo, y esa cifra es aún mayor en el caso de los trabajadores del conocimiento. Si una estructura rígida reduce el compromiso, no es solo una decisión de política interna, sino un riesgo para el negocio.

Integre el bienestar en el presupuesto, no en un memo.

Si su única iniciativa de bienestar consiste en enviar un correo electrónico diciendo “¡Cuídense!” mientras recorta discretamente los recursos de salud mental, no se sorprenda cuando las personas se cuiden a sí mismas renunciando, sin importar qué tan difícil parezca el mercado. Las empresas que tratan el bienestar como un costo operativo, en lugar de un beneficio de recursos humanos, logran mayor compromiso, menor rotación y un desempeño sostenido. Incluso las inversiones de bajo costo (como mañanas sin reuniones, políticas de horarios predecibles y apoyos económicos para salud mental) pueden marcar una diferencia real.

3. Adoptar una mentalidad de “trabajador reemplazable”.

Tal vez la tentación más peligrosa sea tratar a los empleados como fácilmente reemplazables y asumir que deberían estar agradecidos solo por tener un empleo. Esta mentalidad impulsa políticas rígidas, una gestión punitiva del desempeño y un desprecio tácito por las contribuciones de los empleados. Los trabajadores pueden quedarse por necesidad, pero dejan de dar lo mejor de sí. Se vuelven transaccionales, haciendo solo lo mínimo requerido. Y en cuanto tienen una mejor opción, la toman.

Qué hacer en su lugar

Las empresas que tratan a los empleados como si fueran desechables terminan atrapadas en ciclos de contratación de emergencia cuando la escasez de talento regresa. Haga de la retención y el compromiso de los empleados un KPI anual para los líderes, al mismo nivel que el crecimiento de ingresos y la rentabilidad.

Diseñe la retención como la fidelización del cliente.

Las empresas se obsesionan con la pérdida de clientes. Pero ¿cuántas analizan la rotación de empleados con el mismo nivel de detalle? Spotify utiliza la ciencia de datos para predecir el riesgo de renuncia y volver a involucrar proactivamente a los mejores talentos antes de que siquiera consideren irse. Los líderes que ven a los empleados como clientes diseñan culturas en las que la gente realmente quiere quedarse.

Rediseñe la movilidad interna para que quedarse sea más atractivo que irse.

Muchos empleados renuncian porque no ven una siguiente oportunidad dentro de la empresa. En lugar de permitir que los reclutadores externos se lleven a su mejor talento, facilite el crecimiento y la movilidad interna.

Vincule los bonos ejecutivos a la retención.

¿Quiere que la alta dirección se preocupe por retener a los mejores empleados? Haga que perder talento clave tenga un costo financiero para ellos. Adobe vincula parte de la compensación ejecutiva a los niveles de compromiso de los empleados, alineando los incentivos de liderazgo con la cultura, no solo con las ganancias a corto plazo.

Aprovechemos este punto de inflexión en la historia para poner fin a la lucha de poder entre empleados y empleadores. En su lugar, reconozcamos que la relación entre ambas partes debe ser mutuamente beneficiosa. A largo plazo, es del interés de todos dejar de verse como adversarios que buscan extraer el máximo provecho del otro y, en cambio, convertirse en aliados con un compromiso genuino para ayudarse mutuamente a prosperar y alcanzar el éxito.

E

n un mundo cada vez más impulsado por los datos, muchas empresas, incluidas Adobe, Morgan Stanley y Goldman Sachs, han tomado la sorprendente decisión de eliminar las evaluaciones de desempeño basadas en números. Algunas han optado por evaluaciones de desempeño más abiertas y basadas en la narrativa, mientras que otras han eliminado las evaluaciones por completo y, en su lugar, realizan “revisiones” regulares. El argumento para alejarse de las evaluaciones numéricas es sólido: Las revisiones narrativas de desempeño proporcionan un mayor contexto y pueden ofrecer a los empleados mejores formas de mejorar, al tiempo que destacan sus fortalezas particulares. Sin embargo, algunas empresas que han eliminado las evaluaciones numéricas han vuelto a crear clasificaciones “en la sombra”, en las que se ofrece retroalimentación narrativa a los empleados, pero se utilizan cifras internas para hacer un seguimiento del crecimiento o para tener una forma más objetiva de vincular el desempeño con las bonificaciones o los aumentos. Esto puede hacer que los empleados sientan que se les juzga en secreto, de maneras que no pueden combatir ni abordar.

Entonces, ¿cómo deberían las empresas realizar las evaluaciones de desempeño? ¿Los empleados realmente consideran que las estructuras narrativas son más alentadoras y motivadoras? ¿Existen circunstancias en las que los empleados prefieran las evaluaciones numéricas?

En una nueva investigación, publicada en Academy of Management Discoveries, realizamos una serie de estudios para determinar qué formato de evaluación consideran los empleados más justo y motivador. Aunque nuestros hallazgos sugieren que las evaluaciones narrativas suelen ser las mejores percibidas, también descubrimos que existen circunstancias en las que los empleados consideran que las evaluaciones numéricas son igualmente justas, incluso cuando se utilizan para determinar incentivos monetarios, como las bonificaciones.

Estos son nuestros hallazgos clave:

La evaluación narrativa se considera la más justa

En nuestros experimentos, la evaluación narrativa se calificó sistemáticamente como la más justa. Los empleados respondieron positivamente a la información detallada y contextual proporcionada en la evaluación, que a menudo incluía ejemplos específicos de comportamientos y acciones vinculados a los resultados del desempeño. Este formato permitió a los supervisores transmitir no solo lo que se logró, sino también cómo se logró, facilitando una comprensión y valoración más profundas de la retroalimentación, sin la distracción de los números. Y lo que es más importante, la evaluación narrativa se percibía como menos arbitraria, y los empleados probablemente la consideraron como una representativa de todo el espectro de desempeño, abordando tanto las fortalezas como las áreas de desarrollo de manera equilibrada.

Un componente narrativo es esencial para motivar a los empleados

También descubrimos que el impacto motivacional de la retroalimentación narrativa fue sustancial. Los empleados reportaron tener más claridad sobre cómo mejorar (y sentirse más inspirados y motivados para hacerlo) cuando la retroalimentación incluía elementos narrativos. Esto puede deberse a que las evaluaciones narrativas no solo evalúan el desempeño pasado, sino que también pueden utilizarse para establecer metas futuras y caminos de desarrollo. Debido a que la evaluación narrativa a menudo se percibe como más justa que la evaluación numérica, puede servir como refuerzo positivo para los empleados cuya moral y compromiso se ven influenciados por las percepciones de equidad, fortaleciendo así su compromiso con los objetivos personales y organizacionales.

Lecciones para las organizaciones

Nuestros hallazgos sugieren que el formato de la evaluación influye en las respuestas de los empleados de diversas maneras. Diferentes formatos ofrecen distintos niveles de detalle. La retroalimentación narrativa explica mejor el contexto y proporciona información personalizada que puede aclarar las expectativas de desempeño y mejorar la comprensión de los empleados sobre la lógica detrás de sus comentarios. Por otra parte, la retroalimentación numérica proporciona información más directa sobre el desempeño relativo y los aspectos en los que no se ha alcanzado el nivel exigido. Los empleados también pueden estar muy centrados en cómo la evaluación refleja su desempeño, ya sea de forma positiva o negativa, lo que puede afectar sus percepciones de justicia y motivación. A la luz de nuestros hallazgos, sugerimos que las organizaciones consideren varios factores clave al diseñar o mejorar sus prácticas de evaluación de desempeño.

Elección de un formato de evaluación

Nuestra investigación indica que la evaluación meramente numérica (sin componentes narrativos) no es lo ideal. Incluso las calificaciones numéricas de rango medio pueden hacer que los empleados se sientan evaluados negativamente y, por lo tanto, las perciban como injustas. Además, la falta de contexto puede dificultar que los empleados comprendan cómo mejorar. Aunque reemplazar la evaluación numérica con una narrativa puede resultar en un proceso que consume mucho tiempo o que resulta incómodo para los gerentes, particularmente al describir aspectos negativos del desempeño de un empleado, ofrece beneficios cruciales. Por otro lado, la evaluación exclusivamente narrativa evita que los empleados se sientan evaluados de forma demasiado negativa y, por lo tanto, mejora sus percepciones de justicia, las cuales están relacionadas con una menor rotación de personal, mayor satisfacción laboral, mayor compromiso organizacional y mayores manifestaciones de comportamientos de ciudadanía organizacional.

Equilibrio de los formatos de evaluación para satisfacer las necesidades organizacionales

A pesar de las ventajas de la evaluación narrativa para mejorar las percepciones de equidad, proporcionar únicamente comentarios narrativos no siempre es práctico. Las organizaciones a menudo necesitan vincular las evaluaciones de desempeño con resultados tangibles, como bonificaciones y promociones, lo que puede ser un desafío con solo las evaluaciones narrativas. En los casos en los que se utiliza únicamente la evaluación narrativa, los gerentes pueden recurrir a la creación de clasificaciones no oficiales o «en la sombra» para tomar decisiones sobre los resultados organizacionales, lo que puede generar percepciones de injusticia debido a la falta de transparencia. El enfoque combinado numérico-narrativo satisface una gama más amplia de necesidades, mejorando la transparencia al tiempo que proporciona información significativa y procesable al informar con precisión a los empleados sobre cuál es su situación.

Creación de consenso y transparencia

Un elemento fundamental para proporcionar información sobre el desempeño de manera efectiva, independientemente del formato, es establecer un consenso claro sobre los estándares de desempeño y mantener la transparencia durante todo el proceso. Este enfoque garantiza que los empleados acepten y se comprometan con la evaluación de forma constructiva, incluso cuando sea negativa. Muchas organizaciones facilitan esto a través de “sesiones de personal”, es decir, reuniones estratégicas donde los líderes se reúnen para discutir sobre el desempeño, desarrollo y potencial de los empleados. Estas sesiones garantizan que las decisiones sobre promociones y remuneraciones sean transparentes y se alineen con los objetivos estratégicos de la empresa.

Cómo entregar retroalimentación negativa sobre el desempeño

La entrega eficaz de retroalimentación negativa es fundamental para ayudar a los empleados a comprender cómo pueden mejorar y crecer. Aunque los empleados generalmente responden bien a la retroalimentación positiva, independientemente de cómo se entregue, la retroalimentación negativa puede provocar resistencia, actitud defensiva o incluso sentimientos de impotencia. Para los gerentes, entregar retroalimentación negativa puede ser desafiante e incómodo. Afortunadamente, la teoría de intervención de retroalimentación (F.I.T., por sus siglas en inglés) ofrece información valiosa para una entrega efectiva, sugiriendo que la retroalimentación debe ser específica y estar centrada en el comportamiento, evitando las críticas personales que puedan desencadenar una actitud defensiva. La F.I.T. enfatiza la importancia de alinear la retroalimentación con los valores y la perspectiva de un empleado para aumentar su receptividad y efectividad. Nuestra investigación muestra que la retroalimentación negativa puede parecer aún más negativa cuando se acompaña de números. Los gerentes deben tener esto en cuenta al entregar retroalimentación negativa. Las calificaciones numéricas pueden ser útiles para destacar áreas de mejora, pero también podrían amplificar involuntariamente las críticas.

La evaluación del desempeño es más que una tarea administrativa rutinaria, es una herramienta estratégica que da forma a la cultura organizacional y al compromiso de los empleados. Al igual que muchas otras prácticas de gestión, los sistemas de evaluación (ya sean narrativos o numéricos) nunca son perfectos, ni siquiera en las organizaciones líderes. Sin embargo, la gestión del desempeño no debe descuidarse solo porque no es perfecta. A medida que las organizaciones evolucionan, también deben hacerlo sus métodos para evaluar y comunicar el desempeño. Al aprovechar de manera eficaz tanto la evaluación numérica como la narrativa, las empresas pueden asegurarse no solo de medir con precisión el desempeño, sino también de involucrar y motivar a sus empleados de manera significativa.